国有企业学习型组织建设现状与对策分析
摘要： 学习型组织是当今世界最前沿的管理理论之一，它对于提高企业学习力、创新力以及持续发展发挥重大作用。江苏常熟发电有限公司，作为一家国有企业具备学习型人才、学习型班组、学习型文化的优势，受传统企业管理影响问题日益突出，企业学习型组织建设还存在不足。我们应从结构调整、激励机制、文化管理等角度推进学习型组织建设，以改变企业发展遇到的困难和障碍，增强企业创新能力，提高企业的核心竞争力，促进企业的可持续发展。
学习型组织理论引起世界的广泛关注源于1990年彼得圣吉的《第五项修炼：学习型组织的艺术与实务》一书，涉及自我超越、心智模式、共同愿景、团队学习和系统思考五项修炼，他将学习型组织概括为一个不断创新、进步的组织。在这种组织中，组织成员不断的扩展学习能力，创造着向往的结果，且使新型态的思考方法得以孕育，共同愿景能够实现，成员能够不断的学习如何学习。[1]我国学者对学习型组织广泛认可的含义是通过培养整个组织的学习气氛，充分发挥组织员工的创造思维能力而建立起来的一种有机的、柔性的、扁平化的、符合人性的持续发展的一种组织。
我国国有企业由于自身优势，学习型组织建设已具雏形，但是随着社会的变革，国有企业的管理遭遇瓶颈，进行国有企业管理创新已势在必行。通过对江苏常熟发电有限公司(以下简称常电公司)的实际调查，分析目前企业在体制、结构、形式方面的不足，运用学习型组织有关理论，提出适应常电公司该类企业未来学习型组织建设的对策。
2.1培育学习型人才。
人力资本的理论认为，在获取信息并将其转化为对组织和个人有价值的知识方面，人才是真正的主人。常电公司员工总数为1690人，研究生及以上学历占15%、本科学历占58%、大专学历24%、大专以下学历3%。由于公司对人才的严格把关，实现了常电公司的长效发展。常电公司知识型、技能型员工占绝大多数，这为学习型组织建设奠定了人才基础。
2.2创建学习型班组。
学习型班组是典型的学习型组织。常电公司是以生产电力为主的企业，班组的质量和生产效率直接决定企业的经济效益，公司定期开展五型班组培训，有利于企业推广学习型组织思想，渲染企业学习氛围和提升管理创新能力。
常电公司秉承做好每件事、努力每一天的常电精神，提出推进全员学习文化建设。常电公司开展以学习型企业、知识型员工为主题的活动，公司从物质层、制度层、精神层三个层次落实学习型文化;将学习型文化纳入公司的规划，用制度保障学习型文化的推进;精神层面通过道德讲堂、书籍、党群网、职工电子书屋等多维度学习平台丰富学习型文化。
3.1传统组织结构僵化。
在大多数国有企业，金字塔型的组织结构往往遏制员工创造性的发挥。传统组织向学习型组织转变现实中最大障碍，就是传统组织中的政治化。[2]这种组织模式导致组织层级变多，决策从最高层逐级传递到基层执行，导致企业整体效率低下。
国有企业特别是电力类基础性、支柱性产业，拥有国家政策的扶持和保障，企业内部竞争性小，危机意识淡薄，公司缺少完备的激励机制，停留在表层的物质激励上。
3.3企业核心价值观贯彻力度不足。
企业核心价值观是企业的共同愿景，是激励员工学习创新的精神动力。调查得知，常电公司文化建设工作较重视物质层，领导重实干轻文化建设，员工则认为文化是领导层的事，长此以往，文化建设流于形式。
3.4部门间独立性强，缺乏沟通交流。
由于行业特殊性，在常电公司普遍的现象是部门内部的交流比较频繁，部门与部门之间的沟通很少，探索加强企业各部门间的交流途径已迫在眉睫。
3.5重视程度不够，缺乏系统建设。
学习型组织的系统思考，需要我们用综合性思维和全局性的眼光来建设学习型组织。常电公司目前的学习型组织建设较为零散，今后需要制定操作性强的执行方案和全局性的规划。
3.1改革组织结构，向扁平化靠拢。
渗透式进行扁平化组织构建。随着国有企业改革的推进，国有企业也经受着市场的考验，柔性化富有弹性的学习型组织模式恰恰能适应灵活的市场经济。通过实际调查，常电公司在人员结构上尝试改进，组织结构的改革以两利相权取其重的原则在扁平化组织模式与金字塔组织结构之间选择最佳效益状态。
注重人本管理。国家倡导以人为本的可持续发展战略：首先，提高领导对人本管理的重视度;其次根据马斯洛需要层次理论，充分尊重员工的意见和建议;最后，用文化进行人本管理。使员工在精神上得到熏陶，对企业充满责任感和使命感。
3.2完善激励机制，调动积极性。
转变观念，强调终身学习。对企业员工学习的激励首先从思想上进行引导，把员工从高学历的优越感中解放出来，分析企业内外部环境现状让员工常怀忧患意识。促进工作学习化，学习工作化，不断实现自我超越。
完善激励机制。激励机制指组织系统中激励主体通过激励因素或激励手段与激励客体之间相互作用关系的总和。[3]激励机制的完善首先通过物质激励与精神激励的结合，进而探索出适合企业可持续发展的激励机制。
深化共同愿景。企业共同愿景的实现需要在行为层、制度层、精神层进行。在行为层，采用统一的企业标识，穿着特定工作服，使用统一的文件格式;在制度层，通过制定企业文化的相关文件、制度和章程保证文化建设有章可依;在精神层，根据公司的发展战略，学习和倡导符合时代要求和公司发展规划的工作理念，使员工熟知、认同并内化。