达能:隐忍的砥砺
最近两年达能在中国市场上展开的一系列收购行动特别引人注目：控股乐百氏、投资娃哈哈、收购汇源、增持光明、牵手蒙牛……数家中国家喻户晓的食品饮料品牌，骤然间，无不被收编在了达能麾下，可谓战果辉煌。
而当人们看到这些被参股控股的企业既不贴“达能”的标签，也不主打达能产品，还依靠达能的资金和技术开发出了“中国人自己的可乐”销向世界各地时，很多人心里犯起了嘀咕：这家来自法国的食品界大鳄打的究竟是什么主意？在这一系列批量并购中国名企的背后，究竟隐藏着达能怎样的用心？ 下载论文网 达能的成长：从包装转向内容 成立于1966年的法国达能公司，最初只是一家名为“BSN”的玻璃制品公司。
上世纪70年代初，由于受到产业衰退的威胁，公司决定：把公司业务从包装转向包装里的内容，从做瓶子改为做食品和饮料。
由于没有任何生产食品饮料的经验和设备基础，并购就成为达能发展的主要战略经营手段。
短短30多年，通过不断并购，达能已经成为一家业务遍布6大洲、产品行销100多个国家的跨国食品公司，麾下有达能酸奶、依云矿泉水，Lu牌饼干等国际著名品牌。
2005年，达能全球净销售额达130多亿欧元，位列欧洲食品饮料行业第三位，全球第六位。
2006年上半年，达能集团的增长率达到9％，是世界上增长最快的几个大规模食品企业之一。
目前达能集团的主要业务集中在鲜奶制品、饮料和饼干这三类产品上。
其鲜奶制品业务和瓶装水业务雄踞世界市场第一，饼干和谷物业务也居世界第二。
而在欧洲，它在这三块领域都是无可撼动的霸主。
早在1987年达能就开始抢滩中国，在广州成立了达能酸奶公司后不久，1992年又在上海成立达能饼干公司，开始开发尚处于起步阶段的中国酸奶和饼干市场。
几年后，达能使出了其在全球屡试不爽的撒手锏――收购，开始对中国本土新兴的领头企业频频出手。
从1996到2006这十年中，达能先后通过参股、控股的形式收购了豪门啤酒、武汉东西湖啤酒、娃哈哈、乐百氏、上海光明乳业、深圳益力矿泉水、梅林正广和饮用水有限公司、汇源果汁、蒙牛乳业等著名食品饮料公司。
2005年，达能在中国市场的收益已达到11，86亿欧元，营业额占其全球营业额的9％，投资回报率超过20％，比起全球业务平均投资回报率高出五个百分点，中国市场也是其在全球发展最快的市场之一。
达能在中国2／3的收益来源于饮料，另外1／3的70％来自饼干业务。
达能的攻谋伐略 达能在成长历程中，逐渐形成了自己的一套产业成长模式。
英国经济学家杂志曾对达能的扩张战略作过精辟的评论：“达能的成长过程渗透了以下三个特点：一是果断地从衰退行业转向朝阳行业，并不断抛弃边缘产品，加固核心产业；二是在世界各地的市场上广泛收购当地优秀品牌，实行包容性的本土化和多品牌战略；三是把自己定位为一家全球化公司，在任何一个市场上准确袭击国际竞争对手，而对本土的品牌企业则敞开大门、密切融合。
”而达能在中国市场上的一系列行动，也服从其全球战略，彰显了其一贯的作风。
聚焦核心 1996年，弗兰克?李布担任达能集团董事长、首席执行官。
新官上任三把火，他首先决定的就是砍掉公司盈利很少的玻璃制品、啤酒、调味品业务，而把业务集中在公司主营业务――鲜奶、水和非碳酸饮料、饼干上。
同时确定公司下一步扩张方向：向中国、印度尼西亚、俄罗斯、墨西哥和美国等经济快速发展国家组成的“新疆界”迅速拓展，逐渐减少对经济发展缓慢的欧洲大陆的依赖。
为此，李布重新改组达能的机构设置，把公司按战略重点分为鲜奶、水和非碳酸饮料、饼干三个部门以及亚太部。
基于此全球布局战略，达能在中国每年投资几个亿，开始对中国的鲜奶、水和非碳酸饮料、饼干三大市场开始了一浪又一浪的并购和投资开发。
并购成王 与其全球战略一致，达能在中国同样采取收购的方式获得市场领先地位。
因为并购是达能在世界各地一贯成功的历史经验。
虽然达能拥有先进的技术与管理经验，但对中国市场和文化、饮食习惯、消费水平等都了解甚少，要与中国正在崛起的本地企业竞争，胜算很小。
其酸奶业的失败撤退就是一个例子，并且达能在中国既无奶源水源，又无销售渠道，要一切从零开始，势必会增加成本，贻误战机。
而通过火速收购中国本地该行业的强势企业，达能可以减少竞争压力，迅速占领市场，提高市场占有率。
这样一方面可以利用合作企业的优势使自己品牌迅速在中国树立起来；另一方面则可以尽快熟悉和控制中国市场，提高市场占有率，获得利润，并取得中国市场的主动权，防止竞争对手类似的行为。
“并购主要是为了巩固我们已有的市场份额，成为当地市场份额的第一名。
”达能集团董事长、首席执行官弗兰克?李布表示，“其终极目的是不断累加很多区域性第一，形成全球的第一。
”在此目标下，达能并购的原则除了投资回报，另一个重要的考虑是当地的市场份额。
达能集团中国区主席秦鹏也明确表示，达能的目标“就是在鲜奶、水和非碳酸饮料、饼干这三个主要领域都做到全国第一，而且是统治性的第一”。
在“统治性第一”的目标激励下，达能在中国市场上开展了一系列轰轰烈烈的收购活动，并且被收购的企业几乎都是行业内的领头羊。
在矿泉水市场上，达能通过控股娃哈哈、乐百氏，基本做到了中国矿泉水市场的老大。
当时娃哈哈和乐百氏堪称是中国水市场上的“双子星座”，在非碳酸型饮料和矿泉水市场上称霸大半江山。
后来达能又通过收购中国大型矿泉水公司益力食品、“全国桶装水市场老大”上海梅林正广和饮用水公司和中国最大的果汁饮料商汇源饮料的部分股份，进一步巩固了其矿泉水市场上第一的位置。
同时，在乳业方面，达能通过与中国奶业老大光明结盟，扭转了其酸奶亏损9年的不良状况，借助光明的奶源和渠道获得价格优势，很快把达能酸奶重新打入中国市场，逐渐做大了达能的“中国蛋糕”。
同时通过对光明股份从5％增持到20．01％，坐上了该公司第二大股东的交椅。
2006年年底，达能与中国本土乳业最大的乳品公司蒙牛组建合资公司，达能持股49％。
致力于酸奶等产品的生产、研发与销售。
这种火速收购强势竞争对手的策略，为达能迅速占领中国市场和尽快熟悉中国市场行情赢得了有利机会。
可以说，达能这种用资本开拓市场，通过在行业内收购强势竞争对手和“猎首”方式，快速获取在中国市场上优势地位的策略，为达能开了一盘精彩的棋局，也为以后的进一步拓展和整合打下了良好基础。
多元品牌 达能的成功快速扩张，除了四处收购当地领头企业 外，也与其灵活的本土化品牌和管理策略密切相关。
由于达能靠收购兼并发家，收编了大量的含金量很高的品牌，并且继续在背后扶持这些品牌，所以形成了达能多元化的品牌策略。
一方面，达能大力在各地收购当地数一数二的知名品牌，并培养有可能成为国际品牌的潜力品牌。
比如现在世界上最大的酸奶品牌达能、世界上最大的瓶装水品牌依云矿泉水、欧洲最大的饼干品牌Lu和Jacobs饼干都是当初从不同国家地区收购而来的品牌。
在达能的品牌星系中，除了那些国际明星品牌之外，更多是许多类似娃哈哈、乐百氏这样的区域市场品牌，其总数超过了30个。
而达能在这些品牌的管理上也显得十分机动，基本上由原管理层进行管理。
前任达能集团全球总裁福兰克?瑞伯德在解释这样的做法时说：“达能的发展包含以人为本的考虑，因为食品的烹调和口味偏好与饮食习惯是人们日常生活文化的基础。
”言下之意，是根据区域文化来确定品牌。
因地制宜 不管是收购娃哈哈、乐百氏，还是参股光明、蒙牛，达能始终保持着一种开明的态度：允许保持被控股、参股企业的原有品牌名称、产品及管理权。
这种大度的放权，是雀巢、可口可乐等竞争对手望尘莫及的。
这样就既照顾了当地人民的民族情绪，又占领了市场，轻而易举完成了市场洗牌。
与此同时，达能也在积极地调整其原有产品和品牌，根据中国人的饮食习惯、消费水平以及文化观念对产品、定价、包装、促销以及品牌传播做出积极的“中国化”改革，努力适应中国市场。
这正如其CEO弗兰克?李布所言：“我认为(达能)本土化其产品的能力和对各地品牌本土化的柔性管理策略是达能与其他竞争对手的显著不同。
我相信这也是达能成功的主要原因。
” 达能的中国之路 达能酸奶：十年磨一剑 在世界其他地方，达能几乎都就是酸奶的同义词。
作为全世界最大的酸奶生产商，法国达能集团拥有全世界最先进的酸奶制造工艺和研发技术，其酸奶制品全球市场占有率超过20％，比位居第二位的雀巢公司高两倍。
然而达能酸奶的中国之路却布满荆棘和坎坷，自从1987年进入中国至今，达能尚没有一条完全属于自己的酸奶生产线，一个完全属于自己的奶源基地，其酸奶业务的收入只在其中国业务收入中占不到5％。
但这曲折的经历也让达能充分认识到了中国市场的特殊性，摸索出一条“中国特色”的达能中国之路。
1987年，当达能踌躇满志地在广州成立了其中国第一家酸奶公司，准备实现他美妙的中国掘金计划时，没有想到他将面临的是一段艰难而漫长的跋涉。
生性浪漫的法国人在这个古老的国度将扮演传道者和先行兵的角色。
对于中国80后的大部分消费者而言，鲜奶都属于价格偏高的营养品，而达能作为一个外来品牌，更是比本地酸奶贵上七八成。
虽然中国消费者一贯有“外国的月亮比中国圆”、偏好洋货的心理倾向，但让他们为一杯保质期只有三四天的酸奶多付近一倍的价格无疑是不现实的。
除此之外，酸奶保质期很短，必须用冰箱储藏，而那个年代，家里有冰箱的人家少之又少，并且大部分人习惯用筷子吃东西，而喝酸奶却需要换勺子，非常不方便。
更糟糕的是，受中国传统饮食习惯的影响，很多人患有“乳糖不耐症”，不能消化酸奶里所含的糖分。
从更深层次的文化习惯上来考虑，由于中国人特别讲究饮食健康，对于奶产品这样的易腐品，他们往往更信赖本地的牛奶，认为外国的奶没有本地的新鲜有营养。
因此，达能徒有一身制造酸奶的好手艺却没处施展，自1987年进入中国以来连年亏损。
与达能的拙劣业绩相比，中国本土奶制品品牌却在90年代快速崛起。
当达能还固守着在法国“牛奶像盐一样是必需品，无需广告宣传”的观念，死守着自己的先进技术，低调高价地销售自己的酸奶时，中国本土的牛奶商已经用铺天盖地的媒体广告抢夺着全国人民的眼球，把自己的品牌推广到大江南北。
比起达能这样的洋乳品公司而言，这些本土品牌更了解中国的国情和饮食习惯。
他们大打“奶源”战，强调中国人最重视的牛奶的新鲜、营养、健康。
很快，光明乳业、蒙牛、伊力、三元等本土品牌就从一个个地区品牌成长为全国性品牌，逐渐占领了中国奶制品市场的半壁江山。
无疑，在与中国本地牛奶商的第一轮市场大战中，达能输了，而且输得很惨。
先是于1994年与光明先后合资建立了上海酸奶及保鲜乳两个项目。
2000年，达能又获得光明5％的股权，将其广州和上海的酸奶厂设施与经营权一并交给了光明，并把部分“达能”商标与外观设计由光明无偿使用12年。
借着光明的奶源、生产线和渠道及达能的生产工艺技术，达能酸奶很快占有了中国华东和华南市场，改变了连续9年在中国亏损的状况。
现在达能酸奶与光明酸奶共用销售渠道，逐渐打开了在中国的市场。
据秦鹏透露，目前上海光明管理的包括光明和达能两个品牌的酸奶产品在中国的市场占有率居第一，遥遥领先于第二位。
在达能酸奶的盒子上一面是其英文标志，另一面则是相同的标志却换上达能的中文译名。
为了适应各地市场，在广东地区，达能甚至在产品上贴上达能的广东话的译名。
另外，达能还为各便利店和经销商免费提供贴着达能标志的冰柜存储酸奶，降低酸奶里的含糖量来适应中国人的胃口并且为每一盒酸奶配上一个透明的小勺便于消费者饮用。
根据乳业市场发展规律，在纯奶市场于大中城市基本覆盖之后，酸奶等高附加值的产品将迎来爆炸性增长期。
目前，国内乳品市场主要以纯奶为主，酸奶仅占整个乳品市场份额的15％左右。
弗兰克，李布坚持：“从产品的健康理念、技术含量来讲，纯白牛奶都是很有局限的。
”他认为，“五到十年后，中国的纯白牛奶业会成为品牌基本不存在的行业。
这就是为什么我们只专注做酸奶，不做纯白牛奶。
” 据统计，中国内地对乳品的需求年增长率为12．8％，预计2010年将达到4000万吨水平。
面对中国国内增长潜力巨大的酸奶市场，达能怎能甘心其中国的酸奶业务只占销售额的5％!因此达能在尝到和光明合作的甜头后，一直在增持光明股份以期掌握话语权，进一步发展其酸奶业务。
2006年达能已经持有光明20．01％的股份，成为第二大股东。
而现在，当昔日雄踞中国乳 品市场第一的光明已被蒙牛、伊利甩在身后，达能又与中国现在奶界老大蒙牛闪电“联姻”，成立合资公司，致力于酸奶等产品的生产、研发与销售及品牌运营，以期继续借助本地奶业的领导者增加达能酸奶的奶源、生产线和市场份额。
达能饼干：健康每一天 1994年，达能在上海成立的合资公司――上海达能饼干食品有限公司，首先将其在世界上已取得广泛好评的闲趣和甜趣饼干介绍到了中国。
目前达能饼干已占领中国市场的20％，远超过美国食品公司卡夫集团，稳居中国中高档饼干第一的位置。
借鉴其在酸奶市场的教训，达能投入了大量资金和人力深入中国各大城镇与消费者进行面对面的访谈，了解他们的饮食习惯和口味偏好。
经过调研，达能发现中国消费者普遍比西方消费者更关注食品的健康营养，把食品与健康看做密不可分。
为此，达能特意在饼干中加入额外的铁和海藻，受到广大消费者的热烈欢迎。
同时，在达能饼干的广告中，达能也特别把达能的形象与健康自然营养的概念联系在一起，比如在所有达能的广告中都会出现大片美丽的自然风光，并且辅以“达能，健康每一天”的广告词，使达能饼干健康自然富有营养的品牌形象深入人心，极大地推动了市场销售。
除了在产品配料上进行“中国式改革”之外，达能也非常重视达能饼干品牌的“中国化”。
在国外，一般达能公司的饼干都是放在LU的品牌下并采用小王子的子品牌。
在中国，为了强调“达能”这个品牌，使消费者把达能酸奶与达能饼干联系起来，达能直接使用“达能――小王子”，放弃采用LU这个中间品牌以防止消费者混淆。
在小王子的包装上，达能也特意把小王子的眼睛颜色变成黑色，使他看上去更像个中国王子。
以小见大，这一点点改变恰恰体现了达能对本地化的执着。
达能饮用水：百花齐放 在饮用水行业，达能介入更早，控制更深，回报更大。
早在1996年，达能就与娃哈哈建立合资公司，持有41％的娃哈哈股份。
10年来，娃哈哈一直是水行业的龙头。
后来达能又通过控股乐百氏、深圳益力、上海梅林正广和巩固了其中国矿泉水市场的老大地位，并占亚太地区饮用水市场20％的市场份额，雄踞市场第一。
而其竞争对手雀巢和可口可乐却分别只占有这个市场的7％和2％。
2006年7月，达能又出资将中国最大的果汁饮料汇源22．18％的股份收入囊中，进一步做大中国水市场。
在国际矿泉水市场上，达能也基本都是采取本地品牌和国际品牌依云同时并行销售的策略。
在达能的品牌星系中，除了那些国际明星品牌之外，更多是许多类似娃哈哈、乐百氏这样的区域市场品牌，其总数超过了30个。
比如马来西亚的Aqua矿泉水，俄罗斯的Bolshevik矿泉水等都是与达能合资发展起来的区域性名牌矿泉水。
就连依云也是当年通过并购得来并逐渐发展为国际品牌的。
娃哈哈：中国人的可乐? 在中国或者说在世界华人的圈子里，几乎没人不知道“非常可乐：中国人自己的可乐”!这句很鼓动中国人民族自尊心的广告词。
然而，可能很少有人知道，为这个“民族品牌”撑腰，提供技术和资金支持的却是那家法国公司――达能。
尽管投资1亿多欧元购买了娃哈哈50多家子公司51％的股份，围绕关键的品牌和管理问题，达能依然对强硬的娃哈哈老总宗庆后作了让步：一是保持“娃哈哈”品牌，不引入达能的依云品牌矿泉水，二是保持娃哈哈原有经营班子，达能不参与经营决策和管理。
这种让步一方面是因为慑于中国政府的力量：官方为保护民族品牌，要求收购中国企业的外国公司收购后，合资公司必须保持原公司的品牌。
考虑到娃哈哈水市场上的重要地位和身为共产党员的老总宗庆后背后的政府支持，达能同意了娃哈哈“合资不合牌”的合资方案，并希望借助宗与政府的关系为进一步开发占领中国水市场拓宽道路。
当然，达能进行如此柔性化收购的另外一方面也是基于达能在矿泉水领域一贯的多品牌战略。
在达能的资金和技术协助下，娃哈哈发展迅速，2005年，娃哈哈的年销售纯净水15亿升，销售额达410亿元，占据中国30％的纯净水市场，为达能带来了可观的利润和高达50％的投资回报率。
娃哈哈还成功推出“营养快线”、非常可乐等新品。
有意思的是，非常可乐虽然由达能资助，却打着“中国人自己的可乐”的牌子远销法国、日本、意大利、美国等十几个国家和地区。
其乳酸饮品也远销国际市场。
这样，虽然由达能控股的娃哈哈合资公司的产品中看不到达能的影子，达能已经把娃哈哈作为一个自己麾下的国际品牌列在了公司的网站主页上。
以这种柔性的管理收购方式，达能既照顾了中国人“爱面子”的民族情绪，又得到了实惠，实现了其做“统治性的市场第一”的目标，何乐而不为呢？ 对于娃哈哈的业务，达能总裁李布也评论说：“娃哈哈是一个很成功的企业，由公司的创始人宗先生来领导的，他对中国市场有独到的见解，有成功的管理办法和团队，我们不认为有任何必要派驻更多的人。
我们之间是真正的合作伙伴关系，我们通过董事会为公司的发展提供我们的意见和帮助。
宗先生也经常到我们的研发中心和企业参观。
并不是说战略投资者就要多管事，如果人家能管得很好，很有效，你去乱管并不见得是好事。
” 这又一次体现了达能柔性的本土化管理的魅力。
何去何从：达能的未来 回顾达能的中国之路，有坎坷，也有辉煌。
品牌之间的竞争越演越烈。
左拥光明，右揽蒙牛的达能将如何处理这两者之间既竞争又合作的关系，避免左右手互搏的尴尬局面，还有待探索。
梅林正广销声匿迹了，益力却越发鲜活了。
现在又来了依云和汇源果汁……在区域品牌的整合上，达能需要完成的工作还有不少。
达能是否能成功重新整合中国水市场，让其麾下的各个品牌各得其所，还是个疑问。
(文章编号：20313) (编辑：白哲ainsyan28@126．com) 链接 达能中国行动记录 1987年达能成立广州达能酸奶公司，迈开了打开中国市场的第一步。
1994年达能与光明合资建立了上海酸奶及保鲜乳两个项目，达能占45．2％的股份。
同年，达能与娃哈哈建立合资公司，持有41％的娃哈哈股份(持有合资公司51％的股份，娃哈哈公司股份的50％)。
1998年达能收购中国大型矿泉水公司益力食品54．2％股权。
到2006年9月，达能在光明乳业所持股权增加到20．01％，坐上了该公司第二大股东的交椅。
2000年5月达能收购中国市场饮用水领域的王者乐百氏92％的股权。
2004年达能收购“全国桶装水市场老大”上海梅林正广和饮用水公司50％的股份。
2006年7月达能将汇源饮料22．18％的股份收入囊中，成为这家中国最大的果汁饮料商的第二大股东。
致力于酸奶等产品的生产、研发与销售。