跨国公司开展全球人才管理的动因研究综述
跨国公司是全球人才管理的主要组织形式，通过对全球人才管理与国际人才管理的比较，澄清全球人才管理的内涵，进而对跨国公司开展全球人才管理的动因进行综述和分析，最后，提出后续研究方向。
下载论文网 关键词：跨国公司 全球人才管理 国际人才管理 动因 一、引言 随着各国之间在经济上合作更加紧密，企业跨国经营已成为一种普遍的运营形态。
然而，组织运营的全球化，给跨国公司带来的更大的挑战是如何有效地进行全球人才管理进而保证组织有效运营。
尽管人才管理已经不再是一个陌生的属于，可是全球人才管理却是一个全新的研究领域，它从人才管理研究领域独立出来，表现出诸多的特性，而有关全球人才管理的完善的理论体系依然在探讨当中。
我们将全球人才管理理解为在全球范围内识别、吸引、保留高绩效、高潜力员工的战略行为。
本文首先剖析了全球人才管理与国际人才管理的差异，从而澄清全球人才管理的内涵，进而对跨国公司开展全球人才管理的动因进行分析，最后对后续研究方向进行了展望。
二、全球人才管理的内涵诠释 尽管近些年一些学者对全球人才管理研究表现出浓厚的兴趣，但是到目前为止，有关全球人才管理的界定依然并未得到公认，现实中经常将国际人才管理与全球人才管理两个概念混淆。
所以，全球人才管理的界定面临着两大挑战：一是该领域的学者需要从实践上、概念上和理论上澄清并且达成共识；二是需要对国际人才管理和全球人才管理加以区分（Scullion，2010）。
为了区分国际人才管理与全球人才管理的内涵，Ibraiz & Randall（2010）认为，全球人才管理和国际人力资源管理存在着三个重要的不同点。
对于多种多样的利益相关者来说，国际人力资源管理包含的层面更宽泛（Briscoe et al， 2009）。
利益相关者可以包括顾客、投资者、供应商、员工、社会以及组织本身。
然而可能会引起争论的是，只要有效的全球人才管理就可以改善跨国公司的效力，也可以影响同类的利益相关者，被全球人才管理影响最直接和影响最大的就是员工和组织本身。
由于具有更多的利益相关者，所以国际人力资源管理要比跨国公司所关注的吸引、发展和保留员工关注的内容更加广泛。
相应地，那些与员工和组织特别相关的因素（例如员工的斗志和忠诚度、组织的生产力和创新力等这些与全球人才管理活动相对应的标准）也应该被包含在全球人才管理范畴之内。
在国际人力资源管理方面，包括许多人力资源制度和实践，包括人力资源规划、招聘、补偿、培训与职业生涯发展、绩效评价、员工关系、医疗保险、社会保障（Briscoe等，2009；Dowling等， 2008）。
在每个制度和实践活动中，学者和专家们有许多可以选择和利用的话题和内容。
比较起来，全球人才管理则需要在每个活动中仅锁定一个主题的分支加以利用。
事实上，全球人才管理主要关注于人力资源规划、招聘、绩效评价、补偿与培训这几个人力资源制度和活动（Collings & Mellahi，2009）。
除了这三个主要的不同点之外，全球人才管理更加具有聚焦性和主题性，这与差异化管理和知识管理比较相似（Briscoeetal，2009；Lengnick—Hall & Andrade，2008；Scullion & Collings，2006）。
另外，全球人才管理研究者可以调查本领域，而不用给予多样化的利益相关者以特别的关注，也不用给予传统的与国际人力资源管理相联系的内容更多的关注。
在这样的模式下，我们就可以在国际人力资源管理的背景下开展全球人才管理研究。
在国际人力资源管理背景下的全球人才管理，能使未来的学者依据国际人力资源管理的研究成果，并且可以为全球人才管理提供可借鉴的理论和模型。
三、跨国公司的全球人才管理动因分析 从当前全球人才管理实践来看，跨国公司是实施全球人才管理的主要组织形式。
它对于跨国公司具有战略作用，一些研究跨国公司的学者们认为，跨国公司开展全球人才管理的原因主要有：一是跨国公司之间在进行全球人才竞争。
由于国际上有能力的经理人是全球业务成功的关键因素（Becker等，2004，Black & Gregersen，1999；Scullion，1994， 2001；Shen & Darby，2006；Stroh & Caligiuri，1998），跨国公司之间的人才竞争越来越激烈，而且已经由国家转向区域和全球的水平（Sparrow等，2004）。
随着更多的公司国际化，以及新兴市场的成长，管理人才的需求越来越大（Collings等，2007；Scullion等，2007）。
由于跨国公司的人才分布在全球不同的地区，跨国公司尤其应该重视人才管理以维持竞争优势（Ready & Conger，2007）。
跨国公司在全球运营中管理方面人才的招募与保留上遇到了很大的困难，为了获得全球人才集聚效应，跨国公司之间的竞争也越来越激烈（Stahl et al， 2007）。
近些年寻找并保留合适的管理人才来管理组织的全球运营越加困难（Gregersen等， 1998；Scullion， 1994；Scullion & Collings， 2006；Sloan等， 2003；Suutari， 2002）。
管理人才和专业人才的缺乏也成为跨国公司面临的主要人力资源挑战（Bj?rkman & Lervik，2007；Scullion & Starkey，2000）。
由于国际运营的公司对技术要求的越来越苛刻，跨国公司中人才管理也比国内公司更加复杂（Guthridge & Komm，2008），结果，在全球市场中失败的成本也可能更沉重（Sparrow， Brewster， & Harris， 2004）。
国际管理人才的匮乏成为全球战略执行中的重要约束条件（Cohn等， 2005；Scullion， 1994），尤其是领导人才的匮乏更是许多公司全球化运营中成功的主要障碍（Sparrow等， 2004；Stahl等，2007）。
四是新兴市场的成长也导致对能够进行跨文化和地区有效运营的杰出管理人才进一步需求（Scullion等， 2007）。
近些年来，为了获得竞争优势跨国公司一直在围绕着人才制定全球战略（Cohn等，2005；Scullion & Collings， 2006），研究表明，跨国公司时常无力识别谁是最佳人才以及最佳人才身处何地（Collings & Mellahi， 2009），所以对这种企业无法识别的资产进行管理就显得格外重要。
Becker & Huselid（2006）指出，跨国公司尤其关注的是如何能够确保未来领导者在全球范围内理解并管理复杂的运营活动及为差异化的市场提供服务，这样，为了维持人才供给，他们就开发了能力模型来描述领导者必须具备的能力，评述人才、继任计划和总裁开发方案。
跨国公司运营市场多样化的结果是面临新技术和更加强调创新挑战，过去的移居海外模式已经不足以弥补人才的缺乏，现有的观点认为组织应该远离民族中心主义和总部心态（Roberts等，1998）。
如今的人才已经由于雇主之间的人才竞争在国家、区域和全球水平更加富有流动性 （Sparrow等， 2004），知识转移更加重要（McDonnell等， 2009），从共同的组织流程和实践中在培训与开发中获得范围经济也变得很重要（Sparrow等， 2004），这一点对于管理和领导开发这些非技术层面更是真理（Briscoe等， 2008）。
正是由于这些原因，许多学者建议跨国公司应该关注全球人才管理系统。
另外，从事本土人才管理可能导致下属部门不顾及母公司而对他们自己的议程过度投入。
通过对人力资源文献分析，我们发现最有能力、最重要的员工（例如高潜力员工）将会得到组织最大的关注。
这样，将全球人才管理作为重要活动的跨国公司就会对高潜力的人才制定正式的继任计划和培养方案。
继任计划代表组织经过深思熟虑，为了确保关键位置领袖的连续性做出了系统性的努力（Rothwell， 1994）。
它是一个正式的开发计划，目的是开发管理层的能力以盖上公司业绩和提高利润。
具有这些系统的跨国公司要比没有这些系统的跨国公司更加懂得利用战略来管理人才，进行有效的绩效管理也是成功的全球人才管理系统中的重要部分。
在开发方面，Briscoe等（2008）建议跨国公司开发高潜力人才跨文化的意识、语言能力和全球管理能力。
提供国际经验是建立全球管理能力的最好办法之一（Gregersen等， 1998），这不仅仅指使用个人通讯网络，而是包括来自全球组织范围内的有才能的员工（McDonnell， 2008）。
跨国公司正在开发全球网络和关系，也在从公司的全球运营方面建立共同的公司管理文化，改善综合的管理技巧和不同国际市场中高潜力人才的知识水平（Stahl& Cerdin， 2004）。
在全球化经营的影响下，为了建立和维持竞争优势，跨国公司开展系统的人才管理，而人才竞争和人才短缺更是跨国公司在全球范围内进行人才管理的加速器。
四、研究展望 基于海外文献的综述，我们发现以下后续研究方向： 1.全球人才管理的理论框架研究。
包括全球人才管理的内涵、特征、效应、研究边界等，并且基于现有国际人力资源管理、战略人力资源管理和人才管理研究成果，为全球人才管理实践铺垫系统的理论框架和基础。
主要包括我国跨国公司全球人才管理战略实施模式、内容和效果的现状调查和分析，以及比较研究；我国跨国公司全球人才管理效果的实证检验，例如对组织绩效、竞争力等产生的影响研究等；考虑到国别差异可能对全球人才管理实践产生影响，所以后续研究还应包括我国跨国跨国公司全球人才管理的动因和影响因素研究。
由于全球人才管理的主要对象是全球人才，所以针对全球人才的相关研究是全球人才管理研究的基础，主要包括全球人才的界定、识别、吸引、激励和保留等。
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