关键人才梯队，让组织的“腰”硬起来

夏惊鸣。

人才梯队就如一个人的腰，没有人才梯队，经常会让企业的管理当局“腰”硬不起来。另一方面，由于人才梯队的缺乏，当组织在快速发展的时候，你会感觉到无人可用，我们就会感叹——“缺腰！”因此，在企业的成长过程中，根据业务扩张的计划，人才梯队的培育相当重要。在转型期，人才梯队建设需要大量的“空降部队”，进行组织能力的突击性、战略性、结构性调整与提升，但同时必须根据业务增长，配合应届生的招聘，通过一年又一年的招聘、战斗、培养和选拔，自然而然就形成了内生的，可以新陈代谢的人才梯队，支撑公司的战略和稳健的发展。

华为公司：华为公司高级副总裁李杰在2010年接受采访时说“华为每年都坚持从中国高校招聘大概5000人左右的应届毕业生”。除了大规模招聘以外，华为公司还与国内几所在业内具有领先科技水平的著名高校建立了定向培训关系，院校负责专业知识和技能的培训，华为负责为院校提供经济资助和企业文化培训，学生毕业后到华为工作。

华为还在这些名牌大学里设有专门的奖学金（奖励学业优秀的学生）、奖教金（奖励教学有突出贡献的教师）、贷学金（帮助那些经济困难的学生），并与中国科学技术大学、华中科技大学、北京邮电大学等多所名牌高校合作培养研究生。

美的集团：何享健曾说：“美的20世纪60年代用北窖人，70年代用顺德人，80年代用广东人，90年代用中国人，21世纪用世界人！”。

如今，美的集团95%以上的职业经理人均是内部培养出来的。这正是由于在20世纪80年代和90年代，是美的集团快速发展的时期，这时候美的引进各地的职业经理人，并大量接收中国各地的高校应届毕业生，通过战斗、培养和选拔形成了健康的人才梯队。

苏宁集团：2003年，由董事长张近东先生亲自领导，面向应届大学毕业生的人才引进培养计划——1200工程正式启动，首期在全国范围内招聘引进1200名03届本科毕业生，“1200”因此得名。此后，1200工程项目组正式成立，专门负责1200员工的招聘引进、培训培养、选拔任用。

迄今为止，1200工程已经连续实施了10期，共引进培养了3万多名优秀的大学毕业生。到2013年，苏宁的1200工程已经举办到第十一期，“1200工程”已成为苏宁人才梯队建设的传统工程。对于人才梯队建设，我们需要理解以下几点。 1.人才梯队是组织的生命力。

我们经常讲组织能力，那么组织能力到底是什么呢？我把组织能力概括为：向心力——文化：没有共同的目标、共同的立场、共同的原则也就不是一个共同的组织，或者讲不是一个强有力的组织；效力——系统：如研发系统、财务系统、供应链系统等；活力——机制：如分配机制、选拔机制等；生命力——人才梯队：没有形成人才梯队的组织就不是一个稳健的组织，不是一个可以新陈代谢、持续成长的组织，文化、系统、机制终将也会失去生命力。 2.培育必须匹配业务发展。

人才梯队建设，必须有一个前提，那就是公司有明确的事业增长空间，如果没有业务的扩张与增长，这项工作就失去了基础，不仅会变得毫无意义，而且会带来人员臃肿。 3.“牛犊式”培养。

企业在转型期，空降部队是一个战略性的举措，但应届生就开始的牛犊式培养对于未来具有极端的重要性。因为，如果多年之后，还是依赖空降队员解决增长的人才问题，那么这个组织始终无法稳定，因为空降部队不是“赛”出来的，必然引起互不服气，从而导致这种等级的稳定性很差，流动率也会很高。而应届生形成的人才等级是依靠每年的业绩“赛”出来的，不是“相”出来的，那么这个等级是稳定的。队伍建设须遵循的四个原则：

4.培養过程也是选择过程。

人才梯队的形成不仅仅是一个培养工程，也是一个较长期的磨合、历练和考察的过程。而空降部队就缺少了这个过程，用人的准确度不言而喻。当然，经过多年磨合，空降部队也变成了内部培养，但这具有很大的不确定性。 5.培育是渐进式生长。

人到用时才恨晚。如果一个企业想把一个8岁的组织一下子拉伸成20岁的组织会怎么样呢？扭曲和痛苦！因此，人才梯队的建设，是一个与业务扩张同步渐进式生长的过程，也只有如此，才能形成梯队。比如讲苏宁的“1200工程”是通过10多年的时间，在润物细无声中形成了组织的人才梯队。

本文作者系华夏基石高级合伙人，副总裁，战略转型与组织发展研究中心总经理。