跨文化管理3000字论文_企业跨文化管理论文
企业开展跨国营,是项极其错综复杂工程,而化因素其地位与影响是很重要。
【摘要】根据霍夫斯坦特跨化企业管理研究提出影响民族化权力距离、不确定性避免、人主义和集体主义、性格阳刚性和阴柔性四因素结合领导权变理论以人际导向、任导向两维采用加权赋分确定坐标方法对领导行进行了领导模式理论构建。
研究以期衡量和调整领导者素质和行方面提供定理论参考价值。
图分类 9 献标识码。
随着济全球化进程加速跨国、跨化交往活动日益频繁量跨国公司出现使得劳动力化背景多元化趋势日益明显企业管理者迫切要跨化条件下由化差异所产生各种矛盾和冲突从而有效地实现跨化沟通。
跨化(rlrl)又称交叉化(rlrl)是指具有两种不化背景群体交作用。
国部体价值观千差万别无法用种定型加以描述。
跨化管理学不是从体水平探讨化差异而是从从国或民族总样平水平探讨化差异性。
跨化企业管理(rlrl rr g)则指与企业化有关不化群体交作用程出现矛盾和冲突企业管理各职能加入对应化整合措施有效地这种矛盾和冲突从而高效地实现企业管理。
这就要作企业策核心领导者及进行领导角色换和观念重塑掌握跨化条件下营与管理技巧从而采取匹配领导行克异质化冲突实现卓有成效领导。
现代商业活动跨化团队工作和随产生知识共享问题是当前企业面临主要问题协作式学习、知识共享和络构建也相应成跨化管理新核心特别是跨化领导模式成现阶段许多学者研究话题和热。
试图抽离其他情景变量针对分析影响跨化企业管理因素基础上结合领导权变理论从理论上构建领导行与化情景匹配领导模式。
荷兰化协作研究所所长吉特霍夫斯坦特(G )教授根据他对0国企业工作人员所做量问卷调写了《化结局》(《lr'' qrl r rk Rl Vl》)提出了确定民族化特征四因素。
即权力距离(r )、不确定性避免(r v)、人主义与集体主义( vlllv)、性格阳刚性和阴柔性。
具体如下。
()权力距离。
权力距离化人们接纳了社会组织秩序下属对上司有强烈依附性人们心目理想上司是开明制君主是仁慈独裁者。
权力距离化人们力权力平衡员工参与策程较高下属其规定职责围有相应主权。
(二)不确定性避免。
对不明朗因素反应较弱情景人们对事物多端变化和相对知风险比较冷静行动规较松散并且不做控制努力。
对不明朗因素反应较强情景人们不愿容忍相异观不喜欢冒险而寻稳定和平静生活。
(三)人主义和集体主义。
崇尚人主义情景较重视人独立性并相信人定。
提倡集体主义情景较强调人群体义和责任而忽略了人社会权利。
(四)性格阳刚性和阴柔性。
阳刚情景人们公开承认我强调竞争重成就感、断力和事业成功。
阴柔情景人们重视人际关系和谐谦虚谨慎。
霍夫斯坦特认以上四种化因素对日常管理管理者领导方式会产生巨影响。
对企业领导方式影响因素是权力距离、人主义和集体主义。
不确定性避免、性格阳刚性和阴柔性则分别对企业组织结构和企业激励容影响较从而接影响企业领导方式。
二、领导权变理论。
美国俄亥俄州立学工商企业研究所教授多基尔(Rl gll)弗莱西曼 l)等人对领导效能进行了量研究发现创立结构(g rr)与关怀体谅( r)这两种领导行总能突显出并分别表现重视任和重视人际关系。
人领导行模式多采用任导向和人际导向这两维作基准。
但这两维都忽视了情景因素影响认识到这人们开始重视情景对有效领导影响这便是领导权变理论。
领导权变理论(g r Lr)管理学直是多角研究领导理论重其主要是探讨各种情景因素怎样影响领导者素质和行与领导成效关系。
认有效领导要随着组织所处外环境条件和形势随机应变不情景下要不素质和行才能达到有效领导;理论不认有能适用切情景唯佳领导方式而认不情景下要不素质和行才能达到有效领导。
跨化企业管理条件下对权力距离接受程、不确定性避免迫切程、人主义和集体主义、阳刚性和阴柔性都会对领导者素质和行产生重影响要达到有效领导就要依据情景不采取相匹配领导方式。
唯有如才能引导企业员工实现组织目标。
维确定。
采用多基尔和弗莱西曼创立任导向、人际导向作领导模式两基维即模式领导方式是依据情景变化关心人或者关心任这两方向波动直至某匹配才能达到效能优化。
如偏向任何边都不能发挥领导方式化效用因要这两维进行必要平衡才能使领导方式效用得以发挥。
进行跨化沟通根据对对方化了程可能出现三种情况完全陌生;有定了但简化或不准确;比较全面理。
这三种情况下,化差异可能影响沟通方式是不分别表现化迁移、化定势和逆化迁移。
化迁移。
化迁移,指跨化沟通,人们下识地用民族化标准和价值观念指导己言行和思想,并以标准评判他人言行和思想。
发生化迁移主要原因对化差异不了这种情况下,化迁移是种无识行;化迁移也可能是有识这主要是由化心主义。
化定势。
定势也称作定型指是人们对另群体成员所持有简单化看法。
化定势可能是由泛化而导致即断言群体每成员都具有整群体化特征。
也可能是由忽视化具有动态性和变迁性而引起。
由人信息处理能力有限了助不化人们相了,就必须概括化差异,建立某种化定型从这义上说定程化定势也是不可避免;然而这些定型对差异分概括或标签化又可能人地制造屏障,妨碍化交流和理。
3逆化迁移。
静态地看次具体沟通程如双方对对方化都无所知显然会出现以己人情况误把他乡做故乡发生化迁移但是如双方都对对方化很了并假定对方编码或码方式不变前提下适应对方编码和码规则不致问题只是换了种方式存。
这与化迁移很相似但是却以反向形式出现因称逆化迁移。
这种化培训,他们对异化有了定程了。
头脑建立起种培训基础上形成他们所认该化,即期待化。
由这种了通常是比较简括因而沟通就可能出现化定势;样这种了也不可能是面面俱到因而差异识空白处管理人员还是会有无地受到原化影响产生化迁移;随着管理人员与员工相了深入出真诚沟通愿望他们很可能会相体恤但是如不能就彼参与结构达成致那么就可能出现逆化迁移状况。
端正态,认真对待化差异。
不国和民族或国不地区存定化差异,这是客观事实,因相关企业管理者就必须端正态,要以积极心态寻发展。
积极心态保持己化特色和优势,但又不侵犯对方化。
只有这样,才能促进企业部上下级沟通与协作,减少由化冲突而带组织关系失谐。
发生跨化误,定要静下心慢慢想想己和对方化差别,这样,才能防止错误或急躁举动;还能因抛却身无力感,重新树立成功信心。
人与化关系就如鱼和水关系样鱼总是水里生活,但是常常识不到水存。
样,化是隐含,多数人并没有确切地识到他们民族化是如何塑造他们。
因,企业跨国营,要减少跨化带矛盾和冲突,除了采用和当地人进行交流方式外,还要尽量了当地人思维方式和行事习惯。
企业应该通有效培训,这些方面对管理层和部员工进行培养和训练,通化认识、化敏感性训练、语言学习、跨化沟通及处理跨化冲突技巧、地区环境模拟等方面培训,促进不化背景员工对公司营理念及习惯做法理。
3完善组织架构设计。
有利企业进行有效跨化沟通,可以企业组织机构里专门增设跨化管理心,设置专人专门责不化背景人员、群体或组织沟通和协调,消除不国籍、不化背景员工观念、心理和行方式等方面差异和偏见;加强化整合管理工作,促进员工相信任和理,企业营造种和谐氛围,促进不化相融合。
多元化团队国化问题。
其实不然多项研究表明跨化团队里有压力情况下队员会更趋国化如国队员会变成更加国人美国人更加美国人管理不团队绩效会变得塌糊涂。
建立高效跨国团队是很有挑战性任根据跨化团队建设验,些具体作法可以参考任前让跨化团队起做准备工作;设立共目标和远景;每队员对任都应有参与感并对结有共责任;对任组织结构和每人角色都要很清晰和清楚。
只有了不化差异背景前提下方面实际程不断加深对化差异了;另方面,沟通程保持问题识综合运用各种沟通技巧不断地化差异,才会不断推动跨化沟通顺利进行。
全球济发展逐渐进入了跨国营代许多跨国企业取得了济上突破但其又面临着管理上困惑其营管理质上是跨化营管理。
跨化管理(rlrl g)又称交叉化管理是指对涉及不化背景人、物、事管理基上是跨化营企业把政治、济、化上多样性结合起进行管理。
而企业跨国营增加了管理复杂性和营风险性建立科学、有效绩效评价体系亦是企业战略管理要。
了保证跨化环境下企业国际化战略顺利实施,建立合理跨国营绩效评估体系采用适当方法对跨国营绩效进行准确评估就显得尤必要。
相对国外研究而言国对跨化研究尚处起步阶段以理论探讨居多实证研究较少。
而基跨化管理角研究企业绩效管理还没有形成系统理论体系也很少有献把跨化因素作影响企业绩效评价独立部分进行研究。
因完全有必要将现有相关研究成运用到我国企业绩效评价研究以便对跨化化境营企业有所助。
指标体系建立。
指标确定。
跨化条件下企业绩效评价是按照定标准采用科学方法对企业进行全面评价其目助企业管理者更加深刻了企业以便能够及准确采取有效地管理手段。
借鉴国外学者对跨化管理下企业绩效评价指标体系研究成结合企业身实际情况并力遵循科学性、可比性、可行性、动态性原则设立了6级指标和59二级指标企业跨化管理绩效评价指标体系并根据指标体系容和结构建立递阶层次结构。
应用层次分析法进行分析。
层次分析法是将策有关因素分目标层、准则层、方案层等并基础上进行定性和定量分析策方法。
层次分析法步骤致包括建立层次结构模型、构造判断矩阵、确定权重、计算特征根、致性检验等。
权重确定。
首先确定六级指标对目标层权重邀请9位专分别对各级指标进行打分并依据调结建立各层次判断矩阵可得各级指标权重矩阵如表。
其。
即判断矩阵B满足致性检验营环境复杂性、跨化适应与利用、创新学习、顾客满、运营效率、财收益权重分别35%、79%、79%、33%、6%、%。
确定指标评价值。
采用加权平法确定指标评价值相应采用如下评语集合(35)(很差差般良优)作评价等级。
并制定如表评分标准。
根据加权平法及调问卷统计结可得得到子准则层指标分值营理念差异性0003+0600管理风格差异得分35。
对应指标评价等级该公司营理念差异性评价得分说明该企业营理念上差异较;管理风格差异得分35处般水平。
理可得化冲突缓和、化适应能力、跨化融合、产品创新能力评价、创新投入评价、管理创新能力评价、教育学习能力评价、顾客满、顾客忠诚、顾客盈利分析、运营程有效性、盈利能力评价、营运能力评价、偿债能力评价、发展能力评价得分分值分别3、09、360、5、00、38、3、36、30、35、8、39、00、376、9。
了管理拥有不化背景每员工企业管理者必须了他们价值观和行模式。
因了建立跨化企业管理模式就必须对不化进行分析并了化特质管理采取有效措施防止化冲突发生并把化进行融合。
企业管理价值观体系是通化特质所定而价值体系确定促进了企业营理念和管理模式形成并渗透到了企业各项职能当。
由化背景不使员工对待公司各项职能态也各不相因了建立跨化企业管理模式就要分析影响企业管理各项职能化特质企业管理者执行各项职能针对性避免可能引起冲突职能从而减少化冲突发生。
由不企业跨化矛盾和冲突都各有特色所以进行化整合结合企业实际情况。
参考献。
[]戴兆芳试论企业跨化沟通化差异影响机制与消机制[]滁州学院学报005,。
分析了海外营企业跨化冲突产生原因及对企业营绩效管理基础上提出了有效进行跨化管理基策略。
随着我国综合国力提高和企业实力增长我国企业海外营速加快国际化营方式也不断出现如海外直接投、B、合合作、战略盟、跨国并购等。
从济全球化角看海外营是国企业谋发展、顺应世界趋势要也是利用国外两种、两市场发挥身比较优势寻佳配置必路。
但企业进行海外营面对是复杂系统环境这系统各环境因素都对企业终成败受到不程影响其化因素是影响企业海外营战略能否成功关键要素特别是当采取海外直接投、合合作等营方式候。
有调显示约3著名跨国公司因多元企业化管理不善而面临部关系紧张状况。
所以对国海外企业特别是合企业跨化管理问题进行关和研究就显得非常必要和及。
了做跨化管理工作就必须了跨化冲突产生原因及其影响以便更有针对性跨化冲突对企业竞争优势与营绩效不利影响趋利避害企业进行海外营创造化基础。
企业化是指定历史条件下企业及其员工生产营实践逐渐形成共思想、作风、价值观念和行准则。
当两种不企业化要进行整合由管理层、员工价值观和行方式巨差异就定会引起冲突。
实际利益方面冲突。
由海外营多数国企业都是实行人才土化策略化冲突很可能导致管理层与员工不信任从而出现管理层与当地员工、员工与员工关系紧张。
表现部管理上由人们不价值观、不生活目标和不思维方式以及不行准则规必然增加组织协调难导致部管理费用增甚至造成组织机构低效运;表现外部营由化冲突存使跨国公司不能以积极和高效组织形象迎接市场竞争往往竞争处被动地位甚至丧失市场机会。
可能使海外营企业国际化战略实施陷入困境海外子公司与母公司离心力加使得母公司对子公司控制难上加难从而造成跨国公司结构复杂运不灵反应迟钝。
因任何海外营企业若想全球竞争取得胜利必须要高重视企业可能存化冲突努力识别化差异、尊重化差异熟悉化差异对管理活动影响采取有效措施化差异问题。
既然跨化问题企业海外营如重要那么国企业国际化程应如何充分利用跨化带杂交优势避免跨化冲突对企业营不利影响笔者综合其它学者观基础上认应重从以下几方面入手。
跨国企业进行跨化管理首先必须尊重化差异因每种化关价值判断标准其化体系围都有其存某种合理性任何种价值标准既不存比其他标准优越也不存落问题他们都是独特只有从定化体系角考察它们才具有义。
跨国公司领导人必须提高对异族、异地化敏感性和包容精神要学会尊重化差异允许争鸣、各抒己见。
其次我们应该尊重基础上充分发掘和识别不化差异对化差异认识要从浅入深掌握冲突根所。
位跨国公司美国理说得直截了当你不得不把己化弃边刻准备接受你将面对另种观念。
首先要了己理身化。
要理他化首先必须理己化。
那些隐藏心深处先入见是引起跨化沟通诸多问题重要原因也是种种矛盾和冲突根。
如要想改进沟通效了别人对我们反应就必须获得其他人怎样感知我们某些观念。
如对怎样表现己对化沟通风格都有相当明确了我们就能够更地理他人反应从种沟通情境入另种情境就能沟通方式上做出必要调整。
其次是通化诊断了他化。
先是要了东道国化要素――语言、宗教、法律法规、教育、审美观念、价值取向等进行全面学习和调并出与国化差异分析这种差异对企业海外营可能造成现实或潜影响。
其次是对即将合作企业进行全面认识挖掘该企业化优势与不足客观评价合作企业化特质并对其正确归类。
就是化移情发展共感。
所谓化移情和共感就是设身处地体味他人苦乐和际遇从而产生情感上共鸣。
缺乏共背景缺乏对我们所拥有特定世界观和价值观标准不化背景宽容态是导致沟通失败主要原因。
其次正确地认识己消除民族心主义偏见消除我与环境相分离状态。
三必须信息接收者立场看问题从信息接受者角设想问题。
选取适当整合方式。
概括起跨化冲突主要有以下四种方案凌越策略、折衷策略、融合策略、隔离策略。
凌越策略是指组织种民族或地域化凌驾其它化上而扮演统治者角色组织策和行受这种化支配而其它化则被压制。
这种化优是能短期形成统组织化但缺是不利博采众长而且因其他化受到压抑而极易使其他成员产生反感终加剧冲突。
这种策略往往是合方企业化很差情况下实施。
如海尔集团企业化激活休克鱼策略就是通入海尔化实现合企业再生。
折衷策略是指不化采取折衷或者妥协方式有忽略回避化差异从而实现组织和谐与稳定。
也就是说要吸收当地化长处积极主动地向当地市场传递己企业营观念和价值取向。
融合策略指不化承认、重视彼差异基础上相尊重、相补充、相协调从而形成种你我合全新和谐企业化这种化就具有较强稳定性而且极具杂交优势。
隔离策略指两企业极其有限交流化和管理验前提下保持各化隔离独立双方化上拥有高独立性只重问题上进行必要干预。
具体对国海外合企业说我们还要视合企业股份、双方化相对优势、企业成长不阶段而定。
如我方控股可更多地考虑融合策略当合企业刚刚起步可以考虑折衷策略和隔离策略当企业规模庞而我方企业化很有竞争优势就可采用凌越策略。
从事海外营企业除了要提高高层管理者敬业精神、技术知识和管理能力外还必须重对他们进行跨化培训特别是要针对高层管理者跨化适应能力进行指导与训练。
提高他们对前往国化认知能力进行化敏感性培训以及化适应性训练以及出国前语言水平强化和商沟通及冲突处理能力训练等等。
进行海外高层管理者选拔要尽量考虑那些外语水平较高、有海外工作或培训历母国管理者或者是海外对国化有共感华人和外国人。
正式授命前要进行上岗前正规集训练甚至预先派到海外进行现场体验。
提高高层管理者跨化适应能力另项策略是聘用化顾问对理人移情能力进行规化测评指导理人跨越不熟悉化领域。
对开展海外营我国企业要投对象国建设合金企业化就是要通化交汇达成跨化和谐具有东道国特色营管理模式逐步建立跨国公司管理化并逐步建立起以公司价值观核心企业化。
新型企业化既要有足够包容性又要有创新性。
培育合金企业化要从以下几方面入手。
克和抛弃民族化优越感积极引导化变革。
国海外企业不仅要充分了对方化必须克己偏见使身企业化特征具有足够包容性与可塑性积极引导合企业化变革使与国际上主流化趋具体措施包括鼓励理人员参与式、平等交换式风格与系统有条理工作作风讲究实际鼓励员工不见鼓励体创造性和主动性等。
价值观整合与重塑必须立足新代济发展赋予新涵。
既要积极倡导动式学习不断通批评、信息反馈和交流达到价值观认又要力弘扬创新精神引导企业员工冲出各狭化圈积极、主动地超越和完善我谋新、更高层次化融合。
充分利用现代信息技术手段企业化创建提供物质条件。
要发挥信息技术方便、快捷信息生产、存储和传播优势企业员工提供更广阔沟通、理和融合空;要借助计算机设计软件系统建立科学管理信息系统快速准确测定企业化战略活动真实状况企业提供化战略发展走向新信息。
跨化管理就是要针对不化环境设计有效组织战略和结构有效利用人力保证海外营成功。
跨化管理要管理者改变传统单元化管理观念把管理重心向企业多元化把握和化差异认识上提出适合企业各种化管理创新取得多元化协效以克化差异带困难充分发挥多元化和化差异所具有潜能和优势。
参考。
何曼青《济全球化潮流跨国营化支持》[]国社会科学院000。
【摘 要】 二战主义发达国不断向外输出全球济体化趋势不可逆跨国企业如雨春笋般纷纷涌现。
跨化管理成跨国企业不可回避问题管理质量和效坏直接影响到跨国企业营成败。
分析了跨国企业跨化管理必要性随提出跨化管理三种模式对跨化管理提出些建议以促进跨国企业更有效地进行跨化管理。
图分类70献标识码编006078(0)00330。
跨国企业出现对世界济产生了巨影响也成全球化舞台上不可忽视力量。
生产国际化是跨国企业全球化营特征生产要素跨国界流动成必然世界各国建立子公司是跨国公司全球化战略重要表现。
随着不国、不民族劳动者汇聚到组织跨化管理成跨国企业不得不正视问题。
对跨国企业说雄厚可以使其走遍天下但是化差异却常常让其举步维艰。
()跨国企业身特。
跨国企业出现可以追溯到9世纪60年代其发展主要历了由竞争主义期商品输出、垄断主义期输出和二战济全球化下生产国际化三阶段。
规模庞、技术先进、雄厚是跨国企业主要特。
全球化趋势下各国办分公司和子公司是跨国公司共选择劳动力随变得多样化跨化管理被提上议程。
化是某群体共价值观、行准则和传统习俗它们影响了该群体行方式历史、地理和气候等都是化形成要素。
因世界各国历史、地理和气候等因素不致所以各国化产生了差异甚至是冲突跨国企业高效运作必须劳动力认知差异减少耗组织营造出共组织价值观。
(三)化对行影响。
总所周知化包括了人们认知。
斯蒂芬罗宾斯把人态分认知、情感和行三部分人们往往是先对某件事有了认知再是有这种认知产生种情感(喜欢、讨厌、憎恶等)情感支配下(情感能够导致行结)做出某种行。
这样化就影响到行。
化差异组织表现策困难执行艰难。
跨化管理研究始跨化维理论提出比较有代表性有霍夫斯蒂德五维(权力距离、人主义与集体主义、规避不确定性、长短期取向、男女性化倾向)、皮纳斯七维(普遍主义特殊主义、人主义集体主义、性情绪化、关系特定散漫、重人成绩社会等级、长期短期取向、人与然关系)和GLB研究。
()化并存。
化并存指是母公司化与子公司化相独立子公司化土化不用母公司化强制规子公司化母公司只担当确定方向角色而具体操作由子公司因地制宜。
这样子公司发展就能适应当地化易被当地员工和消费者所接受日松下公司就是化并存模式代表。
(二)化包含。
化包含指是用母公司化包含子公司化即子公司被母公司化以母公司化强化把当地化看成是弱化。
这样似乎没有做到具体问题具体分析但是通组织化学习和标准化管理等方法却也部分跨国企业取得了很绩效比如美国肯德基快餐公司。
跨国企业无法避免跨化管理这样现实良跨化管理不但能提高组织绩效还能提高员工工作满。
()存异。
跨国公司始终是不可分割整体对任何子公司说都能到与母公司共利益;各国化存差异性但也存共。
跨化培训包括语言培训、化敏感性培训和化适应性培训等。
它可以加深员工对组织化和当地化了和认识增强对差异化包容和适应性。
跨化培训是跨国企业实现存异良途径有利减少化冲突提高组织凝聚力。
(二)培养全球化理人。
跨国公司身特征就向组织提出了全球化理人[7]要跨化管理必要性使得这要更加迫切。
麦考尔做项研究他采访了6跨国公司0位全球化理人询问他们这工作与管理国工作区别结是5%以上验都与化有关系其余是管理工作般能力这足以体现化管理跨国企业管理重要性和必要性。
跨国企业要培养对不化具有敏感性、能够处理各种复杂事能力和具有开放思维全球化理人组织发展奠定基础。
跨化沟通指是种化背景人与另种化背景人种信息交换沟通者化背景不使这种沟通产生了些障碍。
跨国企业管理者要了并掌握跨化沟通般技巧提高沟通效减少化障碍优化组织跨化管理绩效。
跨化管理是跨国企业永恒主题也是济全球化下必然选择跨国企业必须不断完善身跨化管理制探更合适管理模式。
现代跨国企业不仅要重视人岗匹配(人格与能力匹配)更要重视人企匹配(人格与价值观匹配)不断提升身跨化管理效提高身全球化济竞争力。
参考献。
[]可卫跨国企业发展新格局与新趋势[]外企业,00()5658。
[]张琦地域化形成与湖湘人格[],0(8)37有关企业跨化管理论推荐跨国企业化管理毕业论企业化论精选3海尔企业化研究论浅谈国外人力管理差异论506年行政管理论题目6浅谈肯德基跨化营销对我们启示论