以客为王的“花王”
日本花王公司前身是花王石硷，创办于1887年，是国际著名的化学工业公司。
对普通消费者来说，这家公司主要以化妆品著称，实际上花王公司的产品多达600多种，大都是高分子化学晶。
花王的企业活动范围已扩及全球50余个国家和地区，它连续22年递增盈利，连续12年增付股息。
这在企业沉浮无常的日本，像花王这样能持续保持发展状态的企业实在是凤毛麟角。
花王公司的秘藉就于“以客为王”，从产品到服务，一切围着顾客的需要转，跟着顾客的感觉走。
下载论文网 顾客信息的“顺风耳” 由于产品与消费者特性使然，处身于清洁日用品产业中的花王，必须不断地倾听与掌握顾客的声音。
然而由于顾客分散各地，且为数众多，因此必须要透过有效率的管道才能完整收集到来自顾客的各种反应与建议。
早在1954年，公司就成立了花王家事研究所，提供处理消费者咨询之功能，并于1978年导入计算机化的第一代花王ECHO系统，同时搭配内部组织与资源的运作，即消费者咨询中心、消费者交流中心与生活情报中心等三个单位的功能与资源整合，建立消费者情报与支援网络。
目的是希望透过信息科技协助处理顾客服务与管理的工作，这个系统历经了第二代、第三代的技术升级，直至1997年导人第四代花王ECHO系统。
ECHO是“echo Of con— SUlTIers helpful opimon”的缩写，意为“消费者有用意见的反馈”。
在竞争情报中，消费者的意见是一种极其重要的信息源，然而与其他信息源不同的是，消费者意见非常零星分散，结构复杂，如果不加以系统整理，实际使用价值微乎其微。
花王公司开发的这个系统，从根本上解决了这个问题，使消费者的意见和呼声真正成为可以使用的情报，成为市场竞争的有力武器。
1971年11月，花王公司以原“消费者部“为基础建立了花王生活科学研究所，其功能是与消费者交谈，了解各种意见，与消费者进行信息交流并从消费者的立场出发，开展情报调查研究。
1978年开始建立花王ECHO系统，***年开发出ECHO—AS系统，它是一种消费者意见分析系统。
花王生活科学研究所每年大约记录4万件消费者意见，到1990年已经积累到29万件，为了更好地利用这些宝贵信息，花王建立了 AS，即分析系统。
这实际上是一个消费者意见数据库，每天通过100多台终端机从交谈现场直接采集信息，计算机系统将这些信息有序化之后，可以进行统计处理和内容检索(可用8000个词自由检索)，也可借此进行消费者投诉的内容和业务管理，还可分析消费者意识和行为的因果关系，ECHO— AS系统的主要增值信息产品可分为三类：1．按各个事业本部分别整理的交谈内容概要，有日报、月度报告和12个月的趋势报告等不同的输出形式。
一般新产品推出以后3—4个月内意见投诉达到高峰，这些报告主要是供新产品研究开发部门使用，让他们在开发过程中针对用户的抱怨来改进产品质量和设计。
2．定型情报检索：这是按照产品定型的各种指标设定纵轴和横轴，再进行检索，将索得结果用矩阵表示出来，通过多阶段的细分化，可以从中把握倾向。
3．与销售／生产数据的对比：这是将消费者意见的数据与工厂别的销售额数据进行对比，以便把握其中的定量关系。
消费者意见数据库化了以后，可以利用各种关键检索词的组配，以及分阶段检索，从意见的现象分析其原因。
系统的输出可以是假名、汉字、数字或英文，也可制成图表和其他供决策用的文档，还可能直接传递到接收方的传真机上。
身为花王唯一直接面对顾客的窗口，消费者咨询中心的功能是掌握顾客的意见，并将其转化为企业间流通共享的信息，因此不论是消费者的来电、来信或传真，咨询窗口支持系统的人员都必须一字不漏地输进计算机，以便和企业里的其他部门，如研究、生产、贩卖、企划部门透过计算机共享信息。
花王还将企业内与顾客有关的部门整合为花王生活科学研究所，除了前述的消费者咨询中心外，还包括消费者交流中心、生活情报中心消费者交流中心与生活情报中心。
消费者交流中心会定期举办与消费者接触的活动，例如针对某一特别主题举办生活讲座，或是举办消费者恳谈会、演讲或研讨会等活动，邀请意见领袖、学者、专家与一般消费者进行互动交流。
该中心要每天回答消费者拨进询问各式问题的电话，后端必须要有坚强的知识支持。
消费者咨询窗口支持系统有二：一是来自企业内部 相关部门提供的商品信息，这也是一般的企业客服专线常见的信息来源，但花王却设有专职的信息智库单位，也就是生活情报中心。
生活情报中心专门针对消费者的日常生活现象做分析研究，同时也提供对应的解决方案。
透过广泛的研究消费者状况，可将研究结果反馈于企业内部的商品开发，以及消费者咨询中心与消费者交流中心所进行的业务上。
值得一提的是，该中心不但整理出各种信息，还将之集结出书。
例如《清洁生活的科学一生活篇》这本专书，使整体性的知识管理更为有效。
总之，组成花王生活科学研究所的三个中心在作用上是一体的，彼此互补有无，都是以顾客为核心，只是运作方式不同。
举例而言，生活情报中心的研究信息使消费者咨询中心可提供消费者信息传真服务，当消费者打电话进来，想询问如何染发的信息时，就可透过浯音系统，直接按键、选择，将信息传真到公司；消费者也可直接上网，花王的网站上也张贴了一些生活情报中心的信息，可供消费者阅读选择。
降低成本的“剪刀手” 企业的成功关键在于能不能为顾客提供超值的服务，于是降低成本就成了管理中的一个重要环节。
从1986年开始，花王就在全公司展开了以降低成本为目的的TCR (Total Cost Reducuon)活动。
从开发、生产、销售到物流，公司每年都会提出并实施1000项降低成本的改进措施，至今已连续17年每年削减经营成本 100亿日元。
其活动的彻底性决不亚于 TCR的创造者丰田公司。
正如负责生产和TCR活动的花王常务董事出光保夫所说的：“尽管每一项都是小小的改进，但连续10年积累下来就是了不起的技术革新。
” 在开展TCR活动之前，花王1985年的销售额成本率为58．1％，到2002年该比率已经下降为42．3％。
从2000年起，花王又将 TCR的概念进行了扩展，开展了VCR (Value Creaung Revolution：价值创造革命)活动。
“除了降低成本之外，我们还致力于在原有成本基础上提高价值，或者超越成本上升部分提高价值的活动。
”出光保夫说。
2001年4月对浓缩洗衣粉Atm&(洁霸)的改进就是一个典型的例子。
该产品自1987年推向市场后，因用量少、洗净度高很受欢迎。
但花王仍未停止对产品的改良，到现在，包括大大小小不下20次的技术改进，浓缩洗衣粉Attack的颗粒已缩小到原来的1／4，溶解于水中的速度提高了4倍。
微小颗粒的开发还带动了生产工艺的进步。
首先是重新改造了液体洗涤原液粉末化的干燥工艺制造方法，流水线还是原来的那些，但生产能力却提高了1／4。
然后再对干燥设备进行改进，又将生产效率提高到原来的1．2倍。
这两项TCR活动使得花王可以将生产浓缩洗衣粉Attack设备从四家工厂集中到两家工厂。
生产流水线的集中，就花王而言，是生产效率进一步提高的结果，而不是为了限制生产。
自从浓缩洗衣粉Attack面世以来，它始终在日本的洗涤用品市场保持第一。
每年1700亿日元的洗涤剂市场到现在还占有48％的份额。
锐意创新的“先行者” 花王之所以重视来自顾客的声音，除了提供顾客服务之外，背后有更深――层的意义：因为这些来自顾客的声音都是花王内部研发新一代商品的动力。
花王内部的研究和企划部门负责研发新商品，其研发出来的结果称为种子――SEEDS，要再加上消费者咨询中心收集来的顾客的心声，称为需求――NEEDS，两者互相结合才会是成功的新品。
所以，公司对顾客的信息，无论是抱怨、建议还是咨询，他们总是认真对待。
每到年底，他们对顾客打来的数万次电话都要进行分类统计，然后，用电脑传到研究所、工厂及销售部门，进行系统分析。
这是他们开发新产品的最重要的依据。
在开发清洁剂“一匙灵”的过程中，公司研发人员反复调查，消费者最喜欢那种清洁剂?为什么?带回家后放在什么地方?使用时用什么动作?用完后怎样处理容器?为了测定去污效果，花王公司选择了上百名实验对象，在他们的领子上加块布，每三天分别用不同的清洁剂试制品清洗，然后再用肉眼和实验仪器进行观察分析。
所以，他们的浓缩清洁剂“一匙灵”一上市，就大受顾客的欢迎，一年后占领了同类产品销售总额的30％。
相信不少人有过打湿头发后拿洗发精，等到抹在头上后才发觉错拿成润发乳的模糊经验吧?有一天，花王消费者咨询中心接到顾客的来电，抱怨洗发中分不清洗发精与润发乳两种产品；每次都等到倒在头上发觉没有泡沫，才知道错拿润发乳了。
针对这个问题，花王在改良阶段时，设计人员亲自就教于视障人士，以探讨如何才能轻而易举地辨识不同的产品。
1991年秋天，花王所有出品的洗发精瓶身两侧，加上了辨识刻纹，只要一触摸就可轻易区别洗发精与润发乳的不同，让消费者“即使是闭着眼睛，也能分辨出洗发精与润发乳”。
1996年4月，花王推出蜜妮妙鼻贴。
刚推出的妙鼻贴是一块规则长方形的贴布，和现在的妙鼻贴商品形状不同。
消费者屡次去电反映，表示由于鼻子是隆起的立体，规则长方形的鼻贴无法完全服贴地贴在鼻上，应有弧度才更为好贴。
1996年10月，花王推出新一代的蜜妮妙鼻贴，形状即为现今所见的弧形。
1997年3月，在特别针对男性 (鼻部较女性大)推出尺寸加大的男性蜜妮妙鼻贴。
由于具有较强的吸引力，尽管花王开发的这些产品的售价都高于竞争对手，但销售势头仍十分强劲。
正如花王社长后藤卓也所说：“尽管售价比竞争产品高，但只要消费者认可它的价值，他们仍然愿意买它。
” 责任编辑／张守纪。