我国商业银行组织架构探索
[摘要] 我国金融业进一步开放，银行业的市场竞争日趋激烈，我国商业银行在体制、机制方面的改革正在逐步深入，力度不断加大，而组织架构科学、合理与否是商业银行核心竞争力的主要构成因素之一。
民生银行事业部改革拉开了我国商业银行在组织架构方面改革的序幕。
本文探讨了民生银行事业制改革的具体内容以及优缺点，为我国其他商业银行的组织框架改革提出建议。
[关健词]商业银行 组织架构 总分行制 事业部制 一、引言 近一二十年，西方商业银行在组织框架上经历了从总行以职能型架构，分支行“块块”形式到以客户为中心，专业化垂直型组织架构的变化，而我国商业银行仍然采取单一的总分行制。
2007年民生银行借鉴了麦肯锡的咨询建议开展金融事业部改制，开始了我国商业银行探索组织架构改革的先河。
二、西方商业银行组织架构概述 西方商业银行组织架构发展走过了职能部制、事业部制和矩阵制。
银行的业务如何组织、部门如何设置，实际上大的原则是两个，一是按地区来组织和推动，一是按业务系统来组织和推动。
前者是一种横向管理模式，以分行为运作中心，后者是一种纵向管理模式，以总行部门为运行和指挥中心。
过去的银行业，无论是欧洲还是美洲，或者亚洲，几乎无一例外地以地区为中心、以分行为主导，而现在的趋势则几乎完全颠倒过来，改变为以业务战线为主线，强调银行的系统管理，分行的职能被大大弱化，总行业务部门的管理则得到极大的强化。
三、我国商业银行组织架构现状 商业银行的组织结构可分为单一行制、总分行制、连锁银行制、控股公司制等几种。
我国的商业银行是采取的总分行，即法律允许商业银行在全国范围或一定区域内设立分支行，各分行不具有独立法人资格，整个银行对外是一个独立法人。
我国商业银行组织架构虽然开始摆脱以产品为中心的设置，但依然没有真正体现以客户为中心的原则，部门设置上也没有很好体现前、中、后台分工的原则。
总行和分行的目标不尽一致，分行依然是利润中心，全行总体的战略目标难以很好实现；总行承担风险的责任与其风险控制能力不匹配，风险控制体系存在系统缺陷，风险控制手段落后；管理跨度过大，管理半径太宽，管理效率低下；人力资源管理的模式和手段落后，缺乏科学、有效的人才识别、储备、使用和激励机制。
四、民生银行事业制改革内容民生银行自1996年成立以来一直保持较快发展，近年来公司资产增速基本保持在25%以上，净利润增速一直保持40%以上。
2008年公司的事业部改革将进一步深化，改革重点将是推进零售金融业务改革。
民生银行从2007年开始进行事业部改革，10月份在全行进行推广。
公司设立了投资银行部、贸易融资部、金融市场部、衍生产品部、行业事业部、交通行业部、能源电力行业部、房地产行业部、中小企业部、零售银行部等近十个事业部，各事业部均有利润、业务指标，事业部之间实行内部计价法。
公司的审贷官员全部取消，进入到各事业部。
在风险控制上，每一个事业部均派驻风险控制官。
事业部改革使民生银行从原先的块状管理（分支行）转变为条状管理（事业部），有利于各事业部实现人财物独立，真正独立核算，在体制上实行垂直管理。
2008年公司事业部改革将进一步深化，改革重点将是推进零售金融业务改革。
第一个步骤，在2007年3季度，建立4大事业部，即贸易金融、金融市场部、投行部、工商企业部。
第二个步骤，到2007年第4季度，建立6个总行直属的行业部，包括机构金融部、能源金融部、房地产金融部、交通金融部、冶金金融部和电子电信金融部。
在贷款专业化后，还将专门成立存款事业部。
第三个步骤，大约在2008－2009年期间，将对此前组建的10大利润中心进行拓展提升，完善中后台系统支持，打造包括租赁、信托平台的全面公司金融业务。