平衡记分卡绩效管理系统构建分析
摘要：文章分析了平衡计分卡绩效管理系统的构建步骤，指出了该系统的实施必须是要与企业的管理控制系统相结合，融入到企业战略形成、目标制定、目标分解、预算管理、差异分析、奖励惩罚和管理反馈的计划和控制循环中去。
下载论文网 关键词：平衡计分卡；绩效管理系统；企业战略 中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1006—8937(2010)24—0063－01 1 平衡记分卡绩效管理系统的基本内容 平衡记分卡是一套新型的绩效管理系统，是对传统绩效管理系统的完善和发展。
其基本内容包括：财务、客户、内部经营过程和学习与成长这四个方面。
①财务维度。
主要围绕着五个方面来进行设置：获利能力、收入的增加、降低成本和提高生产率、资产的运营效率、经营风险和财务风险。
客户方面的典型指标主要包括：客户满意度、客户留住率、新客户获得率、顾客获利能力和市场份额等。
③内部经营过程维度。
内部经营过程是形成企业竞争能力的主要过程，是企业改善经营业绩的重点，客户满意、股东价值的实现都要从内部经营过程中获得支持。
④学习与成长维度。
一般来说，学习与成长方面的雇员部分主要是指雇员的工作状态和精神状态，核心是激发雇员的活力和提高其技术水平。
2 平衡记分卡绩效管理系统的构建 有效的平衡记分卡绩效管理系统是将企业的战略和一整套财务和非财务考核手段相结合，以达到改善企业财务状况，最终实现企业未来发展蓝图和战略的目的。
通常情况下，企业可以通过以下七个步骤来构建自己的平衡记分卡绩效管理系统： 第一步，选择设计人员。
构建平衡记分卡的设计人员应当清楚并熟悉建立平衡记分卡所需要的框架、理论和方法，并具备一定的管理权力。
第二步，可行性分析。
平衡记分卡绩效管理系统构建与实施的可行性分析主要是针对下述十个问题来进行：企业管理层是否认识到现有的绩效管理系统是否存在缺陷；管理层是否愿意并积极参与绩效管理系统的改进工作；企业的经营状况是否稳定；企业的工作氛围是否融洽；企业是否了解客户的需求、是否适应市场的不断变化、是否清楚自己在市场中所处的地位；企业的战略目标是否明确；企业是否熟悉生产经营过程、组织结构以及各部门之间的关系；企业是否具备足够的资源用于绩效管理系统的改进；企业目前进行的其他方面的变革是否有利于绩效管理系统的改进；企业的信息反馈系统是否完善，能否顺利地做到自上而下和自下而上的沟通。
只有上述十个问题都能够得到一个相对满意的答案，设计人员才可以考虑在企业着手构建和实施平衡记分卡绩效管理系统。
平衡记分卡作为一套战略型的绩效管理系统，涉及到企业的各个层面，因此通过宣传使相关人员能够真正地了解平衡记分卡，进而衷心地支持平衡记分卡绩效管理系统的建立，这对平衡记分卡绩效管理系统的成功实施是至关重要的。
平衡记分卡是负责将已形成的战略进行贯彻、实施、反馈和修正的一个系统。
要加强战略管理，明确企业现阶段的战略，将企业战略内的一连串假设转化为一系列的因果关系链。
第五步，开发CSF和KPI。
关键成功因素(csF)和关键业绩指标(KPl)是构建平衡记分卡绩效管理系统的中心步骤。
关键成功因素(CSF)是对企业成功起决定作用的某个战略要素的定性描述。
关键业绩指标(KH)是一种定量指标，通常用比率或百分比表示，它能够对CSF进行计量，是进行绩效考核的一种有效工具。
作为开发CSF和KPI的后续步骤，就是为精简后的KPI确定定义，建立KPI定义档案。
定义档案除包括对KPI的定义外，还包括KPI指标的目标值和具体的负责人，以及报告程序等内容。
在建立了因果关系链，开发了CSF和KPI后，就可以开始实施平衡记分卡了。
平衡记分卡的实施主要包括以下工作：KPI的目标转换为企业的运营计划，通过预算为KPI的实现配置资源；定期对企业的KPI进行计测，并报告结果；将结果与目标值进行比较，分析差异原因，并注意将企业的奖励制度与考核指标相结合，以保证企业绩效管理系统的顺利实施。
从以上的论述可以很明显地看出，平衡记分卡绩效管理系统的实施并不是孤立的，而必须是要与企业的管理控制系统相结合，融入到企业战略形成、目标制定、目标分解、预算管理、差异分析、奖励惩罚和管理反馈的计划和控制循环中去。