复原力根植于体系竞争力

“我们珍惜一些不确定性带来的超越机会，挑战各种不可能，每一次危机以后，我们都会变得更强。” 下载论文网 　　地震后迅速让产销恢复到正常水平，在日系汽车深受地震影响而出现整体大幅下滑的背景下仍然实现了22.3％的销量增长，今年将产销目标锁定100万辆，意在实现2015年“中国乘用车行业第一集团领先地位”的第一步跨越! 　　相信很多人都已经猜到了，以上说的是东风日产。日前，东风日产已经完成了组织结构的变革，成立了东南西北四大地区营销部及数字营销部，将市场指挥中心全面前移，将指挥权下放。东风日产的目标是要构建一个顾客需求拉动且能够实现快速反应的管理体制。这也是一个善于发现和把握市场机会的体制，甚至是在遭遇类似日本地震这种不利的情况下。 　　“我们珍惜一些不确定性带来的超越机会，挑战各种不可能，每一次危机以后，我们都会变得更强。”东风日产副总经理任勇说。 　　“抢”出来的复原力 　　据悉，作为日系企业，地震不可避免地对东风日产的供应链产生了重大影响。2011年3月下旬，受核心部件缺货影响，东风日产襄阳工厂的产量一度受到影响。但相比其他在华日系汽车企业直到七八月份才恢复正常，东风日产的恢复堪称神速，短短的半个月就基本恢复到了正常水平。 　　东风日产快速复原的秘密何在? 　　早在2011年4月的上海车展上，雷诺一日产联盟首席执行官卡洛斯?戈恩就明确表示，日产当年在华的产销目标不会改变，“日产将举全球之力，确保东风日产的零部件供应”。由于东风日产的迅猛发展，中国已经成为了日产全球最大的单一市场，日产的弃保策略也体现出对中国市场的重视。 　　不过，仅有重视中国市场的态度还远远不够。如何以最快的速度最大限度地拯救和保护供应链才是东风日产得以在震后快速恢复的关键。 　　“地震一发生，东风日产马上从各个方面对日方供应商进行摸查，第一轮调查出来后，紧接着又进行了第二轮、第三轮对二三级供应商的调查。同时要求采购系统深入调查原材料供应商的损失情况。”任勇对此可谓记忆深刻。 　　在这个过程中，东风日产充分展示了其快速反应的优势。得知地震的消息后，东风日产第一时间开始“抢”库存，将供应商在地震中没有受到损坏的零部件库存想方设法锁定。此外，东风日产还想方设法协助供应商尽快恢复生产和供应。据说，东风日产之所以能迅速恢复生产，―个很重要的原因，就是他们协助将一家主要芯片厂商的生产模具从地震灾区抢救出来，并迅速转移到泰国生产、恢复供货，从而让东风日产抢占了先机。 　　与此同时，东风日产还在积极寻找替代的零部件供应商，并紧急进行替代零件、原材料的试验。此外，东风日产还争取到了日产的大力支持，日产对其零部件供应体系做了大量协调工作，尽最大努力确保东风日产的零部件和原材料的供应。 　　正是这些举措，让东风日产的生产得到了快速恢复，在日系车普遍缺货的情况下实现了对市场的充足供应，抢占先机，为2011年取得产销80万辆的辉煌业绩奠定了基础。从而帮助东风日产在日系车销量整体大幅下滑的背景下仍然保持着超过22.3％的增速。 　　保持“小企业”心态 　　“此次战胜地震挑战的经验再次告诉东风日产，面对危机时企业体系的应急反应能力、企业对各种资源的调配能力以及有效的决策和执行力是多么重要。”任勇感慨。 　　东风日产的前身是风神汽车，从整合京安云豹一路走来，东风日产现已发展到14000余人的规模，今年的产销目标已经锁定100万辆。应该说，东风日产现在已经是一个规模很大的企业，但任勇却一直强调东风日产要保持风神时代的企业活力和快速反应能力。 　　在这个问题上，被下属认为非常有亲和力的任勇甚至不惜跟东风日产的高管们发火。东风日产的高管办公区，曾经出台了一个门禁管理规定，要科长以上级别的人才能凭门禁卡进人。任勇出差途中听说这事，把相关负责人批评了一顿，严令恢复到任何公司员工都有权进入的状态。得知门禁系统的程序调整要一到两天时间，任勇还特别吩咐，在程序没调回来之前敞开门禁。 　　这件事情让任勇觉得东风日产开始出现了官僚倾向和苛责文化，回来后就召开了一个高层封闭会议，对照此前制定的《东风日产行动纲领》，对企业文化中出现的不好的苗头逐一进行反思和批评，明确提倡什么、反对什么，最终形成了《东风日产高管宣言》。任勇直言，这么做的目的，主要就是为了“保持小企业对业绩的追求、对成长的渴望、对效率的坚持，拒绝大企业的毛病”。 　　东风日产作为大型央企东风汽车公司旗下规模最大合资企业的乘用车板块，却很少沾染大型国企机构臃肿的陋习，一直保持着非常精简的人员结构。任勇称，东风日产的干部和工人的比例、间接人员和直接人员的比例在行业内处于一个非常低的水平。只有2：8。而行业内的这个比例大多是4：6，一些甚至达到了5：5。 　　正是这种“小企业”的心态，让东风日产一路高歌猛进。东风日产成立的前七年保持了60％的年均复合增长，年产值从开始的80亿元上升到2011年的980亿元，年销量从2003年的6.5万余辆增长到2011年的80多万辆，发展速度连续多年保持3倍于行业平均水平。 　　任勇表示，东风日产要保持“小企业”的心态，就是要追求高效运作，不允许在干部员工间设立门槛，“去揽权，去围绕权力做事”，而是要强调任何人都有权对管理不完善的地方提出改进意见，“让这个公司一直保持向上和快乐的文化”。 　　打“磨”体系竞争力 　　东风日产对“小企业”心态的强调和坚持，源自东风日产自身发展过程中形成的基因。 　　2003年6月，在原风神汽车的基础上，东风日产宣告成立。还没来得及充分享受合资的喜悦，就被迫面对2004年中国汽车市场的休整回调。东风日产合资事业刚刚开始，内部磨合的冲突不断，对外部市场的变化反应迟钝，失利接连而至。 　　现实的问题很快就呈现在了东风日产面前，经销商出货不畅，大量的汽车堆满了工厂的空地和每一家经销商的店头。面对堆积如山的库存，2004年10月，任勇不得不做出了一个痛苦的决定：东风日产全线停产35天。2004年，刚刚成立不久的东风日产就尝到了销量负增长的苦涩滋味。 　　停下生产找问题，这为东风日产的反思文化开了一个令人记忆深刻的头。随后，东风日产对员工展开了大范围调查，将磨合过程中存在的冲突细节归纳为217个问题。2005年1月，东风日产召开了意义深远的“东莞会议”，将217个问题分成6个分组议题，每个小组都必须针对议题提出改进方案。经过整整两天的激烈争论甚至是争吵，东风日产的管理团队逐步意识到，合资只是一个开始，必须要有一个共同的价值观才能统领整个合资的磨合过程，避免将磨合变成摩擦。 　　2005年11月，经过充分的调查、沟通、讨论和反复修改，《东风日产行动纲领》正式m台。而在制订这个行动纲领的过程中，东风日。

产也顺利地度过了艰难的合资磨合期，内部关系得以理顺。就在制订行动纲领的2005年，东风日产实现了159％的销量增长，从此开始了一路高歌猛进的发展历程。 　　在东风日产市场营销总部副总部长杨嵩看来，这就是东风日产的一个自我修正过程。正是这个过程，让风神的优良基因在东风日产得到了较好的传承，尤其是风神作为小企业的优点，比如说创业的激情、活力、高效、做事文化等在东风日产得到了进一步发挥。 　　任勇强调，合资后风神基因与日产基因进行了融合，在风神高效灵活的市场导向型文化的基础上，植入了日产对技术、质量的精益和严谨。通过行动纲领，将企业的这种共同的价值观贯彻到了价值链的每一个环节，从而培养了东风日产全价值链的体系竞争力。 　　“特种作战”变革 　　不过，任勇反思，“小企业”心态下的成功经验也给东风日产带来了一大隐患，那就是产能扩张跟不上市场增长的速度。 　　“东风日产一直是这样一个企业，发展中善于用最小成本来获得最大利益。在别人用上百个亿来投资建工厂的时候，我们用几个亿就办成了。”比如说当初风神重组京安云豹，再比如说襄阳工厂是通过重组神龙和东风轻型车厂的资源组建的。在产能扩张方面，东风日产原本期望能够复制这种经验。“当时我们认为，经济危机下，中国汽车行业的散、乱、差局面，会给我们很多兼并重组的机会。” 　　面对销量的快速增长，东风日产终于意识到不能再等着捡便宜了。去年年底，东风日产24万辆年产能的广州花都第二工厂正式竣工投产，花都的两个工厂加上湖北襄阳工厂和郑州工厂，东风日产今年的年产能达到100万辆以上。年初，东风日产也正式宣布了今年挑战年产销100万辆的目标。这又对东风日产素来引以自豪的组织构架和销售体系提出了新的挑战。面对挑战，东风日产已经启动了组织结构的变革。任勇将东风日产现行的组织结构称为“三维管理体系”。 　　第一个维度是职能维度，如市场部、销售部、售后服务部、网络发展部、水平事业部等。值得一提的是，东风日产今年增设了数字营销部，其目的一是维系既有的400万车主，培养品牌忠诚度；二是通过车展、网络等平台采集的销售线索进行筛选，最终促成销售。用任勇的话说，“这是一个把海水晒成卤水，再把卤水变成盐的过程”。 　　第二个维度是品牌维度。除了既有的日产品牌产品，今年，东风日产的合资自主品牌“启辰”也将正式上市，东风日产将进入双品牌时代。为此，东风日产专门成立了启辰事业部来运作这一品牌。另外，东风日产将加大日产进口车的引进规模和力度，为此也专门成立了进口车事业室。 　　第三个维度则是区域维度。东风日产将原先的区域督导制变革为大区制，成立了东南西北四个大区。东风日产将市场销售方面的权力下放，让这四个大区成为了东风日产在市场的前敌指挥中心，以便更加贴近区域市场的需求和快速做出反应，总部的职能机构则更多地是为各个大区提供服务支持。 　　“以前的模式是自上而下的决策拉动，现在是自下而上的顾客拉动。”任勇说，“今后的战斗不是司令部指挥，而是由前线指挥，司令部提供支持。就像伊拉克战场那样，一个小分队有GPS，有红外仪，有各种东西。士兵背着各种设备在前线，他一个指令，导弹过来了，飞机过来了，航母的炮弹也下来了。地区营销部是一线，他们最了解消费者，最了解经销商需要什么，我们是在后方提供支持，这样就是需求拉动、顾客拉动的管理体制，这样的管理文化才能够让管理实现高效率。”。