【【课件】企业薪酬变革决策及方案设计】薪酬方案设计

企业薪酬变革策及方案设计 、如何定薪酬改革 （）如何理报酬问题 工与报酬 • 工是工单所包含实际货币数量; • 报酬包括工、短期或长期性激励、福利、津贴以及各种无形报酬等报酬基工+短期激励+长期激励+福利+津贴 如何理报酬质 • 工并不仅仅味着钱也是种关人价值沟通； • 工也是连接管理层和员工媒介它向员工表明什么是组织看重什么不是组织希望； 案组织报酬政策宣言 报酬不仅包括钱如工也包含奖金、激励、福利如保险、带薪假期、孩子老人关心、健康俱乐部、退休投等。

我们哲学基以下原则 按照如下原则公正地回报员工对组织贡献 • 组织目标实现程所取得成； • 组织能够获得成； • 样贡献其他组织所能挣得收入； • 有相贡献其他人组织所获得收入； 支持干学以保证组织实现、人提高和生涯发展； 3积极提高各团队贡献； 严格遵守各种法规； 5保证机会平等； 6责释薪酬定程； 7支持人、事和与各层主管建立友合作关系 薪酬政策功能（）管理组织有效方法 宣扬公司价值观； 理人员利用薪酬制传播公司价值观提供指南； 3显示劳动成费用； 理人员判断其劳动市场竞争优势提供依据； 5管理层预测薪酬方面选择结提供模型； 6用做应付法规争端依据 薪酬政策功能（）管理员工理性方式 • 公正有效地回报员工贡献 • 避免种种误 • 是与员工谈论报酬指南 • 是改善与员工关系指南； • 便维持士气 • 可以减少员工抱怨 • 可以回报优秀员工 • 指明努力方向 • 可以吸引和保留员工 • 可以提高员工参与识 有效薪酬制基特征 • 对公正性 • 对外竞争性 • 对人激励性 • 易管理性 （二）薪酬改革前兆 员工对工抱怨 • 谁不想多挣钱？ • 没有人认钱挣够了 • 每人都会认他们工作担重所挣钱无法回报他们工作； • 如他们对其他事情不满可能会首先对工不满； • 给我提工否则我就离开 如何看待员工抱怨 • 任何组织都容易出现分配不公抱怨； • 组织虽然要永远关薪酬问题但是也要慎重 • 对待工抱怨定要慎重。

要研究这些抱怨分析其理由；考虑历史；考察模式；考虑组织其他问题；要确认这些问题是真正工问题而不是其他问题。

员工抱怨调方式 • 现行薪酬政策分析 • 座谈会调 • 别访谈 • 问卷调和统计分析 案座谈会调提纲 案问卷调方式 • 人力指数调问卷 企业薪酬管理有效性调问卷 员工抱怨调综合分析 • 原因主要有工作描述不准确；职位评价不精确；工调不完整；工策略存问题；别理人员错误操作等 • 应该仔细分析原因发现问题是别现象还是普遍现象？是根性还是技巧性？ 从组织层面发现薪酬变革征兆 • 任何薪酬制都必须与组织化特征保持致例如鼓励团队工作、鼓励授权、倡导员工与管理层合作组织薪酬制就必须与这种组织特征保持致； • 相关管理人员要准确识别所组织价值观和管理实践使薪酬政策能够成组织成功保证。

薪酬制变革可以成组织变革保障或组织变革先导 • 例如组织可能希望培养批多面手特征熟练劳动力以便迅速迅速适应新岗位工作。

这种运营策略就要组织重新进行工作描述、减少职位类别和数量、重新进行职位评价、创建宽泛性工等、重新建立能力阶梯和激励措施等。

获取什么组织信息 • 组织什么存目是什么？如何运行？如何？谁是竞争对手？ • 组织目前运行情况如何有哪些产品？质量和成如何？组织财、质量等如何？ • 组织当前目标是什么？ 考虑组织问题可以思考如下问题 • 从组织结构图可以发现组织有哪些功能？ • 组织功能发挥得如何？ • 组织功能发挥方面存什么问题？ • 组织处什么发展阶段？ • 管理层如何看待组织状态？ • 是什么因素促进组织变化？ • 如何理组织目？ • 影响组织构建因素有哪些？ • 管理层如何考虑组织结构？ • 谁有权定组织设计特征？ • 如何提升员工贡献？如何与薪酬系起？ • 如何员工沟通组织结？ • 团队组织影响如何？ 案组织成长阶段变化导致薪酬改革 （三）薪酬变革策 薪酬变革策应该考虑主要容 • 部公平性与外部公平性； • 固定工与可变工； • 绩效与成员； • 职位与人 • 平主义与精英主义 • 低市场水平与高市场水平 • 货币性报酬与非货币性报酬 • 公开与保密 • 集权与分权 案公司薪酬变革原则定程 二、工制设计 现代工制基模式 • 以职位基础工制 • 以能力基础工制 （）、以职位基础工制 以职位基础薪酬制基原则 岗位工作贡献定了员工对组织贡献也定了他她业绩回报应该得到部分。

以职位基础薪酬方案设计流程 步工作分析与职位描述 • 工作分析职位基信息、职位功能、职责、任职格、工作条件、绩效要 • 工作分析方法问卷调方法+面谈 • 工作分析结是编制出科学职位描述 • 描述是进行职位评价基依据 工作分析方法举例 • 工作分析问卷 • 工作分析访谈提纲 职位说明举例 二步职位评价 • 职位评价是评价职位相对价值还是评价职位市场价值？ • 主要方法有排列法、等级分类方法、基法、要素比较法 • 职位评价结是定职位等级 方法排列法 • 将评价职位按照价值依高低次序排列评价表格； • 具体步骤 步定要评价职位； 二步进行工作分析和职位描述； 三步选择评价者； 四步阐释职位贡献和价值； 五步按照配对比较或者高低方式评价； 六步合并排列结 排列法举例 方法二等级分类法步骤 • 定评价职位和单元； • 执行工作分析和职位描述； • 选择评价者； • 阐释职位类别； • 识别和确定类职位标杆性职位； • 将其余职位比标杆职位进行比较并定等级 • 形成职位等级表 等级分类法举例 等级分类法分类标准 • 职位类型、责任复杂性； • 履行职位职责所必须能力或验； • 职位工作环境； 方法三基法步骤 • 定评价职位和单元； • 进行工作分析和职位说明； • 选择可补偿性因素； • 定各因素权数； • 准备评价手册； • 识别和确定标杆职位（或者对每职位进行评价）； • 应用到其余职位 基法举例（）—因素确定 基法举例（）—权数与评价 使用基法事项 • 选择合理评价因素； • 全面分析因素指标； • 对指标评价标准进行准确释； • 选择恰当权数 方法四因素比较法步骤 • 定评价职位和单元； • 进行工作分析和职位说明； • 选择可以进行比较关键职位； • 调关键职位工率； • 按照比较因素对每职位工率进行分； • 将评价结应用到其余职位并确定其工标准 因素比较法举例 使用因素比较方法值得思考问题 • 如何选择恰当关键职位； • 如何准确了工率； • 如何按照因素对工率进行分； • 关键职位和其余职位职位如何比较各项因素程差异 三步工调 • 工调目 、制订薪酬政策提供依据； 、确定合理工水平； 3、回答员工、管理者以及相关方问题； 、保证信息连续性 • 调对象特定地区、人员类别、员工薪酬构成和水平； • 调渠道直接到相关单位调、咨询公司、政府统计数据、行业协会、出版信息； 工调主要方式 • 电话调 • 问卷调 工调困难 • 工数据保密； • 职位名称和涵不统； • 工结构不； （二）、以能力基础工制 什么是以能力基础工制 • 基础员工人技能分析或能力分析 • 评价依据人技能或能力 • 薪酬确定技能或能力相对差异种技能或能力人市场工水平 • 作用鼓励员工创新和学习 以技能基础工制 • 通常适用蓝领工人； • 有利人员流动、增强部公平性； • 技能分析纬通常有技能深和广； 案以技能基础工制应用 • 四生产阶段原处理、混合、装瓶、包装； • 生产团队种职位； • 每生产阶段作技能区每技能区有三能力等级有限能力、部分熟练、完全胜任； • 任何员工先实习三月并获得起薪；然进行技能等级评价并获得相应证和提薪； • 公司进行培训、发证； • 整公司体系由等级构成；每等级工差距相；达不到水平就将被聘。

应用以技能基础工制事项 • 通常采取团队工作模式； • 技能等级划分要明确； • 技能等级评价程要透明和公正； • 各等级工差异要能员工接受； 什么是以能力基础工制 • 就是对员工可衡量、对公司业绩有重要作用技术、能力和表现所给予报酬； • 是种有争议工制； • 有三种使用形式将能力与职位评价结合采取宽泛式职位工制；将能力用职位工（基工）调整；完全按照能力程建立工制； 案以能力基础工制应用 • 效益不医药公司 • 取消员工现有职位头衔分成多团队； • 定对公司成功有重要作用能力创造能力、充分利用能力、技术能力、团队协作能力、客户能力并建立能力评价标准； • 将员工发展程分四阶段学习阶段、应用阶段、指导阶段和领导阶段； • 对处各阶段每员工进行能力测试并确定其能力程； • 按照发展阶段确定工幅； • 工提升取每年次能力测评； 应用以能力基础工制事项 • 结合公司实际定应用方式； • 恰当定公司所倡导能力因素； • 如何科学地建立能力标准和评价能力状况； 如何定不能力层次工标准。