以核心竞争能力为基础,制定应对跨国公司的竞争战略
编者按： 毕业论文网 在北京大学市场专家薛旭先生主持下，一个《跨国商业公司在华投资与商业战略》的研究项目正在进行，围绕沃尔玛等跨国商业公司的发展战略以及中国商业企业的应对战略，该项目进行了多角度的研究。
本刊发表的是这个研究报告的第一部分。
近期，我们在北京华国投资咨询公司与本刊联合召开的“制定应对跨国商业公司竞争战略规划以及商业企业十五规划高层战略研讨会”上，将专门邀请薛旭先生就上述研究成果，做全面的报告。
我们相信，在即将入世之际，分析与认识中国商业企业的全球商业对手意义重大，而积极制定跨国公司进入中国背景下，商业企业的发展战略，是中国商业企业在新环境下，生存与发展的基本需要。
本刊发表此文以及围绕该主题将组织的研讨会，希望能够对全国商业工作起到积极作用。
已经在中国珠江三角洲、昆明、大连开设了12家分支机构的国际零售巨头沃尔玛将很快进入北京，目前正在选址，西直门立交桥附近，北高粱桥和索家坟一带，北太平庄牡丹环岛附近都有可能成为首家沃尔玛在北京的据点。
跨国公司在中国的战略如何，他们的竞争优势体现在什么地方，中国企业应该如何扬长避短，发挥自身优势，找出应对之策，已经成为中国商业企业面前的核心问题。
沃尔玛的竞争优势与核心竞争能力 1999年2月，沃尔玛公司在昆明的商业旺地――大观商业街开办了分店，引起轰动，生意十分红火，到2000年底，已纳税3000万，被《财富》杂志列为全世界新开的4000多家大型商店中的“全球最佳新店”，同时还被评为“中国沃尔玛最佳店”。
因此，沃尔玛在未来五年已经将中国作为重点发展的区域，加大了进军的力度。
沃尔玛在全球发展如此迅速，关键在于它的独特管理系统以及优异的竞争能力。
从沃尔玛表面上看，它做到了关键的几条，不断激励员工并塑造了卓越服务文化，店员服务热情，每天在店门口迎接顾客；提供给顾客超值货物并节约自身促销及广告费用的‘每日低价”策略，采取大店面战略，保证货物充足，可选择空间强。
然而，所有简单模仿沃尔玛的企业马上就会遇到的问题是：如何负担每日低价和迎宾员的费用？如何能够在如此低价的背景下，承担建立更大面积商店的费用？如何既保证员工对顾客热情相迎，同时，又能够减少公司货物的丢失，推动公司继续增长？如何找到数量如此之多的员工，保证在短时间内，能够同时开发多个商店，并保证盈利。
显然，所有面对沃尔玛竞争的企业都必须解决一个关键的问题，即要找到沃尔玛表面下的更深层次的战略经营决策体系，找到支持这些战略决策的关键管理方法，以及竞争能力。
正是这些决策、管理以及相应的竞争能力，才是沃尔玛最终赢得胜利的秘密。
沃尔玛成功是因为它的策略、能力与管理能够解决三个方面的问题： 一是随时随地为顾客提供高质量的商品； 二是构建具有竞争优势定价的成本结构； 三是保证优异的服务，树立和保持绝对可信赖的声誉。
首先是信息资源的管理。
保证企业销售的产品是顾客最需要的产品，是每个企业都追求的目标，而沃尔玛通过全球信息系统，将这个权利彻底交给消费者。
零售业的传统做法是，有关商品买卖、定价和促销的决策权都高度集中，由公司制定。
这家零售商不是把商品“推进（push into）给消费者，而是由顾客在需要时随时随地“拉出（pull）”商品。
商店与供应商建立共享的信息系统，加强了各商店、配货中心与供应商之间频繁的非正式合作，从而保证商品的更新速度与市场相适应。
为此，沃尔玛开发自己的卫星通信系统，每天直接向沃尔玛的4000家供应商传输销售点的数据。
其次，沃尔玛建立了过站式物流管理配货中心，供应商和各商店的销售点之间保持持续不断的联系，大型计算机自动整和订单，并与运输调配系统相结合，以能在几小时内流进、整合与执行。
为了支持这个战略，沃尔玛建立了快速物流运输系统，做到有求必应。
公司有将近2000辆自备货车为19个配货中心服务。
这支专用货车队使沃尔玛能在48小时内将商品从库房运到商店，并以平均一星期两次的速度补充货架。
而行业的正常水平仅为两星期一次。
这样，沃尔玛构造了这样一个系统，商品源源不断地运到沃尔玛的库房，并就地筛选、重新包装，然后分到各个商店，往往不以存货的形式存在。
在48小时以内，商品从一个卸货处运到另一个卸货处，而不在库房里消耗宝贵的时间。
这样，过站式物流管理使得沃尔玛从整车购买商品中得益，同时，又避免了常见的存货和搬运成本。
与行业平均值相经比，沃尔玛的销售成本低了2％―3％。
而正是依靠这样的成本结构，沃尔玛才有可能每日以低价销售。
而与这个系统配套的就是大型商场的开设与开发。
沃尔玛的商场规模很大，能够容纳大量的人流，而大量的人流，也使独立投资的运输系统依靠信息调度与商场规模，在运输费用上，比竞争对手更加有利或者不增加很多。
除此之外，低价还意味着沃尔玛可以节约频繁促销的费用，从而更大程度地降低成本。
价格稳定也使销售额更可预测，从而减少缺货和存货过多的现象。
最后，每日低价吸引更多的顾客，每平方英尺的销售额因此而提高。
这些基本的经济好处，使公司可以轻易负担迎宾员的开销和与顾客分享利润的成本。
各店既要有灵活性，同时，还要体现总体的价值的形象。
为此，沃尔玛将公司变成了一个学习性组织，充分发挥基层门店经理的能力。
沃尔玛高级管理人员的工作不是告诉各店铺经理该做什么，而是创造一个环境，让他们能从市场中学习以及互相学习。
例如，公司的信息系统为店铺经理提供有关顾客行为的详细信息，同时，公司总部定期把店铺经理请到阿肯色州的总公司，参加市场趋势和商品买卖的研讨会。
为保证交流，沃尔玛甚至装备了电视会议系统，将所有店铺与总公司以及各店铺彼此连在一起，店铺经理频繁地召开电视会议，交流营业现场的信息。
例如，哪种商品好卖，哪种不好卖，哪种促销活动管用，哪种不管用。
而在硬件系统上，沃尔玛的人力资源系统通过持股、分享利润等措施来增强人力资源的向心力，其目标是使职员对工作保持更高的激情，更好地对顾客需求作出反应，更好地协调顾客需求。
沃尔玛的全球战略： 沃尔玛是从1991年开始有计划地追求全球化。
到1998年，增长到18％。
1995年和1998年间，销售额增长中的5％和利润增长中的4％来自电子商务。
沃尔玛的全球扩张的起点首先是美洲：墨西哥（1991），巴西（1994），阿根廷（1995）――三个拉丁美洲人口最多的国家。
1996年，沃尔玛选择有640个城市、12亿人口的中国作为增长和进入亚洲的突破口。
目前主要在加拿大、中国、墨西哥、德国、英国、南韩等地进行。
到1999年7月为止，在所有95万员工中，有超过13万在国外工作。
沃尔玛在全球进行商业扩张的主要商业形式是：（1）沃尔玛商店：提供布匹、麻料、小日用品、五金、运动品等；（2）萨姆价格俱乐部：以大商场会员制提供散装物品给那些批量采购的消费者。
沃尔玛全球化的商业动机分析 设计应对沃尔玛的全球商业战略必须了解沃尔玛全球化战略动机以及相关的商业条件。
沃尔玛推行全球战略的主要原因是： 首先，美国国内市场已经饱和了。
第二，美国仅占世界人口的4％，而世界上96％的潜在消费者在美国之外，而且这些国家的购买能力正在稳定上升。
第三，沃尔玛的低价管理技术能够有效迎合发展中国家较低的个人收入； 第四，随着全球经济与文化的交流和信息技术的发展，全球文化同一性大大增长，而世界贸易组织又大大降低了贸易壁垒，这导致世界主要发达国家的商业公司都开始将全球化作为提升企业竞争能力的手段，而海外市场的收入与利润增长可以巩固企业的竞争地位。
最后也是最重要的一项原因是，股票市场要求沃尔玛公司在销售和利润两方面继续增长以提升股票价格，同时，由于沃尔玛的股票期权计划已经将雇员财富和公司的股票价格紧紧联系在一起，从而使公司增长和公司雇员之间创造了直接纽带。
雇员也有要求公司持续增长的内在动力与压力。
沃尔玛的全球市场战略以及弱点 沃尔玛战略体系两个目标是基本的：第一，它追求在特定市场中的领导地位，作为全球最大的连锁商业体系，这十分自然。
其次，它必须盈利。
在过去的全球扩张中，沃尔玛用了不到一年时间就成了墨西哥和加拿大市场上最大的零售商，并且股票价格与利润同时上升。
任何企业都有它的弱点，在走出美国参与全球的竞争过程中，沃尔玛必须解决两个关键问题，第一，沃尔玛必须建立稳定的竞争力和经济、组织、管理上的资源。
第二，它必须建立一个开放的企业文化环境，以解决不同国家、不同文化相互融合过程中必然出现的管理、心理与组织问题。
同中国企业相比，它的弱点主要是: 首先，并非国人想象，美国企业不怕亏损，只不过，由于美国企业规模巨大，有理由的承受亏损的时间相对较长，但是决不能没有期限。
因为，导致沃尔玛全球化的直接原因是追求股票价格上升，长期的亏损同样是沃尔玛无法承受的。
因此，它们的决策周期比较长。
例如，沃尔玛在它全球化的前5年（1991—1995年）里，主要集中于确立它在美洲的存在：墨西哥、巴西、阿根廷和加拿大。
而在中国，同家乐福相比，速度缓慢。
家乐福目前已经建店27家，而沃尔玛只有12家。
沃尔玛的商品结构与来源主要是现有的美国体系，而亚洲消费者的很多特殊需要，短期内沃尔玛无法满足； 最后，在价格体系上，由于中国是世界最大的廉价产品供应商，因此，沃尔玛在亚洲的价格优势并不像它们在美国那么突出。
研究与制定沃尔玛存在下的商业企业战略是中国商业零售企业的基本工作 毫无疑问，沃尔玛进入中国，将对中国商业带来巨大的变化，不管我们是否愿意，中国商业企业必须制定沃尔玛进入后的商业企业发展战略。
这是全球商业企业在沃尔玛进入他们本国市场后面对一致性的问题。
值得研究的是，1999年，当沃尔玛进入欧洲后，欧洲的零售商选择了应战，他们采取了如下措施： 一、欧洲零售商们加大了收购兼并的力度，企业规模迅速扩大。
二、商业界普遍将沃尔玛作为假想对手，人们推测与分析沃尔玛下一步举措，并且积极应对，例如，在销售服务方面，提高水平，降低产品的价格，整顿管理等等。
总而言之，当沃尔玛来到欧洲的时候，整个欧洲的商业都在发生悄悄变化。
对于中国零售企业来说，沃尔玛进入中国已经是不争的事实，而面对未来，中国商业企业也只有两种选择，改造自己，掌握先进商业模式，进行全面的扩张，与跨国公司在家门口打一场世界大战，或者，干脆放弃零售企业，进入其他产业，甚至破产。
显然，从沃尔玛在中国发展情况看，他们用5年成为中国第一零售大企业的目标，甚至可能时间更短。
而且廉价店概念的引进，本身将彻底改写中国商业的经营规则，对中国零售企业提出全新的挑战。
因此，对于中国商业企业来说，革命性的策略调整与管理进步是势在必行了。
有几个情况，未来几年一定会发生在中国零售业： 一、零售业近年由于受到新兴业态的冲击，已经连续多年不景气。
一系列的价格战，甚至使传统百货业彻底放弃了家电等大营业额商品的经营。
在未来5年，这种形势将更加严峻。
二、中国大型零售业的整合也是势在必行，随着竞争的激烈，大量商业企业将出现严重亏损。
因此，产业结构调整与整合势在必行。
一批管理优异，业态先进，能够在行业中起到领导作用的企业将成为产业结构的领导者。
三、为打击中国本土企业，跨国公司可能在利用自己的全球优势，为自己在其他地方以较低价格销售的任何商品提供地区差价补贴，从而为严峻的竞争形势雪上加霜。
四、沃尔玛还会以相对高薪，挖走大批商业企业的人才，从而加强自身的竞争能力， 而这导致国内企业必须提高人工成本，以适应竞争。
五、大型商业企业，可能在商业信贷方面形成新的竞争优势，从而吸引更多的客户并创造更多的利润。
针对上述背景，中国通过商业企业的战略规划回答未来企业的生存就显得特别重要。
其中下列问题是必须回答的： 1、面对沃尔玛的压力，中国商业企业能够生存下去吗？如果现有业态不能生存，中国现有零售商业应该如何发展。
沃尔玛显然想成为一个中国第一位的零售商，而中国零售业的现状正好适合沃尔玛发挥其实力。
与之相反，大多数中国企业主要依靠地理位置和季节性减价来吸引顾客。
而且， 中国服务亟须改善，因为中国顾客们对零售商的评价不高，它们基本上就没有服务。
2、面对沃尔玛的竞争能力，中国商业企业应该怎样提高管理，任何构造基本的成本结构，这对于连基本的管理标准都欠缺的中国企业来说，的确难度很大，但却是必须解决的问题。
3、由于前几年的供过于求，已经变得对供应商业务员恶声恶气的零售商应该怎样改进态度，构建一个统一战线，也是十分重要的问题。
沃尔玛能利用它的巨大的购买力和像Proctor & Gamble、Hallmark、Kellogg、Nestle、Coke、Pfizer、Revlon和3M公司一样的巨大的国内供给者，从而用高效的价格为国外商店提供商品。
而规模小、管理差的中国企业能够在未来，创建这样的高质量产品供应体，从而保证公司的基础竞争能力吗？ 毫无疑问，面对这个世界强人在我们国家商业圈里走来走去是一件不舒服的事情，但是我们如果仅仅将这种不舒服体现在头脑中，而没有体现在行动中，我们失败的日子是真的不远了。