关于集团公司资金管理问题研究
摘 要 资金是企业的血液，如何高效地筹集、分配、使用资金是企业财务管理的核心内容。
而随着企业规模的扩大，多层级、跨地区的集团公司如何构建合理的资金管理体制是企业财务管理中尤为重要的一个环节。
本文从多个方面分析了顺风集团资金管理中存在的主要问题及所采取的针对性措施，为促进集团企业有效进行资金管理提供一些参考建议。
下载论文网 关键词 集团公司 资金管理 模式 集中化 一、引言 集团公司是目前国内大型企业存在的主要组织形式，由于企业规模的不断扩大以及多层级、跨区域业务发展所带来的管理复杂度，使得许多集团公司面临着资金管控困难和运营风险。
因此，建立科学的资金管理体系、有效的资金管理平台，对提高资金使用效率、降低资金使用成本、防范资金风险、发挥集团整体资金优势有非常积极的作用。
二、集团公司资金管理的意义及基本模式 （一）集团公司资金管理的意义 集团公司资金管理可以将原本分散的资金全部集中起来，扩大资金规模、提高资金效益。
实现集中化的集团公司资金管理后，一方面有利于集团领导者直接了解整个集团的资金使用情况，实时掌握所有银行账户状态，控制资金的安全流动；另一方面有利于盘活资金，加速资金周转，还可以调剂部分闲置资金进行内部信贷，减少银行贷款，降低整个集团财务费用；还有利于集团在银行及金融机构的信誉得到相应提升，拓宽融资渠道。
统收统支模式是指集团公司的一切资金收支活动都集中在集团总部的财务部门进行，下属子公司不再单独设立财务部门，也不单独开立银行账号，资金收支活动的控制权高度集中在集团总部手中；或者虽单独开立银行账户，但通过实行“收支两条线”及资金合并、账户集中等手段，将资金收付活动的控制权全部收归集团总部所有。
但是这种模式审批环节烦琐，资金支付方式不灵活，很大程度上会降低子公司开展业务的积极性。
第二，结算中心模式。
结算中心模式是指集中集团公司的财务专家，利用先进的计算机技术，统一协调子公司的资金供需，各子公司只需保留日常经营活动所需的最低资金保障额，其余部分全部调拨至结算中心的规定账户进行统一支配和使用。
其主要作用，一是减少各子公司资金持有量，提高资金使用效率；二是实现资金资源在集团公司范围内的最优配置，降低集团公司整体融资成本；三是便于集团公司进行有效的短期投资；四是可从银行机构获得利率和服务等方面的优惠。
财务公司模式是指集团公司发展到一定水平后，经人民银行批准，以集团子公司形式而成立的，为集团提供金融服务的非银行金融机构，其经营范围主要包括吸收存款、发放贷款、办理票据承兑和贴现、外汇交易、提供买方信贷及融资租赁、投资有价证券、发行及承销债券、办理财务和投融资顾问等业务。
其主要作用一是实现了完全的市场化运作，可使资本运作能力和风险防范能力更强；二是依赖集团优势，运用多种融资方式，可优化融资结构，降低融资成本；三是通过合理的投资，可使集团闲置资金得到充分、有效的利用；四是作为集团的金融信息平台，为其他子公司投融资活动提供有力的支持。
三、顺风集团公司资金管理存在的主要问题 （一）资金分散，难以发挥规模效应 集团拥有下属子公司99家，开立的银行账户多达257个，过多的独立公司和过散的银行账户使有限的资金“天女散花”，集团公司资金管理权分散，出?F了资金闲置与短缺并存现象。
部分子公司经营稳定，回款及时，存款较多；而另一部分处于起步阶段的子公司，却面临资金缺口，需要从银行或金融机构进行高息融资。
从整体上看，集团公司的财务成本高，资金使用效率低，很难发挥规模效应。
（二）资金信息掌握不及时，监管乏力 集团公司对下属子公司的资金管理仅停留在月度、季度或年度合并报表层面，很难在日常经营活动中及时获得所需要的相关信息，有的子公司未审批乱开户、资金使用无依据、盲目投资、回款迟缓。
在与子公司信息不对称的情况下，集团公司无法了解分支结构真实的资金状况，这种对下属子公司的资金运用过程及效果监管滞后的现象，引起了管理失控的严重后果。
（三）缺乏统一的资金管理制度，管理程度低 集团下属子公司中，虽然有一部分已经建立了资金审批流程，但由于监督检查力度不够，执行效果难以保证。
集团公司资金管理缺少统一的管理制度，没有严格的预算管理机制，很可能造成资金使用的浪费，甚至舞弊。
集团公司资金集中管理的迫切需要与资金分散的严峻现状之间的矛盾是集团公司资金管理最突出的问题。
（四）资金信息化管理欠缺，管理效果差 集团公司在日前的信息化建设中，虽然已与用友公司、泛微公司合作建设了NC财务管理系统及OA协同办公平台，实现了对采购、生产、销售、行政、财务数据的实时共享；但是在资金管理方面，这两个系统都有很大的局限性，功能无法进行延伸拓展。
资金管理工作需完全通过人工逐个操作几百个网银U盾来进行日常收支业务以及手工提取相关基础数据后编制资金报表，工作量太过庞大，工作效率较低，管理效果非常差。
四、顺风集团公司加强资金管理的措施 （一）选择合适管理模式，统合资金 集团公司在综合考虑了宏观经济政策、外部市场环境、企业自身发展特点及管理需要的综合情况后，于2014年9月在总部成立了资金管理中心（结算中心模式），集中管理集团所有公司的资金活动。
其遵循“业务分散经营，资源统一调配，资金集中控制”的原则，在集团下属各子公司的银行账户中仅留最低资金保障额，剩余部分全部归集到资金管理中心规定的银行账户，统一管理。
通过资金管理中心运作，很大程度上减少了资金流转环节，提高了资金结算、统计、分析、监督工作的效率，能及时调剂资金余缺，进行最优配置，为整个集团的正常运营提供强有力的保障。
（二）实施集中化管理，加大监控力度 2014年10月集团公司将所有下属子公司银行账户（网银Ukey）、银行印鉴章、银行证照、票据资料全部集中到资金管理中心进行统一管理；每家子公司配备专职资金专员，负责日常资金收付、账户管理、资金报表编制等工作。
集团管理层可以快速通过资金管理中心的银行账户及资金日报及时掌控资金管理情况，作出最合适的经营决策。
（三）建立统一的资金管理制度，控制财务风险 集团公司在梳理完企业文化理念、统一认识、达成共识的基础上，于2015年4月制定并?l布了资金预算管理制度，规定下属各子公司必须根据经营方针、生产计划、融资计划、投资计划及财务预算，编制年度资金预算，并在预算执行过程中严格遵守审批权限实施，做到无预算不批、超预算调整；各下属子公司应定期进行资金预算执行情况分析，并根据预算执行情况查找预算偏差及存在的问题和原因，制定相应的预算管理措施及整改建议；每年底各下属子公司还应向集团预算管理委员会提交分析预算执行情况资金报告，实现事前预算、事中控制和事后分析全方位控制，防范财务风险。
此外，集团公司还给下属子公司设立了一定的资金管理权，即除了专项资金之外确定的一定的自由资金，消除下属子公司管理层对失去资金支配权的忧虑，能够积极配合集团公司的资金集中化管理。
（四）构建基于信息化条件下的资金管理平台，提升管理效率 国内一些ERP供应商已经可以做到依照企业的资金管理需求，定制适合的资金管理平台，以达到及时掌控集团公司资金运行动态，增强资金管理能力的目的。
2015年1月集团公司与ERP供应商伊尔普一起合力开发了“集团资金管理系统”，并且与工商银行、建设银行、农业银行、中国银行、招行银行、民生银行等8家银行建立了银企直连关系，集团下属99家公司所有银行账户都可以在该资金管理系统中进行统一调配、查询、数据下载、单据打印及报表出具处理，实现了集团公司高效的资金集中管理。
五、结语 集团公司应根据企业自身管理中的主要问题，结合行业特点，选择满足需要的资金管理模式，制定科学的资金管理体系、搭建有效的资金管理平台，为集团公司资金使用效率的提高、财务管理水平的强化、企业竞争力的提升奠定坚实的基石。
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