王者荣耀边境突围怎么跟随 [从“跟随”到“赶超”:本土品牌突围之战]
明星营销和轻资产运营,都紧随耐克的步伐。
而特步、匹克、361度、鸿星尔克等品牌也在奋力追赶,渴望跻身第一梯队。
如今,经过多年的艰难探索,国内本土品牌逐渐找到了适合自己的发展之路,而且通过收购国际品牌、重新定位企业DNA、赞助顶级赛事、探路国际市场等行动,拉近了与国际品牌之间的距离,完成了从跟随到赶超的突围之战。
实力的积累让他们有了叫板“国际”的可能。
有消息称,在过去的半年里,阿迪达斯在全球的各个区域市场几乎都陷入泥潭。
扣除汇率因素,阿迪达斯欧洲市场销售额同比减少8%,北美市场销售额同比减少10%,以中国和日本为主的亚洲市场销售额同比减少9%,仅拉丁美洲市场销售额同比增加24%,但也只有4.43亿欧元,无法扭转大局。
而耐克关闭了在华惟一的自有工厂,并对外表示,2009年6月到11月,主打耐克服饰订单金额同比减少12%。
在中国拥有近1000家店铺的日本最大运动品牌美津浓,在2009年7月宣布,关闭在华亏损的200家店铺。
而刚刚过去的2009年,对于中国本土体育用品公司来说,却是光芒聚集的一年。
它们开始在国际品牌长期垄断的顶级赛事上崭露头角,并且悉数完成融资上市的飞跃,甚至被冠以“国进洋退”这样一个富有民族自豪感的称誉。
事实上,这些光芒的背后,是这群本土体育用品公司成长轨迹的变化:它们不再沉迷于飞速地增长,开始寻求健康成长,努力挖掘或者更加精耕细作自己的优势领域,它们的决策少了很多创业激情导致的冲动,更服从于整体战略的规导,它们已经不满足于作一个知名品牌,而是渴望迈向伟大。
不做中国的耐克,要做世界的李宁 李宁公司CEO张志勇相信,中国职业经理人带领中国企业走向全球的机会弥足珍贵,李宁公司能实现他的梦想。
现在,他定下了计划――2014年将成为李宁公司正式国际化的开端,2018年跻身全球体育用品前五强。
不过在此之前,从2009年开始到2013年的5年间,张志勇必须带领李宁公司完成深耕中国本土市场的艰巨任务。
财务出身的他将此细化为,“与第一位的市场份额相差不超过7个百分点;比中国本土品牌的第二位,多50%的生意。
” 这个计划很清晰地表明,李宁公司要在2013年彻底摆脱“前有国际品牌挡道,后有本土品牌追赶”,在夹缝中孤独打拼的竞争状态,在中国市场跻身体育运动品牌第一梯队,与国际品牌在同一个量级对垒,并于2014年后放手在国际市场上与之相搏。
早在2004年香港上市之初,李宁公司就已经明确了“5+5+5”的三个5年计划。
在截止到2008年的第一个5年计划中,李宁公司保持了销售收入每年超过30%的增长。
最令人兴奋的成功来自于在2008年奥运营销中的完美表现。
尽管痛失官方赞助商的资格,但那些诸如赞助CCTV5记者、赞助恰克・海耶斯或者是西班牙篮球队的杰出创意,让人们对李宁品牌的联想中开始出现睿智、有设计感、国际化、专业甚至是值得尊敬的字眼,家喻户晓之外收获交口称赞。
市场调研公司IPSOS的奥运前调查表明,有37.4%的受访者认为李宁是奥运会赞助商,位列运动行业第一;而正牌官方赞助商阿迪达斯的认知率只有22.8%。
在另一家调研公司奥运后发布的报告中,李宁被误认为是奥运赞助商的比例甚至高达45%。
这使李宁公司在2008年交出史上最出色成绩单――全年销售收入增长了53.8%,毛利增长了54.6%。
2008年8月8日,李宁飞天点燃奥运火炬,成为李宁公司这场奥运战役锦上添花的完美高潮。
后奥运时代重新定义DNA 当奥运耀眼的光环渐渐褪去,眼前是全球经济大环境低迷的漫天迷雾时,李宁公司将如何应对这个艰难的后奥运时代? 又一个穿国际品牌的人套上了李宁的战衣,这个人是中国男子羽毛球队的领军人物,以个性张扬著称的“坏小子”“超级丹”――林丹。
经常在央视体育频道出现的“胜器・灵人”系列广告中,林丹和众队友仿佛夺宝奇兵般取出李宁定制的羽毛球拍,酷劲十足地在硝烟弥漫中挥杀,画外音铿锵有力:球拍已经被重新定义。
要知道,在这之前,日本YONEX已经与国家队合作了28年,也在羽毛球这个领域霸占领导地位许久。
但在李宁看来,这个领域相比对于耐克和阿迪达斯根深蒂固的篮球、足球领域,更容易发起冲击,也更显优势。
“有3个多亿的人在打羽毛球,而羽毛球爱好者在器材、服装、鞋上的购买量是比较大的。
不像乒乓球,有可能不穿比赛服也可以打,羽毛球一定要穿,并且它拥有广大群众基础和国际声誉。
”李宁公司首席运营官郭建新指出,从这一点来看,这个领域大有作为。
中国羽毛球队总教练李永波透露,早在8年前,李宁公司就表达过赞助意向。
张志勇对羽毛球业务寄予了厚望,他希望参与人群广泛的羽毛球能成为李宁公司的优势标杆项目,有朝一日李宁在羽毛球项目上能像耐克在篮球项目上一样拥有绝对的话语权。
发现了这个巨大的市场之后,李宁公司很快便明确了自己未来的核心方向。
”在李宁与国家羽毛球队合作的签约仪式上,李宁公司CEO张志勇明确告诉记者,“我从来就不认为李宁在每一个领域都一定要具备领导地位,但一定要找到自己独特的DNA。
” 2009年4月23日,李宁公司宣布签约中国羽毛球队成为主赞助商,取代赞助长达28年之久的尤尼克斯。
专注成就辉煌 “作为综合性体育用品提供商,专注几个领域是很正常的事。
”安踏副总裁张涛说。
安踏的关注点是篮球、网球和跑步,张涛称之为“三条腿走路”。
为了让几个领域齐头并进,安踏在年初签下女子网球排名世界前列的杨科维奇和中国女子网球选手郑洁,为网球产品造势;同时又赞助CUBA和央视体育频道《篮球公园》,笼络年轻一代的篮球爱好者。
除了产品上的专注外,本土体育用品公司们在品牌战略上也找到了适合自己、值得专注的方式。
2009年5月份,安踏最终拿下2009—2012中国奥委会合作伙伴,这意味着,在未来4年里,安踏会伴随中国体育代表团踏上世界体育的最高领奖坛,并且为中国运动员提供包括2010年温哥华冬奥会、2010年广州运动会、2012年伦敦奥运会等10项国际大型运动会装备。
“COC系列运作将成为安踏未来的一个核心。
”安踏副总裁张涛认为,这种具有全局性的赛事赞助,比过去那种东一榔头西一棒槌的赛事赞助,更有利于安踏品牌的整体提升。
匹克早几年也已经将自己的方向锁定在篮球。
“我们就是要一心一意做篮球。
”匹克总裁许志华对记者说。
2006年,匹克就已经开始签约NBA篮球赛,截至2009年底,已经有十位NBA球星为其代言。
包括湖人队的阿泰斯特、火箭队的巴蒂尔,这些代言人几乎涵盖了篮球场上的各个位置,成为匹克的“全明星球队”。
这种专注性也让这个晋江出身的品牌,在2008年在中国篮球市场占有率超过17%,而耐克只有12%。
2009年,这样的优势得到进一步的扩大。
就在2009年11月,火箭与湖人队的比赛上演了一场“匹克”与“耐克”的暗战,似乎以另一种方式向外界诠释了这种专注性的成功:巴蒂尔穿着匹克定制的黑色战靴搅得科比没有片刻安宁,而脚穿匹克专属战靴的阿泰斯特,则将队友阿里扎被踩掉的耐克球鞋扔出场外。
将自己定位为“时尚运动”的特步,在娱乐持续升温的背景下,其娱乐营销方式获得了最大的回报率。
由特步冠名的“巨星巡回演唱会”、快乐女生十强巡回演唱会以及快乐女生五强代言等等,不仅刺激了销量,而且也让特步在年轻消费者心中的知名度步步高升,并为自己赢来了凯雷投资的注资。
修路只为走得更快 2009年对本土品牌的确是不可多得的好年。
国际品牌的低迷表现和本土市场的稳定使他们有机会拿下曾经属于耐克、阿迪达斯等国际大牌的赛事资源、黄金地段的店铺以及大把的国际化专业人才。
最显著的行动莫过于跑马圈地。
在阿迪达斯、耐克等国际品牌的代理商在中国内地大量关门闭店的同时,本土体育用品公司却不停地跑马圈地。
2009年一年中,李宁、安踏、特步、匹克、361度等公司新开店的数量接近1000家。
增加门店对于品牌业绩的隐形推动是很大的一个动力,根据运动品牌专家的估算,如果一个品牌在半年内新开600家店(假如占比10%),它们将在第二年甚至当年开始推动该品牌业绩10%的增长。
而且,国内品牌还不仅仅是开店这么简单,它们还在加大力度去修“路”――上下游渠道,从而让自己可以跑得更快。
中国动向越来越向它的分销商进行投资,与分销商成立合营企业。
截至2009年8月24日,中国动向已经和它的6家分销商进行股本合作,购入这些分销商30%的少数股东权益,动向认为,这样可以更好地监察分销商的一举一动,优化分销网络的营运。
安踏则把眼光放到了销售质量的控制。
“在安踏飞速增长的阶段,销量太好,春季货卖不掉,秋季打打折也能卖出去,但现在我们更看重当季的售罄率。
”安踏副总裁张涛说。
安踏对终端的控制已经细致到了店面装修和产品陈列,甚至灯光的位置。
“人们在逛街的时候买东西,可能在外面用眼睛扫一下,如果一眼看过去没有自己想要的东西,可能就不会进去了。
”消费者短短几秒钟的决定,商家可能需要花几个小时去布置,甚或几个月去研究。
而李宁试图打通上游关节。
一直以来,李宁采用了耐克式的轻资产战略,其生产制造、物流和配送业务均外包给第三方,自己则专注于产品的研发设计和营销,只保留了一家工厂开发生产赞助产品以及保密要求高的产品。
这样的模式带来较高的毛利率和回报,是服装行业的主流。
2009年9月,湖北荆门工业园正式投产,成为华中地区最大的体育用品生产基地和物流集散地。
李宁的几百亩地就在工厂隔壁,建了一个物流中心,“从工厂出来到物流中心就是一条传送带的事情,不需要再有以前的分包那些琐碎的事,基本上达到无缝链接。
“李宁几十个亿的量,一天在路上的钱非常贵,如果缩短一天,整个价值链减少的资金是非常巨大的。
”而从整个供应链模式看,李宁实际上是以轻资产的身份实现了快资产的垂直整合,对整个行业将产生不小的震动。
明星营销和轻资产运营,都紧随耐克的步伐。
而安踏在很长一段时间内唯一的目标,就是想“超过李宁”,但现在,品尝到胜利滋味,越发成熟的本土品牌似乎找到了自信,而这种心态的体现,让一些品牌已经有意识在业绩良好时进行自我质疑,而非等到颓势出现才试图改变。
在2008年利润增长近7成,成为本土最挣钱的运动品牌后,安踏在2009年初做的第一件事,却是对整体战略的重新检讨。
3年前,科尔尼公司为安踏制定了5年战略计划,而这次请麦肯锡对未来两年重新进行检讨和补充,是因为感觉到形势正在发生变化。
“以2008年奥运会为节点,中国体育用品市场发生的变化是很多人没有预计到的。
”安踏副总裁张涛说。
经过重新调研,公司发现所面对竞争态势已经不同了。
在一项关于市场美誉度的调查中,过去消费者购买体育用品时关注的前三位分别是价格、舒适度、外观,现在则变成了价格、品牌和舒适度。
并且,调研人员还发现了一个很奇怪的现象,以前经常被消费者提及的耐克、阿迪达斯、李宁、安踏四大品牌,关注度反而在下降。
“一方面品牌在购买行为中的权重更大了,但另一方面,单个品牌的提及率和关注度却下降了,这说明有一大批体育用品品牌已经崛起。
”这些品牌中,包括收获2010亚运会高级合作伙伴的361度,361度在品牌营销上一向激进,为了此次亚运会更是豪赌6亿元人民币;另一个晋江品牌鸿星尔克在赛事资源上的运营也不容小觑,而安踏总裁丁世忠的同班同学丁水波一手创立的特步,也凭借独树一帜的娱乐营销迅速向本土第一梯队靠拢。
以特步为例,虽然近几年其在市场上突飞猛进,但丁水波明显感觉到公司内部管理能力的提升有些跟不上速度。
“要想获得长久的发展,自己先要跟得上自己的脚步。
”于是,2009年初,一场他称之为“精细化管理”的体系建设开始自上而下地推行。
实际上,为了提升管理水平,这些本土体育用品公司早已开始四处吸收国际人才。
从2008年至今,安踏、特步、匹克等本土运动品牌的猎头行动一波接一波,而且,来自跨国公司的空降部队占据了“总监”头衔职位的很大一部分比例。
补课,在空降兵到来之后 不过,问题也随之而来。
在对精英人才提升公司国际化水平满怀期待的同时,空降部队与原有团队之间的不协调也摆在领导者眼前。
同为空降兵的安踏副总裁张涛切实感受到这种微妙的气氛。
有一天,安踏总裁丁世忠突然走进他的办公室,告诉他安踏目前的现状。
“空降部队和原有团队之间融合不够”就是其指出的第一个问题。
而特步集团在一口气招来十几名高管之后也开始想办法促使双方更快地融合。
面对这一现象,他们无一例外地借力企业文化建设。
安踏在全公司范围内开展了史上力度最大时间最长的文化培训,全体员工包括高层每一次都不得缺席,丁世忠自己也坐在台下听。
匹克则试图通过“做增量”来实现文化过渡,“通过增加新的力量来带动原有的部分,用市场、渠道的发展来拉动公司内部管理,用新人影响旧人。
”许志华喜欢按照企业文化标准来选择员工,“不一定最有能力,但一定有责任感,有激情。
”但他也指出,“这不是一朝一夕的事情。
” 丁世忠对此倒比较乐观,“企业品牌够强大,人才自然就会到来。
”但这似乎又引出了下一个课题。
虽然依靠强大的营销攻势积累了相当高的知名度,但正如安踏执行副总裁郑捷所说,从“知名”到“挚爱”还有相当一段距离。
大部分本土品牌领导人将主要问题归结于时间,“我们只有十几年的历史,而耐克、阿迪达斯已经六七十年了,品牌需要慢慢积淀。
” 本土品牌的收购之旅 一部分品牌似乎已经找到了缩短时间的“快方法”。
2006年,中国动向从意大利 basicnet集团买下世界知名运动服饰品牌kappa;2008年8月,李宁斥资9.34亿收购意大利品牌Lotto;一年之后,安踏从百丽手中收购Fila;特步、匹克等品牌也声称“将考虑收购国际品牌”。
通过收购国际知名品牌,进入期望中的高档体育用品市场,继而提升整体品牌形象,是本土品牌热衷收购的最大动力。
对于这类现象,新生代市场监测机构副总经理肖明超认为,第一,说明在全球化背景下中国的运动品牌都希望改变现有市场地位,跻身国际市场,以获得更大的市场份额和回报。
收购国外品牌,可以非常方便地学习运作管理国外品牌的经验,充分挖掘国外品牌的分销渠道,加快由本土化向国际化迈进的步伐。
第二,吻合目前的消费趋势。
过去专业线的很多产品,大众消费者是不会去消费的,例如网球鞋、网球服等等都是销售给特定的专业人士,但是如今很多运动开始在大众中普及,相应带来这些运动用品的时尚化。
时尚运动休闲品牌才是最能吸引消费者的,而国外品牌在这个方面有丰富的经验。
收购国外品牌,可以在产品研发设计上赋予本土运动品牌更多的时尚元素。
当前本土运动品牌的主要市场都在二线城市及以下,一线市场都被高端的国外运动品牌占据,因此收购国外品牌,可以帮助本土运动品牌扩大在一线市场的号召力。
但是收购是否真的是理想途径?肖明超说,就目前这些国内的知名运动品牌而言,收购本身不会有什么困难,困难可能在于收购后的经营和管理,特别是对于收购后的品牌运作,中国本土运动企业还缺乏足够的经验,而且国外市场的运作需要付出较大的成本和代价,这也是对于本土运动企业的挑战。
同时,收购海外品牌后,还要考虑文化冲突的问题,如何兼顾东西方文化差异,以及海外运营团队组建等一系列问题都将出现。
对于收购这些国外品牌后,企业如何才能合理的利用这些资源,提升品牌价值,实现利润的最大化,肖明超也给出了以下建议: 第一,应该用好收购后的渠道资源。
对于运动品牌而言,占据渠道就占据市场,因此,用好收购后的渠道资源,将现有的品牌推到国际市场,是最值得关注的。
第二,原有品牌的价值优势。
收购之后,要继续保持原有品牌的价值,然后利用收购后的高端品牌,提升本土的品牌价值,实现本土品牌向国际化的蜕变。
第三,要用好研发资源。
运动品牌要想在时尚休闲领域赢得突破,一定要在研发上下功夫,而将原有的国外品牌的研发团队利用好,将可以在产品创新上取得突破。
虽然并购之后的本土企业其实际效果尚需时间来验证。
不过,至少我们有了足够的理由去期待。
曾经,他们一掷千金的广告轰炸和明星攻势被人们冠以“暴发户”的称谓,而如今,这些品牌的学习速度和品牌意识已不得不令人刮目相看。
危机的脚步正在慢慢远去,但在每一次胜利和失败中学习,在学习中变革,将是他们永远的课程。
国外开店,初探西方市场 从一开始,李宁公司就怀揣着走向全球的梦想,但李宁公司走了一条和绝大多数中国企业国际化完全不同的道路。
李宁公司选择的是首先进行品牌国际化――过去这些年,李宁品牌一直都在有针对性地选择一些国际化的赞助资源。
美国重工业城市克利夫兰因为克利夫兰骑士队而声名遐迩,小皇帝詹姆斯率领着骑士在NBA创造了很多奇迹,克利夫兰骑士队的后卫达蒙・琼斯是李宁公司的签约球员,达蒙・琼斯成为第一个在NBA战场上穿中国运动品牌的现役球员。
克利夫兰骑士队这两年的战果,证明了李宁公司也有当年可口可乐赞助刘翔时的眼光。
还有西班牙篮球队、阿根廷篮球队、苏丹田径队、瑞典国家奥委会。
2008年北京奥运会,成为李宁公司国际化赞助资源的一次总爆发――其数量甚至超过了李宁赞助的中国代表队。
冒进从来不是李宁公司的风格,李宁品牌的策略其实一直是“高举国际化的旗帜,深耕中国本土市场”,而品牌的国际化正是让中国消费者能够接受李宁品牌溢价的最好理由。
财务出身的CEO张志勇和技术总监出身的COO郭建新,为这个企业构造了最为理性的作风――2009—2013年是李宁公司为国际化全面准备的五年。
首先是产品创新的准备,尽管这个工作已经做了多年,李宁公司在美国、香港的设计研发中心与北京一直协同作战,2008年李宁公司运动科学研究中心也在北京亦庄的李宁公司总部成立,并致力于运动生物力学、鞋机械测试和脚型研究。
但李宁公司还需要确认,这些设计研发的队伍,与它的国际竞争对手可以站在同一个竞争层面上。
其次是国际化供应链的建设,这是早在李宁在西班牙开出测试门店时就发现的问题,“供应链太重要了”,郭建新说。
而真正的挑战在于,如何将之变成模式――海外市场上市季一定要多出3—4个月海运的时间,价格如何定位,产品如何选择,生产组织如何协调,当地资源如何利用,都需要足够的时间来摸索和测试。
此外,门店的测试也必须进行。
2009年初,李宁公司在新加坡开出了第一家完整意义的海外门店。
2010年1月,于美国俄勒冈州波特兰市开设首家零售店,测验西方消费市场的水温。