由戴尔模式看我国企业成本降低之道
【摘要】戴尔的 发展 是一个神话，1984年成立的小公司现如今已成长为国际IT界的巨擎。1998年正式进入 中国 市场的戴尔，对国内各商家也构成威胁。戴尔的成功在很大程度上仰仗于成本的领先，这对国内 企业 有很大的借鉴意义。本文从戴尔公司的发展过程入手，通过对戴尔模式的剖析，分析戴尔的成本优势，以便为我国企业如何根据自身状况和特点强化成本管理提供建议，从而增强企业的市场竞争力。 企业是一个以盈利为目的的 经济 组织，通过生产产品和提供劳务，取得相应的收入，从收入中扣除各种费用和支出，就是企业的盈利。收入是盈利的源泉，但增加收入的水平或速度应高于成本的增长速度；若收入增加的同时，成本也提高且其提高的幅度大于收入增加的速度，就不能提高企业的经济效益，反而会使企业的经济效益下降，甚至发生亏损。尤其是在激烈的市场竞争条件下，有时为了竞争的需要，可采取降价的策略，竞争的双方都要以较低的价格来抢占市场份额，即所谓的打价格战。在这种价格战中，企业一旦拥有成本领先的优势地位，竞争对手就很难在价格上与其竞争，因此成本降低对于企业的发展壮大就显得尤为重要。下面就让我们来看看这方面的一个典范——戴尔公司。 毕业论文 一、戴尔模式成本优势分析 个人电脑巨头美国戴尔公司在2004 会计 年度，盈利30.4亿美元，明显多于2003年度的26.5亿美元，同期销售收入从上年度的414.4亿美元增加到492.1亿美元。其中，由于对海外和对美国企业客户销售均大幅增加，2004年的第四季度中，公司创下134.6亿美元的销售记录，同比上升17%。 在全球PC市场普遍低迷的大环境下，戴尔公司却一枝独秀，高速发展。戴尔的成功与公司著名的“戴尔模型”关系密切，而这“戴尔模型”在很大程度上又仰仗成本优势。 （一）直线定购带来的成本优势 1.依定单生产，定单与库存信息联系互动，大幅降低了库存成本，减少了风险 戴尔的成品都是客户定购并已付款的，自客户下定单开始，7天以内的时间，产品就要送到客户手中。戴尔没有自己的成品库存，戴尔公司的产品都是直接送进物流公司的卡车集装箱上，这不仅意味着减少资金占用，还极大的避免了高科技企业所有的高风险， 自然 而然的降低了成本。 2.原材料库存居全行业最低 以信息代替库存，依需求决定供给，接到定单才开始生产，畅通的信息反馈渠道，使公司第一时间得到市场的需求，市场需要多少产品就生产多少，当然不会造成原料过剩。
论文网 3.合理保持与供应商的关系，优化供应商数量 一方面，戴尔公司要求其供应商不仅在效率（产品开发效率、产能效率、库存效率）上保持先进，还必须保证产品质量。公司采用量化的评估方式，对供应商提出具体全面的质量管理要求，而且直接引入市场上用户的反应这一客观性数字。这样供应商生产的零部件就可以直接进入下游公司的生产线而无需进行来料抽样检验。这种要求称之为“Ship to line”即从供应商生产线直接货运到客户生产线。 另一方面，维持与众多供应商的关系，这无疑在营运上增加了其复杂性和成本。因此，戴尔公司站在战略的角度，严格评审供应商的资格，简化供应商的数量。节约的成本增加了戴尔的竞争力。事实上，戴尔与数百家供应商打交道，但其中90%的零部件来自20家主要合作伙伴。 4.最高效的产品销售通道，省去中间环节，节省销售成本 将先进信息技术与供应链管理理论有机结合，使得售前活动、生产制造、产品发送、系统安装、技术支持等环节形成一条和谐的供应链，使各个环节成本降到最低。通过网上直销渠道，戴尔公司直接与消费者建立关系，公司可以提供个性化的服务，而且充分掌握所有客户的资料。 毕业论文 5.利用一种逆差，购货客户需向戴尔提前付款，戴尔公司却可以向原料供应商延缓付款 公司不必通过经销商，每卖一台 计算 机都能取得现金，现金流量大，提高了企业的运营弹性。运用这样一个时间差，使得应付账款与应收账款的关系颠倒过来——即在未来的7天内，顾客已经帮戴尔把钱付了，这中间产生的利润至少是公司自有资金的存款利率。这种逆向的资金流动导致了零营运资本甚至负营运资本。 （二）先进的成本预测系统 为了进一步降低成本，戴尔公司开发出一套先进的成本预测系统。通过这套系统，戴尔的供应商定期提供最及时的产品成本和价格信息，同时它还开设了一个专门的门户网站，随时掌握有关库存和客户采购信息，而这些都能帮助戴尔对可能出现的构件短缺提前做出准备，及时调整采购与生产计划，避免生产过量造成积压，或者延误时机。而戴尔的“成本一览表”汇集着供应、生产与销售的全面综合信息，通过这个详细的表，戴尔对每种产品进行更精确的成本预测与核算，然后根据成本信息，在充分考虑产品数量、利润目标和发货时间上，对价格进行适当调整，确保在市场上的价格优势，使超人一等的出货速度得以持续，从而使库存维持在一个较低的水平。 （三）技术开发上的谨慎态度有效降低了成本 代写论文 跟SUN和IBM相比，戴尔并没有在技术开发上投入过多的资金，而是静观市场变化。当某一个新产品推出后，市场不断成长壮大，在技术规格上已经没有什么风险时，它再果断进入。戴尔技术开发的投入费用在销售额中的比例为1%，而SUN则高达16%。并且，如果戴尔公司认为新开设的合作业务经营业绩不理想，它会立即终止。这种策略不仅更稳妥、有效的降低了市场风险，同时，也节省了大量的费用。 戴尔全球首席运营官罗林斯表示：“在别的公司，发明新产品的人将被视为英雄，但在戴尔公司中，那些能够做到有效节约开支的人将被当成英雄。” （四）在其他细节上进一步降低成本 为了尽可能多地降低成本、增加利润，戴尔在每种新产品推出的各个环节上都严格计算，从而保证自己始终在生产最赚钱的产品，而且公司会量化考验在媒体上所做广告的直接效果，对销售人员一律采取最为直接的物质激励方式。 在明确哪些因素能带来价值的前提下，戴尔首先制定了经理人底薪，且只相当于高科技公司的平均水平；而更大一部分潜在收益源于以长期的股本收益为基础的分红，正是这部分收入激励经理人不断增加股东价值。 戴尔的年度奖金中包括对成功执行战略的奖励，像运营利润率及客户满意度等价值动力都被用来设定成考核经理人业绩的激进指标。例如，尽管2001年公司的业绩和同行相比还是很好，但公司首席执行官Michael Dell 2001年度仅拿到25%的奖金，只是因为公司没有能够实现一些激进的内部目标。 思想汇报 /sixianghuibao/ 综上来看，不断降低的成本为戴尔带来的是市场份额的扩大、销售额的增大和利润的增加。 二、中国企业效仿戴尔模式的现实分析 戴尔在成本降低方面的优势无可比拟，除此之外，戴尔在财务上最能吸引我们注意的便是存货管理。作为戴尔黄金三原则之一的“摒弃存货”在戴尔的成功之路上立下了汗马功劳。但是基于国情我国的企业需要对此有选择性地借鉴。 （一）目前中国的国情不支持零库存 零库存无法在中国实现与中国的物流链有关。中国的物流业尚处于起步阶段，效率上还难以支持戴尔在美国提出的将产品三天内从工厂送到用户手中的承诺，尤其是非中心城市的用户就更难做到了。而且，一般收入阶层的中国用户恐怕也很难接受为了享受一次上门服务而多付出几百块钱这样的事。 我国家电业的老大级企业海尔，也曾禁不住这零库存的诱惑，进行尝试。这让人颇为不解，外来和尚都开始念中国经了，中国和尚还偏要去学外国经。结果常常是学了个四不象。海尔声称实现了“零库存”，却引来了一片质疑。海尔生产线的“按需定制”是按各地分公司的“需”而不是消费者的“需”生产，结果总部确实实现了零库存，但在各分公司都有规模巨大的变相库存。于是直销成了一种分散仓库的“体力运动”。这种伪零库存，令企业得到的也只是一个管理优秀的虚名而已。