大型百货店重生路径
内容摘要：百货商店曾是我国零售业的龙头，但近几年大型百货逐步走入了低谷，举步维艰。
毕业论文网 关键词：百货商店 连锁经营 市场定位 百货商店是指在一个大型的建筑中，集中销售多条产品线的产品，设有若干专业的商品部，向顾客提供全方位的服务的大型零售商店。
在我国，早在19世纪四五十年代的广州就有百货店，20世纪初，百货店迅速发展，八十年代末出现了发展高峰，成为了零售业的龙头。
从1996年起，大百货逐步走入了低谷，经济效益日益下降，除极少数优势明显的大型零售商场外，相当数量的商场基本处于微利，为数不少的还面临经营困境，少数被迫停业或转让。
其主要原因是： 盲目投资 大百货曾是零售业的霸主，利润高、回报大，于是各地商家不考虑当地人民收入和购买力水平等情况，盲目地进行投资建设，讲究豪华装修。
其后果是，不仅将企业有限的资产积累消耗殆尽，还背上了沉重的借贷包袱。
一部分由原来的小商店成长为大型商厦的传统百货零售企业，由于过度负债，使企业经营成本急骤上升。
过度竞争 近十多年在城市的中心商业区大型百货增加速度十分惊人，在某些大城市的中心地带营业面积上万平方米的大型百货店就有近十家，北京市千人拥有百货商场面积是发达国家大城市的10多倍。
商场密度远远超过了合理范围，同行业的雷同扩张导致了产业过度供给。
于是各家百货为了维持生存不惜一切降低价格，甚至低于成本甩卖，使得百货企业处于最低回报水平，乃至于远低于社会平均水平，造成了严重的规模不经济。
业态老化，价格竞争无优势 百货店是一种相对古老的零售业态，从世界上看，在美国和欧洲，百货这种业态都在急剧下降，几乎成为夕阳产业。
其单店面积通常为1－2万平方米，对顾客提供的服务是比较全面周到的，因此劳动成本高，加上百货业对地点的要求高、品种的繁多、管理的复杂程度，总成本很难降低，商品价格较贵，相对于其他业态，百货业没有价格优势。
市场定位不准确，经营无特色，服务流于形式 部分百货商场没有充分认识到市场定位的重要性，缺乏对市场的深入调研，最初定位的服务对象不明确。
在经营上千店一面，采用传统的商品组合宽而浅的经营模式，缺乏创新，使百货经营无特色，没有个性，加剧了竞争。
而在促销方面更是千篇一律，都只是降价销售、有奖销售、打折等低价竞争手段，但这只是一种短期的经营方式，严重影响正常经营，而且过多使用，会给消费者造成错觉，误导消费者，只买打折、降价的商品。
经营缺乏规模，联销形式主导 经营上缺乏规模，这里所指不是个体在面积上的扩大，而是构成网络，形成连锁的一种规模经济。
我国的大型百货店大都采取单店经营的形式，不能通过连锁形式做到统一配货，降低成本，而且单店经营必定要受到最大饱和点的制约。
不少百货自营商品的规模更是小，已萎缩至20%－30%，过于依赖于联销形式，这导致了难以挽回的恶果。
过去，传统百货依托强劲的商业资本，主宰流通领域的商品经营，在货源组织上实行的是自主采购，勤进快销；而如今由于流动资金的匮乏，货源供应只能通过“招商”来解决。
“采购”演变成“招商”，经营内涵发生了根本变化，实际上已丧失了自主进货的经营权，货源的组织，在相当程度上只能听命于供应商的摆布，不仅难保原先的经营特色，而且拱手让出可观的商业利润。
而且一旦市场变化，供应商撤柜，商家就显得束手无策，“招商难”又将成为大百货的通病。
管理不善，技术落后 商业企业的人员素质、科学管理和技术水平，关系到企业的生存和发展。
据资料显示，目前我国效益滑坡的企业有33.1%是由于管理不善造成的，而且大部分百货的机械化、自动化程度偏低，还处在劳动力密集型阶段。
虽然百货店存在以上的多种问题，面临着诸多的挑战，但远还没有到穷途末路的时刻。
而且百货店对社会的作用是其它诸如专业店、连锁超市所无法替代的，那么如何使百货走出阴影，重新焕发光彩呢？它重生的机会何在呢？ 准确定位，百货经营主题化 传统的百货业存在定位不明，目标顾客不清的问题，过分强调综合性，实现各种商品品种无所不包。
但在当今消费多元化的情况下，与其大而全没有特色，不如大而专突出特点。
实现可选择范围小的综合百货到针对特定的某一层次顾客的主题百货的转变。
如走中档路线，其目标顾客主要为工薪阶层，追求商品的质量价格比，注重实惠，而对服务和购物环境无过高要求，因而百货店应为这类顾客提供品种较多的商品，每一品种可选择范围较大。
单个商品价格不高、利润较低，但能通过销售量的突破实现企业利润的这一模式。
通过对性别的划分，可形成特色百货，像男性用品、女性用品百货店。
对不同年龄，如青年、中年、老年的顾客提供不同的商品，使他们享受更周到，细致和专业化的服务。
根据企业自身经营的优势和同竞争对手相比较，选择所经营商品的品种，培育企业较强的竞争能力。
如以药品、烟酒食品、家电、音像、服装、农资等进行有选择的组合出售商品。
服务和促销的创新 创新是百货店脱颖而出，走出困境的又一大措施。
据美国《哈佛商业杂志》发表的研究报告指出：再次光临的顾客可为公司带来25%－85%的利润，而吸引他们再次光临的因素中，首先是服务质量，其次是商品本身，最后才是价格。
百货应为顾客提供系统的、全过程的、周到、齐全、快捷、以及意想不到的服务并主动承担各种风险。
走连锁经营或集团化道路 百货店大都以单体经营为主，市场空间有限、市场占有率低、资源不能共享、不能形成核心竞争能力等，因此百货店应通过各种手段、渠道实现连锁经营或集团化经营，做到规模的扩大。
连锁经营有统一店面、统一标识、统一配货、统一广告、统一促销、统一核算、统一人事、统一服务等特点，这“八个统一”可以保障较低的经营成本。
但是大型百货店在连锁经营上必须着力解决以下几个问题：一是目标区域选择上要有针对性：即目标市场的空间较大，交通状况有利于配送中心功能发挥，市场有发展潜力的区域。
二是加强总部建设，强化大型零售企业总部的职能定位和管理力度，协调好与分店的关系，使管理走向成熟化、规范化。
三是连锁经营的方式可多样化，如对于一些资金雄厚、管理基础好、运营机制较完善的零售企业，应充分发挥自身优势，采用直接独资、控股、参股、联合或特许经营、先进企业管理输出等方式，将规模小，实力弱的企业、网点与连锁集团联合起来，进行资源的优化与重组，冲破目前商业流通中以地区分割为特征的流通格局，形成跨地区跨部门的新型商业连锁集团和流通网络。
其中，以原有商业网点为基础实行的特许连锁是目前较可行，也是资源最节约的一种方式。
多业态综合发展 有的百货店大量引进名牌厂商进店开设专柜，同时腾出部分营业场地增设餐饮、娱乐设施，实际上成为“微型”购物中心。
有的地处城乡结合部或周边交易便利的百货店，在首层或地下室开办大型仓储式商场，实行“一店两态（业态）”经营。
有的则把这两种新型业态形式结合在一起，把百货店办成“仓储商场+专柜”。
还有在居民密度高的地区发展面积小，以日用品为主的折扣店及便利店。
开发自有品牌，提高竞争力 商业自创的品牌有自有商品品牌和服务品牌两种。
零售业最接近消费者，可以准确把握消费需求，同时利用百货几十年积累的商誉，开发自有品牌具有很大的优势，实施难度相对较小，且价格通常比生产者品牌要低。
但在尚不具有开发自有品牌产品能力时，可采取双商标策略，即零售商业企业在保留、宣传商品商标的同时，在商品包装上另外贴上自己的销售商标。
使用双商标策略，可使企业的无形资产得到法律保护，增强企业的责任心，杜绝假冒伪劣商品，同时宣传企业形象，节约广告费用，并最终为实现向完全自有品牌化过度打下基础。
加强宏观调控 大型百货数量过多，使零售业结构失衡，市场竞争过于激烈。
在我国，政府更应制定法律、法规来维护消费者和国家的利益，创造公平的竞争环境。
加强管理，提高员工素质 大百货要走出低谷，应该搞管理现代化，提高零售业科技水平，培养科技化人才队伍。
百货要利用好计算机、信息网络，加强信息互通，加强企业对市场反映的灵敏度。
管理上引进先进的管理技术，并全面提高员工素质，特别注意要用好人、吸引人才、激励员工。
如通过对外招聘吸引大量优秀人才，竞争上岗，重奖重罚，同时鼓励已有员工提升自身能力，积极参加培训。