混合所有制企业的股权激励模式研究
摘要：近两年来，混合所有制企业纷纷挂牌成立。各大混合所有制企业在其初创期、发展期时，面临着诸多机遇与挑战。在公司治理方面，股权激励作为促进员工积极性、增强公司活力的激励机制尤为关键。本文通过三部分展开对具体混合所与制企业股权激励模式的研究。第一部分通过对混合所有制企业进行股权激励的特点总结，分析该类型企业进行股权激励的必要性；第二部分运用SWOT分析方法，得出混合所有制企业的股权激励策略；第三部分立足于各种典型的股权激励模式对比，分析对混合所有制企业有效的股权激励模式。由于企业类型的特殊性，实施股权激励模式存在一定风险，股权激励需避免误区，设立措施初步确保此股权激励方案的顺利施行，利于企业战略目标实现。
混合所有制企业，是指公有资本，非公有资本共同参股，一起组建的新型企业形式。改革政策深入、现代企业制度逐步建立、股份制力量增强，混合所有制企业因此兴起，组建成为新型企业模式。
混合所有制企业与其他经济体制下的企业有所不同，是多种所有制经济成分混合，其运营模式与机制不能照搬国企的制度和理论，和民营企业存在差别，此类企业需要重视国有资产，保护非国有资产利益，二者间的平衡问题。本文将混合所有制企业划分两种形式，一为基本的混合所有制企业形式，二为交叉持股形式。
股权激励对于非混合所有制企业来说，是促进激励对象生产力和生产效率的有效方法，企业为留住核心人员，开拓激励模式，赋予其股东权益，使其成为企业利益共同体，激发企业长期战略实现的潜力。但在混合所有制企业中，因为国有资本的存在，企业偏于固守原来的激励机制，依靠固有的年薪制进行激励。在此种激励机制下，员工或高层会逐渐走向混日子状态，国有资本的保值增值也有所破坏。
（2）管理标准不明确。
随着我国社会主义市场经济环境的发展，需要借鉴市场经济先进机制，促使我国企业发展更具活力，在借鉴其优点的同时，也要结合我国国情、体现我国特色社会主义。无论是学界还是企业各自实践中，对于混合所有制企业的股权激励模式的设置、运行，相比较上市非上市公司没有可研究、借鉴的科学标准。
（3）灵活性与原则性相统一。
在混合所有制的发展之下，企业的产权主体都注入了双方新的血液，此时若展开股权激励机制，有利于激发混合所有制中不同产权主体的资本能力、刺激员工改变其懒于工作的态度。
混合所有制企业涉及到国有经济的安全重要地位问题，因此在命脉领域内，混合所有制企业中的国有资本必须坚持控股，非命脉领域的个别行业可参股。重点是引入非公有资本目的，发挥非公有资本机制灵活等优势，仅强调企业控制力，忽视其他资本所有者权益，迫使混合所有制企业承担社会功能，使组建混合所有制企业目的失去效用，其他性质资本放弃投资。
混合所有制企业组建后多方资本融合，在融合中吸收各方经营经验，也会使原企业彼此间产生分歧、矛盾。此时，复合型经营人才、核心骨干成员的调和作用十分重要，这类人才对于混合所有制企业的长足发展十分必要。混合所有制企业不断壮大的过程中，对人才的激励制度需求有所提高。股权激励政策是多数企业重视的政策之一。随着企业形式的多样，合伙人关系的复杂，相关咨询公司的兴起，专为企业做股权激励方案的专家、工作人员越来越多，方案设计也很丰富。根据对咨询公司人士的采访，目前从两人创业公司到上市大企业，都在做适合其公司发展的股权激励方案，不仅是为了留住核心人才，更是为了公司的长远利益考虑。
1.外部因素分析。
（1）机会分析。
国家鼓励、支持混合所有制企业发展壮大。此类企业的建立响应国家政策，有利于国有资产的增值，有利于企业形式的创新，有利于双方利益的扩大，促进国有资本，民营资本共同壮大，重新释放经济活力。
法律法规环境自由。现行《证券法》等法律只针对上市公司的各项指标，非上市公司不会受此约束，新组建的混合所有制企业一般为非上市中小企业，法律环境的自由度较高，方案实施的灵活度会随之提高。
激励机制环境成熟。该机制已有60多年的历史，现已被广泛使用，日益成熟。该机制不仅在国外发达国家通行，我国也有大量上市和非上市公司采用。激励模式种类日益丰富，不同类型的公司选择权更大。国内企业和外国企业成功应用股权激励的例子不断增加，该机制的效果也日益明显。
（2）威胁分析。
法律环境规范欠缺。虽然在基本无法律要求的领域内，实施股权激励机制自由度高，但也从反面说明了规范少，易产生无约束的风险，没有国家统一规定的标准，加大了管理成本，容易使得企业无从下手，或者适用了不正当机制，从而导致市场混乱。
国家对混合所有制企业政策支持不明确。国家对该类企业资本混合的过程中，政策性意见还不够明确，例如不同资本的集中，如何要求不同产权的所有者、委托代理人，缩小内耗，缓和该类企业人际关系紧张，避免资本撤出或者企业解体等问题有待解决。
2.内部因素分析。
（1）优势分析。
所属类型企业机制灵活。混合所有制企业由国有资本，非国有资本共同出资，构建成新型企业，既能借鉴国有企业规范模式，又能吸收民营企业灵活积极的规章制度，经营范式。
企业文化导向好。突破威胁、面对挑战的企业必定实施人才驱动战略，人才成长决定企业厚度、企业格局、企业战略、企业未来。混合所有制企业作为改革中的前进力量，积极构建学习型企业文化，实现企业全员的知识、能力、视野各方面升级，使企业在激烈市场竞争中取胜。
避免短期行为。在公司没有实行股权激励方案的时期，对员工或者领导层的激励或者福利都是对他们过去或未来短暂时期内的奖励，一旦同行业其他公司看中高管或骨干，公司将面临被挖走核心力量的风险。股权激励，考验期为1—2年，时间较长，避免了公司员工的短期行为。
（2）劣势分析。
员工粉饰业绩。由于股权激励方案的落地，优秀员工表现突出，成为激励对象是必经之路，但不乏有个别骨干为了成为激励对象，做出一份虚假业绩报告。
激励变成福利。股权激励不同于福利，股权激励一旦变质成为福利，便失去了原有的意义。公司之所以实施股权激励，是为了公司未来的发展，若被企业家或者具体委员会理解错误，变成短期过去行为的福利，将没有实施股权激励的必要。
企业家态度欠缺。非上市的混合所有制企业中的大部分企业家对股权激励了解不多，认为股权激励与自家公司关系甚少，或者认为该机制风险较大，现有的激励制度足以支撑公司前进，因此，对股权激励机制保持观望的态度，没有股权激励的实施计划。
（1）典型模式的优缺点分析。
通过比较八种股权激励模式的优缺点，明晰该模式通常所匹配的企业类型，进而可以更好地分析和确定适合混合所有制企业的股权激励模式。
一般情况下，企业在每一阶段中，人才的需求、经营的模式、战略的规划等各不相同。因此，不同阶段企业实施股权激励模式也不同。表3.2说明了不同的发展阶段里，企业在这一时期的显著特点，以及企业股权激励的基本模式如何选择。据对混合所有制企业内部环境、外部环境，有以下三种模式可供混合所有制企业选择。虚拟股权模式不需要内部成员出资，不会影响资本总额的股东结构，不需考虑来源，程序简单易行，增值权模式操作条件相对宽松，规避激励对象短期行为，无需激励对象出资。岗位分红权模式不需要员工出资、灵活性强，可虚股或实股、激励约束统一。
混合所有制企业的注资来源存在一定的国有资本部分，企业大部分业务依托于国有企业配合并完成，故以防稀释股权，企业初次的股权激励方案不涉及到实际股份的分配问题，基本模式中虚拟股份、增值权、岗位分红等模式均不涉及实际股份分配，虽然采取这一激励模式，会稀释国有利益，但更多的是激励起到效用，更加有利于该混合所有制企业战略的实现，人才资源库的建立。
因此，采用此三种股权激励模式，体现了对混合所有制企业充分激励的针对性，既能达到股权激励的作用，同时防止了国有股权的流失，促进企业未来的发展，具体单独使用一种模式，或者两种模式共同使用，依具体公司具体战略及规划而定。
（1）激励对象业绩考核问题。
股权激励方案落地，重点在于两个层面绩效的实现，一方面是企业的绩效实现，另一方面就是个体公司成员绩效的实现。企业的绩效以财务指标来定，如投资回报率，经济增加值等，或者以非财务指标来定，如市场占有率等，采用何种方法进行验证。业绩考核的标准，科学程度直接影响着激励效果的实现。考核不当，或者这一环节出现失误，全面影响着计划的真正落实。
（2）企业财务透明度问题。
企业成员作为激励的受益者，参与年度分红时由企业上层决定，并无实际权力，企业财务不透明，若企业对内部成员提供虚假财务信息，使得成员并不知晓企业真实利润，加之成员不懂得财务方面知识，利用这一点，企业成员对公司失去信心，无法激发工作热情和核心能力，使其认为公司再无前景可言，最终导致公司的长远利益无法实现。
（3）激励效果难以实现问题。
企业性质、时期的特殊，有可能使效用发挥不到位，或者起到相反的作用皆有可能。初始的设计方案时，为实施方便，得到激励对象信任，会使用激励对象导向的方案，实施过程中，可能会存在对公司发展无效或不利的情况，此时，如果不灵活改变激励模式，持续使用旧有激励模式，对公司发展不利，激励初衷得以破灭，进行下一轮激励时，激励对象将失去信心，公司无法推进激励方案。
（1）建立完善、明确的薪酬管理制度。
通过行业内薪酬水平及区域环境的分析，严谨科学地确定企业薪酬水平，不断学习先进的薪酬管理制度，进而完善本公司的薪酬管理制度。为保证制度的灵活性和有效性，还应设立相应的调整机制的战略目标下，适用特定的标准和指标对所激励对象的工作行为以及其工作业绩进行评估，根据评估结果对其员工进行正面引导。
（2）形成科学、合理的绩效考核体系。
既定战略目标下，企业适用特定指标对激励对象行为、业绩评估，据结果对员工指导。在进行绩效考核的过程当中，企业也应当实时关注员工的各方面（心理、工作）动态、企业自身的发展阶段，做出及时调整。设计良好的考核周期，修正不恰当的考核办法，严格执行考核程序，考核结束设薪酬考核委员会，将考核结果公示，若有异议被考核者可提出异议。
（3）建立部门间良好沟通机制。
人力资源部门作为企业里各个部门间的枢纽部门，应当做好薪酬制度及其相关制度的公示和沟通。股权激励方案实施时，大多数员工会较关心这类人员的薪酬水平及其激励政策，此时，人力资源部门应当发挥其作用，建立良好沟通机制，避免不必要的冲突和矛盾，促使公司有良好沟通的氛围，激发员工合作性和积极性。建立起部门之间良好的沟通机制，也会使得股权激励的相关措施得以基本的保障。
（4）明晰公司决策及发展战略作为企业的核心领导人及骨干成员，应该深刻理解并总结企业的发展现状，提出最具针对性的发展战略，进而向下级传达，多方沟通，吸收良好的现代企业制度，及时地获得相关领导人和成员的反馈意见。由此，在明晰战略后，做出决策，积极推进混合所有制企业走向上市，为更好更成熟的股权激励方案做足准备，提供优质良好的发展平台。
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作者简介。
高松（1972—），河北望都人，应用经济学博士后，东北大学秦皇岛分校管理学院教师，现担任石家庄股权交易所总裁。研究方向：多层次资本市场。