开发与培训案例:员工培训与开发案例
开发与培训案例 别具格杜邦培训 作化工界老杜邦公司很多方面都独具特色。
因而杜邦“人员流动率”直保持很低水平杜邦总部连续工作30年以上员工随处可见这“人才流动成灾”美国是十分难得。
虽然公司培训协调员只有几人但他们却把培训工作开展得有声有色。
每年他们会根据杜邦公司员工素质、各部门业发展等拟出份培训纲。
上面清楚地列出该年培训课程题目、培训容、培训教员、授课及地等。
并年底前将纲分发给杜邦各业主管。
根据员工工作围结合员工参照培训纲每员工制定份培训计划员工会按计划参加培训。
每位员工都有机会接受像公司概况、商英语写作、有效办公室工作等容基培训。
公司还直很重视对员工潜能开发会根据员工不教育背景、工作验、职位提供不培训。
外如员工认社会上某些课程会对己工作有所助就可以向主管提出公司就会合理地安排人员进行培训。
了保证员工整体素质提高员工参加培训积极性杜邦公司实行了特殊教员制。
公司培训教员部分是公司从社会上聘请专业培训公司教师或学教授、技术专等而更多则是杜邦公司部深员工。
杜邦公司任何位有业或技术专长员工到普通职员到深理都可作知识教师给员工们讲授相关业知识。
杜邦公司培训体系有什么特？ 简述完善培训体系给公司和员工带影响？ 培训就是智力储蓄 福建东集团股份有限公司位福建省省会福州市繁华东街口是创建957年具有7年历史型商贸企业。
99年东集团开始进行规化股份制改革并993年0月公开发行股票。
东集团上海证券交易所上市以已由单营货业发展成集国贸易、广告、租赁、进出口、高新技术体型企业集团。
东集团坚持以“市场导向”作企业营理念努力营建“流商品、流、流环境、流管理”体系。
对历史悠久东集团说其历了由计划济向市场济变全程。
面对激烈市场竞争不论是商品、、环境还是管理归根结底是员工综合素质水平竞争。
随着公司不断发展和壮老员工要跟上新形式更新知识；而不断充实进新员工急提高业技能和了企业化迅速融入企业使企业团结向上、充满活力和希望所有这些成东集团人力管理首要课题。
公司领导从实践领悟到通员工培训可以助员工充分发挥和利用其潜能更程上实现身价值增强对企业责任感；另方面通员工培训可以提高工作效率增强企业活力和竞争力。
因实际工作由总理亲挂帅工会主席具体分管职工教育培训心形成以培训心主体、各职能部门分工协作、齐抓共管立体交叉人才培训络系统。
了将培训工作落到实处把教育与培训工作作单项指标列入理任期目标责任制进入公司重要议事日程。
公司围绕“全面提高企业职工素质从企业营发展”这职教目标认真制定职工教育培训长远规划和短期目标建立健全了整套保证职教目标实现规制。
制定了职工教育条例、长期和短期培训制、考核制、奖惩制。
使培训不流形式实行“两挂钩制”即职工培训与岗位技能工挂钩；考核成绩与晋级、升、职挂钩。
系列规制提交工会职代会审议通从而使教、学、用、考、奖走上有可循道路。
东集团培训方案如下 、岗位培训 公司根据“干什么学什么；缺什么补什么”原则定期培训柜组长、级技术工人培训面00%使员工岗位技能水平不断提高把新员工“先培训再上岗”关并根据业要及进行企业化、相关法律法规、安保知识、规学习。
、等级培训。
集团对营业员实行等级上岗制营业员共分见习、初级、级、高级四等级。
营业员实行动态管理坚持每两年考从政治素质、业能力、态、完成任四方面综合考评评定结张榜公布并直接与年终荣誉评定和济利益挂钩。
3、超前培训。
针对对外开放要公司还开办了期三月商业柜台英语口语培训班编印了具有“东”特色柜台英语会话三句通培训部分学员已能直接接待外国顾客。
、层干部培训 使层干部更新知识开阔眼界提高管理能力集团先开办了领导艺术、营销战略、公共关系、商业法规、信息技术等培训班。
随着集团营迅速发展要批高、精、尖营销专业人才。
公司定和福州商贸高级职业学实行合办学。
双方金、生、师等硬软件设施上优势补使“东”职业教育工作上了台阶。
近几年集团和商校办了计算机、商业会计、市场营销、财会电算、商贸业、广告信息、电器维修等学科毕业优秀学生被集团优先录用。
通办方式不仅花钱少、产出快而且实用性强收到了事半功倍效。
案例讨论 、东集团培训体系是否合理？你如何评价？有哪些要进步改进？ 、如你是东集团人力部门理你如何对公司培训效进行考评 彻底改造x门业公司习惯做法 x门业公司总裁吉姆有问题。
按他说法就是无论他怎样不断地告诉雇员如何工作他们都总是“定按他们己方式做”继而吉姆、雇员以及雇员上级发生了争论。
门设计部门是例子。
正如吉姆所说这虽然不是“火箭科学”但是设计师还总是犯错误比如说设计要用多钢铁。
试想下栋30层写楼里有多少门这问题可能要使该公司浪费数万美元。
订单处理部门也是例子。
吉姆希望用种非常明确而具体方式详细描述订单但是多数订单处理员不理如何实际使用这种多页订购表。
出现详细具体提问（比如是将客户分“工业”客户还是“商业”客户）他们只是临应付下。
目前培训程如下。
通常是由将要离职人用周～周交接培训新人。
但是如交接期没有人员重叠那么就可能由以往偶然做这工作其他雇员对新人进行培训。
整公司培训做法基上是样例如对机械工、、装配工以及会计员等都样。
问题 何培训还出现雇员“以己方式做事”现象？你认x公司培训程如何？ 工作说明培训作用是什么？ 恒伟公司培训困境 培训状况 998年国微波炉行业有几型厂竞相角逐竞争趋向白热化。
每厂商都面临着如何加培训力以竞争获得优势。
恒伟进行900认证前已进行了多年培训并对部分管理人员进行了B课程培训但公司总感到已有培训效不理想培训总是缺乏主动性常常跟着业变化及公司策变动而变化计划性较差随性和变动性很；而且公司也感到将竞争优势取得要依靠人员素质幅提高公司营与发展也遇到了些现实问题希望能够通培训加以。
培训计划制定方面每年年底由各部门、各分厂及车分别上报己下年培训计划由人力部汇总并根据公司整培训与发展要进行定调整从而制定出下年培训计划。
公司还与安徽学合作建立恒伟济学院与恒伟学院每年都要公司人员尤其是高层管理人员进行培训。
培训存和面临问题 （）层管理人员工作繁忙工作量对他们进行培训是难题即培训与提高没有进行。
如公司997年初实施层管理人员B培训由他们都是各部门骨干所以很多人常常没参加效然也就不理想。
公司对管理人员进行培训还面临些其他困难部门工作职责与人员专业都不样放起培训缺乏针对性；单独培训成又太高。
（）技术人员分两块块技术研究与开发部另块则是分布车里是车技术员。
研究与开发部技术人员重研究与开发而车技术人员重车里技术问题但两类人员还会相流动。
对这两类人员培训该不该有所区别呢？外还有新老技术员培训差异问题。
临工多是农民流动性很强对他们培训往往由频繁流动而无法收回成。
（）销售人员常年外分散全国各地。
由公司其他部门与岗位部分人对公司化有定认感；但另部分新进入公司员工般只接受月业培训与化教育对恒伟没有很深入体验和认识。
当他们工作遇到问题要学习新知识与技能由工作地较分散很难进行集培训这就导致些问题反复出现而得不到。
（5）对成批进员工可以下子集培训但对分散、零星进员工却不能对他们进行及培训只能等人数凑到定数量以再集培训。
这会产生有些人进厂以很长对企业都不甚了情况。
由培训系统性不强效不理想计划常常因情况变化而变化没有形成培训方面有效制激励与监督机制也没有建立起培训往往有走场味道。
培训完了就完了没有效。
问题 （）结合所学培训基理论分析恒伟出现上述问题根原因是什么？ （）假如你是恒伟人力部员工你认恒伟要改善目前问题应该从哪些方面着手？ 人才六级培训系统 ——美国通用电气培训体系 世界500强公司排名前列美国通用电气公司所以持久而强很重要原因人才培训尤其是培训管理人员上贯投入。
美国通用电气公司每年花培训方面费用超6亿美元约它研究与开发费用半。
美国通用电气公司管理发展学院是公司重要“领导者培养基地”公司每年向该学院拨款0亿美元每年接受培训人数超万人包括新任理和高级管理人员。
韦尔奇曾说“美国通用电气公司是由人才营。
我成就就发现批这样人才。
他们远比多数公司总裁更优秀、更精明。
这些流领导人才美国通用电气公司如鱼得水。
” 级是“领导基础”课程。
参加培训是美国通用电气公司工作了6月至3 年、有培养前途0岁年轻职员。
该课程每年举办6次约有800多人参加具体容有答辩技巧、与不国籍学员组成组顺利开展教学活动方法、财分析方法等。
二级是以理培养对象“新理成长”课程。
参加者都是具有较高潜力、公司达到“”级30岁左右职员。
这阶段主要学习营策方法、成功案例分析、评价下属方法、财知识等。
三级则是进入了美国通用电气公司首席执行官韦尔奇亲参与执教现任理培训队伍。
这课程每年举办7次由六七十人组成班进修期3星期。
参加学习是通用工作8～0年、持有公司股份购股权格职员其约有30％是美国以外员工。
主要学习营战略制定方法、如何管理国际性集团、目前通用面临问题提供思路等。
四级是以世界各地美国通用电气公司下属企业责人对象“全球性营管理”课程。
每年举办3次每届3星期班级0人学员要至少通用工作8年。
美国通用电气公司全世界拥有30余万名员工每人平都随身携带张卡名“美国通用电气价值观”卡。
卡对管理人员警戒是（）痛恨官僚主义；（）开明；（3）讲究速；（）信；（5）高瞻远瞩；（6）精力充沛；（7）敢地设定目标；（8）视变化机遇；（9）适应全球化。
这些价值观都是美国通用电气公司进行培训主题也是定公司职员能否晋升重要评价标准。
这种学习差不多就是种共探究通用电气公司面临问题及方法智囊团活动。
学员们奋战海外线市场理们对话具体学习课程有企业领导方法、美国通用电气所处竞争环境、组织变革、企业伦理学、财分析以及战略运作方式等。
年举办次班级0人历3周。
学员都是通用电气公司有0年以上工龄高级营管理者。
这项培训由通用电气公司所属集团提供赞助金将己行业发展某设想提交给这班级进行研讨提出实施方案。