基于平衡计分卡的网络组织绩效评价研究
[摘要] 组织形态由科层组织到网络组织的大变革，引发了组织绩效的评价由科层组织绩效评价到网络组织绩效评价的变革。
在对组织绩效评价理论与方法演进历程回顾与分析的基础上，明确了组织绩效评价应当遵循的基本原则；结合网络组织的本质探讨了科层组织和网络组织绩效评价之间的主要区别；并针对网络组织绩效评价的特殊性，构建了基于平衡计分卡原理的网络组织绩效评价理论框架。
[关键词] 网络组织 绩效评价 平衡计分卡 理论框架 一、引言 “越是表现优异的企业，越是需要出色的绩效评估系统对企业的运行状况进行监测，以便管理者充分挖掘企业的潜力，防范企业风险”。
ABI（American business intelligence）通讯数据库的统计资料表明，仅1994至1996年期间，正式发表的与绩效评价相关的文章多达3615篇，这相当于每一个工作日内每5小时就有一篇关于绩效评价的新文章发表了。
权变理论认为组织结构必须进行变革才能保证组织获得高的绩效水平。
“组织绩效的变化可以作为组织变革的动力，当组织不适应出现时，组织绩效就会下降，低于满意水平，这样就会引发组织变革，使组织由不适应转变为适应”。
只有不断地组织变革和提高组织适应力，组织才会保持良好的绩效，并获得持续成长。
“组织的内部结构会出现网络化倾向，而组织之间通过长期合作所建立的网络结构也能够产生能力互补、降低成本,以及扩大信息来源等效应，网络组织将成为知识经济下主要的组织形态”。
作为组织变革和信息革命产儿的一种新型组织形态——网络组织（Network Organization），已成为经济学和管理学共同关注的热点问题。
那么组织经过这种变革之后，组织绩效水平真提高了吗？这就需要对网络组织的绩效进行评价。
同时，网络组织在运行过程中的绩效如何，所产生的效益高低，是合作各方所关注的焦点，合作的结果与成效不仅关系到合作各方对网络组织现状的分析与评估，而且关系到合作利益分配方案的制定，更关系到进一步合作的战略选择，是继续合作，还是撤出。
所有这些都必须在对网络组织绩效做出全面、客观和公正的评价之后，才能进行抉择。
因此，对网络组织绩效评价的研究不仅是必要的，而且具有重要意义。
二、组织绩效评价理论与方法的演进 组织绩效评价理论与方法的演进大致经历了以下几个阶段： 第一，观察性绩效评价阶段。
在19世纪以前由于当时组织规模很小，对其进行评价的意义也不大，故评价以观察为主，这便是组织绩效评价的第一阶段，即观察性绩效阶段。
此后，国外的众多学者经历了一个多世纪的研究，为组织绩效评价奠定了坚实的理论基础。
19世纪工业革命以后到20世纪初，由于组织规模日渐扩大，开始为评价组织绩效设计了一些指标，但这些指标与财务会计均无必然联系，只是统计性的指标体系，类似于以工业生产总值或生产能力大小衡量组织的规模或经营的优劣，用职工人数来表示组织的大小等。
随着成本会计革命和资本主义商品经济的产生及资本主义手工工厂的出现，较为复杂的成本绩效评价开始取代了简单的成本计算。
1911年，哈瑞建立了标准成本制度。
另一方面，此时以个人业主制和合伙经营的组织形式为主，所有权和经营权统一，利润也成为管理者衡量组织绩效的一个主要指标，而外部对组织绩效的评价主要来自于债权人对组织偿债能力的评价。
从20世纪初到60年代，组织逐渐向大规模组织方向发展，而且有关各方面都迫切需要有一套完整的指标体系对组织的经营状况做出全面、准确的评价，而结合组织此时的经营特点只能采用综合性的财务指标。
关于科层绩效评估问题，早在20世纪初亚历山大·沃尔在《财务报表比率分析》中就提出了7个标准比率。
而杜邦公司的Donaldson Brown则注重以投资回报率（ROI）为核心的财务指标建立了著名的杜邦财务体系。
随着资本市场的发展和所有权与经营权的进一步分离，组织的经营状况和财务状况进一步被投资人和债权人所关注，对组织绩效评价的内容进一步被深化。
20世纪50年代， Modigliani和Miller提出了MM资本结构理论，首次以严格、科学的方法研究资本结构与组织价值的关系。
绩效评价的具体内容基本上包括了组织偿债能力，营运能力和盈利能力，并以此评价结果与经理人或雇员的报酬挂钩。
从20世纪60年代到70年代末，组织以追求价值最大化为目标，此时以Melnnes和Persen为代表，以经济增加值（EVA）、销售利润率、现金流量、资产负债率等财务指标开展组织绩效评价。
从20世纪80年代初到90年代末，组织进而强调股东财富最大化目标，对组织绩效的评价开始注重每股收益（EPS）及EPS增加值、市场增加值（MVA）为核心的财务指标的运用，主要是以Gary Ashworth为代表。
从20世纪90年代末开始，组织开始注重利益相关者价值，适应时代的需求， Robert S. Kaplan和David P.Norton提出运用战略平衡计分卡（Balanced Scorecard）对组织绩效进行评价的科学思想。
从组织绩效评价理论与方法演变的过程中，我们可以得出如下结论：组织绩效的评价要将财务绩效与非财务绩效结合起来，不能够单纯以财务绩效来评价组织，要注重利益相关者的利益，要将组织的长期战略目标同短期营运目标相结合。
这既是组织绩效评价理论与方法演进的历史规律，也是组织绩效评价的基本原则。
组织绩效评价的快速发展部分解决了传统绩效评价难以适应外部环境和内部因素快速变化的难题。
但时至今日，组织绩效评价又面临着新的问题，即作为新型组织形态的网络组织的绩效评价问题。
现有组织绩效评价的方法是否完全是用于网络组织？网络组织与一般组织绩效评价差异是否存在本质区别？但有一点是确定的，即网络组织绩效的评价必须遵循组织绩效评价的基本原则。
三、网络组织的本质及其绩效评价的特殊性 1.网络组织的本质、治理和治理机制 网络组织是“一个由活性结点的网络联结构成的有机的组织系统，信息流驱动网络组织运作，网络组织协议保障网络组织正常运转，网络组织通过重组来适应外部环境，通过网络组织成员合作创新实现网络组织目标”。
作为“看不见的手”和“看得见的手”的“握手”的网络组织结点之间的关系既不是纯粹的市场交易关系，也不是单一组织内部部门间的那种关系，一般是无法通过上级命令来解决各种冲突问题。
市场是通过价格机制配置资源，但是如果交易成本过大，市场就有可能失灵，这种情况下组织就会产生，交易内部化而节约交易成本。
单一组织在只能利用内部资源和能力时，组织治理结构将以组织内部资源配置效率为核心，此时权力机制是基本的治理机制，组织家作为组织中心代理人往往通过命令配置资源。
要协调网络组织结点的关系，人们首先想到的是用合同控制的方法，通过正式的契约手段来规范结点的行为，减少合作风险。
但是，合同是一种强制性的规定，不可能完全消除合作风险。
首先，由于信息的不对称性，在制定合同的过程中，各结点往往会把合同向有利于自身利益的方向引导，导致结点间无法达成一致的协议，并且在合同执行过程中还会产生结点“偷懒”与“搭便车”等投机行为；其次，网络组织结点往往是具有独立地位的组织实体或部门，它们有各自不同的利益，因而网络组织在运行过程中常常会发生结点间利益矛盾甚至冲突，合同机制难以从根本上解决利益差异引发的日常性矛盾和工作冲突；最后，由于网络组织结点在地域上的分散性，对网络组织的合同管理和监控带来了困难。