中美企业人力资源治理的五大差异(1)
人力资源是存在于人身上的 社会 财富的创造力，亦是人类用于生产产品或提供服务的体力、技能和知识的综合反映。
现在，美国的 企业 ，尤其是成功的大型跨国公司，其人事治理已 发展 玉成方位的人力资源治理。
一、美国企业比我国国有企业更注重人力资源治理与企业的发展战略相结合。
美国企业对雇员的招聘雇佣和培训、使用，更注重与企业发展战略相结合。
其工作重点不仅是对雇员 题目 的急救处理，而是从招聘开始就注重质量，要使所招聘的雇员，一定符合企业发展战略的需要，在使用上积极鼓励雇员参与企业的经营发展战略的拟定，激励雇员工作的积极性、主动性、创造性、挑战性，满足其成就感，营造雇员和企业共同的企业价值观、经营理念和企业文化。
我国国有企业现有人事治理，大多数还是延用计划 经济 体制那套人事治理模式。
这种治理与企业的发展战略相脱节，夸大人事治理本身治理功能的发挥，着重规章治理，以解决企业当前的题目和执行交办事项。
这种体系从五十年代到八十年代基本无变化。
改革开放以来虽进行过一系列的改革，但企业人力资源治理仍还处于传统的人事治理阶段，职能多为工资分配方案的制定和职员调配、提升、培训等，还没有完全按照企业发展战略的需要将员工包括治理层作同一的规划，更未制定出符合国家政策的选择、培养、任用、激励等规定，以达到尽可能的利用人的创造力，增加企业及社会财富的目的。
传统的人事治理使我国企业职员很难做到人事适宜，人事配置手段较弱，形不成公道活动的优化配置的机制，企业的人事安排往往因人设岗，情大于法的人事治理仍然很普遍。
值得一提的是，美国的大型企业对招聘雇员的要求，并不仅限于职位的要求，还包括测试人际技能、热爱生活和乐于助人以及是否对职业进取方面有强烈的紧迫感等等。
也就是在招聘员工的过程中，把员工的素质同企业的发展战略结合起来了。
二、美国企业比我国企业更重视人力资源的开发与员工素质的培养。
人力资源开发是通过有计划、持续性的组织实施培训、 教育 和开发计划，以改善员工和整个组织的工作绩效的活动。
在美国，企业对雇员的培训并不仅仅是象我国企业进行的岗位技能培训，而是有计划、针对性强的实施系列培训项目，其目的是进步雇员岗位技能，更重要的是开发人的能力、培育有潜伏能力的高级治理人才。
摩托罗拉在 中国 推行治理本土化的战略，通过培训的手段，培训高素质高技能的员工，帮助将来有可能成为有才干的高级治理职员成长。
目前 ，摩托罗拉公司在中国公司的大部分中层治理职员都是中国雇员。
1997年在中国对中国雇员培训方面投进500万美元，项目有“中国雇员的治理计划”和“领导效率强化发展”计划，还派出300名雇员到海外受训。
美国福特汽车公司的人力资源培训，其高层治理职员以为教育的关键是改变公司员工对公司的态度，要求他们以股东的心态对待工作。
比如在职工培训中，一项“发展创造力”课程就是针对全公司在100多个国家的5．5万名雇员为对象，以节省公司开支和增加收进为目的而提出的，结果员工提出的方案使公司的生产效率大幅度进步。
其“治理职员培训”课程是针对有潜质的治理层雇员，派他们到高级治理职员和资深高层主管身边的 学习 至少8个星期，象影子一样陪伴。
目的是使他们作为一个工商领导对经常碰到的挑战者有全方位的了解，尤其是资源调配题目在紧急情况和长远目标相冲突时的决策，在短时间内把握跨部分处理题目的技巧及全局观。
在我国，国有企业的培训工作通常是与人事部分分离的，一般都由各业务部分分别举办短期培训班，这种培训仅限于岗位培训，常着眼于当前。
这常见于企业引进先进设备和IS09000系列达标验收等的应急培训。