协同创新组织的文化协同主要因素研究
摘 要：由于每一个组织的使命、愿景、经营理念、管理制度的不同，便会产生多种多样的组织文化，虽然有的文化有相似之处，但几乎没有完全相同的组织文化，因而当两个或以上的组织合并后，在新的组织中就存在着以前组织的不同文化，要想使组织正常运转，必须要把原来的不同文化进行融合。
毕业论文网 关键词：组织文化；协同；因素 两个或更多组织合作时，以原有的优势组织文化为基础，通过两种异质文化之间的相互抵触、交流、吸收、渗透及对其过程的管理，即吸收异质文化中的某些优质成分，同时又去掉自身和异质文化中的一些落后的特质，并逐渐使之规范化、制度化、合理化，进而强化为新组织人员的心理特征和行事特征，从而建立一种更加有生命力和市场竞争力的新组织文化。
[1] 1 对于研究“文化协同主要因素”的原因分析 对于目前我国组织间合作而言，组织文化协同尚处于初始阶段，在思想、行为方式上尚未跳出传统计划经济体制的窠臼，[2]人们对组织文化协同在认识和实践上还存在一些误区和差距，合作后的组织文化与协同的最终要求，与现代组织文化相距甚远，还难以适应现代市场经济发展的要求，未能为组织发展提供强有力的支持。
[3] 在合作前期了解文化协同所包含主要因素的构成，进一步对主要因素进行分析和实践，使之有效的渗透到组织间的合作过程中，不仅能够提高工作效率，更会成为组织成长和成功的关键。
2 文化协同内容的主要构成因素 通过文化的协同，可以克服由于各方组织文化差异可能带来的一些问题，并且以此建立共同的组织文化来形成组织的凝聚力和团结精神，形成共同的组织目标、组织理念和组织形象。
组织文化的在通常情况下应处于一种相互制约、相互转换的和谐状况，即精神文化被员工接受后，就会发展成新制度文化。
[4] 2.1 组织理念的协同 不同组织在组织理念的确定上也各不相同，有些想要做大做强的组织可能会把眼光放得较为长远，暂时性的不考虑短期效益，更多的希望得到的是在未来发展中立于激烈竞争的不败之地。
而现在有些发展较快的中小组织，有先进的技术，高效率的员工，但它们更看重的是短期的利益，希望在短时间内一直保持利益最大化的标准，实现此目标的同时便无法顾及品牌、文化等方面。
[5] 2.2 共同愿景的协同 建立共同愿景不能靠命令，不能靠规定，只能靠周而复始的沟通和分享。
建立共同愿景不是解决某一具体问题的回答，也不是一种形式性的东西，而是必须由组织各级管理者和全体员工全过程、全方位、全方法、全面地将共同愿景贯彻落实在生产经营和工作的各个方面。
[6] 2.3 价值观的协同 共同的价值观在组织文化中占核心地位，价值理念是在组织不断地摸爬滚打中摸索出来的有利于组织可持续发展的一种体系，共同的价值观是组织中各部门、各个员工做事原则的基础，有了共同的原则作为判断事物、处理事物的标准，组织领导者与员工才能形成一致性，经过长期的发展，这种一致性就会将员工的积极性和凝聚力调动起来，将自己与组织真正的联系在一起，把工作作为自己真正的一部分而努力奋斗。
2.4 组织使命的协同 愿景为组织发展指明了方向，描绘了未来蓝图。
组织使命首先保证组织员工利益，特别是解决了管理者的不同观点而保证创业目标的一致性，按照企业的定位，能够更好的配置资源，并可以调整利益相关群体间的分歧。
其次合作各方在对组织使命进行协同的同时，为组织的战略进行制定和实施提供基础。
[7] 2.5 决策战略的协同 长期以来，很多大型组织习惯于领导决策，利用开董事会或者高层领导会议来决定组织发展的决策性问题，过于集权化的管理，使组织过于保守，在创新性上有所欠缺，并且还会处于停止不前的状态。
[8]当组织协同过程中，适时分析自身优势与劣势，合理听取合作各方对于决策上的战略性意见更为利于协同的完成。
2.6 人事制度的协同 一些组织在用人制度上长期习惯用个人经验、个人素质、个人人际关系来衡量一个人的工作能力，认为一个人在工作中更多的开拓市场、推广产品达到预期销售目标，为组织赢得市场才叫做好员工。
[9]而对于当代崛起较快的优秀组织来说，更看重员工的创新精神和员工的凝聚力，一个好的员工能够为组织创造出新的突破点、能够为组织做出创新性的贡献。
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