岗位分析实操培训|会计分岗位模拟实训答案
岗位分析实操培训 概 念 岗位分析通对岗位关关系、容、权责、流程、标准、开展频率及段、所支持及所依赖信息工具、岗位人员任职格等进行描述、分析制订出岗位说明及岗位规工作程。
理岗位分析是工作程； 岗位分析是管理手段； 岗位分析结是岗位说明和岗位规。
岗位分析与组织架构设计等 组织架构设计基组织目标、业开展模式考虑到管理层次和管理成、授权与管理幅、管理优化等因素开展确立组织架构程。
系方面岗位分析工作开展以组织架构设计结—部门设置依照方面岗位分析结——岗位说明和岗位规对组织架构设计、重设具有重要参照作用。
这是种由宏观入微观、由微观入宏观辨证程。
关系图示 目、作用。
岗位分析工作是开展定员、招聘、培训、考核、任用调整、激励等人力管理职能基础和前提。
离开岗位分析结——岗位说明和岗位规前述工作开展充满主观性、随性缺乏合理性和可信。
通岗位分析这程参与人员对部门、岗位有全面认识、思考利今工作把准工作开展方向、途径提高工作效率和效能从而也有利身提高。
通岗位分析工作制订出岗位说明和岗位规有利公司管理改进和部沟通顺畅从而有利公司各项目标、计划实现。
岗位说明、岗位规——人力各环节工作开展基础、前提 定员岗位说明及岗位规结合公司营发展现状及趋势确定岗位工作量从而确定岗位人数。
招聘岗位任职格是确定招聘渠道、发布招聘信息、筛选应聘信息依据；岗位规、任职格是考核应聘者能力及其他素质、验依据。
培训员工人能力、知识水平等素质以及工作表现与岗位任职格、岗位规相对照差距即构成培训；培训工作表现与岗位规对照即培训效评估。
考核岗位说明和岗位规基础上选择、确定考核项目和标准确定评价尺和考核项目权重即可开展业绩考核、任职格考核、综合考核等。
任用与调整以岗位说明和岗位规依据而开展任职格考核其结是任用与调整依据。
激励方面岗位分析基础上进步对岗位责任、复杂程、劳动条件、工作繁重程、岗位任职人员素质要进行评价公司排序即岗位评价岗位评价是确定岗位工依据。
另方面公司通岗位工作容丰富化、岗位轮换等方式激励员工；但丰富化、轮换与重效率有有了岗位说明和岗位规这把握就相对贴近多了。
岗位分析有利公司管理改进、沟通顺畅 对照岗位说明和岗位规员工特别是新员工知道己该干什么（)、开展工作围及环境(r)、何干()、怎样干()、谁干(r )这样管理者用不着千叮咛、万嘱咐吩咐下属干什么指出干得怎么样员工也用不着整天犯愁我又该什么、干得怎么样、领导怎么想。
管理者更多精力用思流程改进、处理复杂重要问题等方面员工更多精力用提高业能力和工作标准上面。
业关部门及岗位知道什么候介入、什么候让别部门岗位介入、出现困难该哪部门、岗位协助。
这些对公司管理改进、沟通顺畅作用是不言而喻。
开展流程 外围工作根据现有组织架构制订出部门职能；根据部门职能确定部门岗位设置。
二制订出岗位说明主要包括 岗位组织里属性名称、职系级别、属部门、所属单位等。
岗位关系直接上级岗位、直接下属岗位、单位外须常接触协调机构及岗位。
3岗位工作容、权责、各项工作开展流程及完成标准或程规、每项工作开展致频率及每次开展段。
失误、失误责任、保密要、工作地等特征描述。
三岗位说明基础上进步描述岗位各项工作严密程序（流程图）、开展规及完成标准、开展要等制订出岗位规。
办公室35天出开展项工作通知（包含计划表）发放部门职能调表、岗位调问卷。
办公室回收表、问卷就填写表和问卷与各部门作出进步沟通整理、分析表及问卷两周拟订出部门职能、岗位说明。
续工作。
今出现新设、合并、调整部门及岗位情形各部门须周拟订出部门职能、岗位说明须月拟订出岗位规。
有关用语定义。
职责是任集合而不能望生义错误理职责任。
事项。
若觉得部门现有岗位设置不太合理重新确定了岗位请另附专题阐述现有岗位设置情况和重新确定整体思路。
填写表、问卷“责”、“组织”、“参与”角色差异若是参与明确具体责哪块；工作对象围是“部门”还是“公司”、是“省公司总部”还是“省公司全部”；权限用语是“建议”、“审核”还是“定”、“批准”是“拟订”还是“制定”。
所岗位可能事繁杂填写可能有遗漏或重叠地方建议对照以前做工作计划、工作日志或岗位职责等首先想出并记下每日、每周、每月、每季或每年例行事宜进而记下些可能会遇到事宜然进行合并归纳。
填写表、问卷可能会碰到些职责不太明确地方己所岗位做、别岗位也做或所岗位没做、别岗位也没做但由理差异难以确定应该由哪岗位做律将该项工作填上打并明可能与哪岗位有重叠。