日立:大企业改革典范
英国海军发现，军舰一旦停留在海上而不进行任何出击的话，每年约会下沉1厘米，这将导致舰的航行速度越来越慢，最终只能以报废告终。
下载论文网 而军舰下沉的原因不是因为进水或生锈，而是因为当舰队成员习惯了平静的值勤生活，个人物品就会越来越多，因此，英国海军严禁人员携带个人物品进入军舰。
其实，企业也一样，当一个企业规模越来越大、发展得越来越平稳的时候，就会出现像英国军舰一样的问题：机构越来越臃肿，人员也越来越安于现状而不思进取，甚至会出现许多损害企业利益的情况。
在管理界，这种企业做大后所出现的一系列毛病，通称为“大企业病”。
著名的日立集团就曾经被这种病痛折磨，企业也因此一度出现严重亏损。
2009年3月，69岁的川村隆受邀出任日立社长，从此拉开日立改革大幕。
在第三代社长驹井健一郎的积极推动之下，日立大力发展子公司，到川村隆接任社长时，日立已经拥有943家子公司，其中有20多家子公司已经挂牌上市。
然而，因为并非全资管理，子公司的潜在收益出现流向外部股东的情况。
在公司陷入低迷期时，这种现象无疑使公司雪上加霜。
多年的顽疾如何治理？川村隆原给出了答案。
行动一：快速成立决策小组 入职后，川村隆马上与公司五位副社长组成六人小组。
往常日立做决策，都需要在由23位成员组成的经营会议上讨论，参与人数越多，做决定就越难，而川村隆所成立的六人小组，则能让决策更快速。
在第一次会议上，川村隆表示：“我们没有时间了，必须马上拟定百日计划，从2009年4月1日开始到7月10日，我们一定要有成果！” 在川村隆的带领下，六人小组立即开始着手公司改革。
他将六人小组的会议分为两类：一是议决事项的“经营会议”；二则是单纯由六人共同讨论解决对策的“副社长会议”。
川村隆认为，只有抽丝剥茧，找到企业必须马上解决的问题以及企业发展战略，才有可能将企业带出困境。
20天后，川村隆原就在记者会上提出了企业发展的五个目标： 1.致力发展社会基础建设事业。
（考虑到全球基础建设需求逐年增加，而日立在这方面极具优势，通过聚焦这一块，将使企业将来有机会获得稳定的收益。
） 2.2009年7月起，加速整合、缩编数码家电、汽车机器两个部门。
3.通过从亏损市场撤退、整合国内外据点，以节省2000亿日元的成本。
4.通过集中采购，降低3000亿日元的材料成本。
5.在2010年3月底前，将子公司数量降低至700家。
行动二：打破“日立时间” 目标设定后，六人小组开始马不停蹄地与各个经营亏损的子公司负责人沟通，并向他们明确表示，公司未来会将重点放在基础建设事业方面，不会再有资源分配，以让他们提早做准备。
另一方面，六人小组开始罗列出有可能达成“完全子公司”化的5家上市子公司，进行回收。
其实，日立的前社长古川就有这一想法，但当时因为受到“日立时间”的阻扰，而未能成事。
“日立时间”是指日立在决议重要事务时，总是习惯征询各方意见，甚至会以“静观其变”为由，不断拖延。
之前的古川因为比许多子公司社长年轻，在论资排辈的日本，想要打破这样的“日立时间”就很难。
而川村隆年纪较长，尽管子公司社长有所埋怨，但他以长者之态强行推动，最后终也能顺利完成。
在川村隆担任社长的120天后，日立以3000亿日元的价格收回了上述5家子公司的所有股份，达成了“完全子公司化”的目标。
行动三：将总部功能最小化 六人小组之一的副社长三好崇司，曾负责管理公司多个部门的财务，他发现，在实际工作中，他的工作重心更多的是如何向总部交代而非部门内部事务。
为此，他决心在日立引进分公司制，让总部功能最小化，而让分公司、部门的权力最大化。
同时，他开始推行内部等级评定制度，用优良、普通、待观察、待改进划分分公司的等级，等级高的分公司拥有较高的自主权力；等级低的分公司连一般的融资都会受到限制。
这样，就打破了分公司一潭死水的面貌，各部门管理者都积极思考分公司或部门的发展，争取成为优良等级的公司或者部门。
各部门的负责人必须自己面对投资者，再也无法将业务不振的责任转嫁给社长，进而养成他们作为一个独立“经营者”的思考能力，更加懂得开源节流。
2014年1月8日，成功带领日立扭亏为盈的川村隆宣布卸任，在他执掌日立的这两千多天里，大刀阔斧地对公司进行了变革，日立因此发生了翻天覆地的变化。
谈到带领团队，他指出，一位成功的领导人应该要具备明确的意志，以开朗的态度为团队指引方向，以充满希望的微笑带领团队。