我国企业再造中的问题与对策
内容摘要：20世纪90年代以来，知识经济和经济一体化浪潮席卷全球，管理领域的变革与创新层出不穷，诸如学习型组织、虚拟管理、柔性组织等。
“再造工程”在欧美的企业中受到了高度重视，因而得到迅速推广，带来了显著的经济效益。
而国内不少企业在推行中却失败率很高，本文就此分析了具体原因，并指出再造过程中所必须注意的问题和在我国成功实施企业再造的对策。
关键词：企业再造 业务流程 美国麻省理工学院教授迈克•哈默（M•Hammer）与詹姆斯•钱（J•Campy）于1993年提出企业再造理念，又为“业务流程重组”（BPR），或“再造工程”（Reengineering），是指为了飞越性地改善成本、质量、服务、速度等重大的现代企业的运营基准，对工作流程（business process）进行根本性重新思考并彻底改革，也就是为了能够适应新的世界竞争环境，企业必须摒弃已成惯例的运营模式和工作方法，以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运营方式。
该理论提出后，很快风靡全球企业界。
我国许多中小型企业也盲目再造，出现了两种现象：一种是并非标准意义上的业务流程再造，只是对现有业务流程的优化、改进或调整；另一种则是简单认为只要再造业务流程就可完成再造，结果却是彻底地失败。
但统计数据表明，再造的成功率只有三成。
再造的难度在于实施的过程，失败的一般原因有： 对BPR不能正确理解。
BPR分为局部和系统再造，局部再造是流程再造的起点，但并不是全部，随着局部再造的展开，系统再造就成为必然。
流程的系统再造，并不是仅仅对企业流程的全面再造，而是对与流程再造有关的各方面都进行再造，从而获得企业组织的整体最合适化。
误选重建的时机和条件。
实行流程再造伴随着巨大的风险，企业必须明确重建的动机，选择好重建的最佳时机。
流程重建不能全线出击，必须分析全部作业流程，选择存在问题最突出的环节进行重建。
忽视自上而下的领导和自下而上的变革。
企业重建必须由权威领导，对整个过程负有自上而下的责任；同时还需要全体员工主动的创造性合作。
错误理解信息技术在BPR中的角色。
信息技术的价值在于它提供了必要的工具和手段，使得人们有能力打破传统的管理规则，创造出新的工作方式。
BPR的不成熟。
至今BPR只是一种思想，而作为一种革新理论，BPR还远未成熟，对BPR内在机理和本质规律的深程度认识还远未建立。
而且，先进的理论，革命性的思想并不足以带来实践的成功。
方法体系不健全，分析工具不得力，都是阻碍BPR在实践中取得成效的因素。
BPR固有的缺陷。
BPR最大的特点是其根本性和彻底性，同时也构成了它自身无法克服的缺陷。
如果企业将BPR作为其管理革命的唯一方法，那么它往往会导致失败。
企业再造实施的重点问题 企业再造能带来很高的效益可失败率太高，风险太大。
因此，企业领导者一定要考虑清楚是否需要进行企业再造，要做好对整体的把握。
当决定再造时，要注意以下几方面内容： （一）遵守流程再造的操作性原则 围绕结果而不是任务进行组织，流程回答是“什么”的问题，所有流程都直接或间接地关系着结果——客户及其需求。
信息技术纳入实际工作中，但要注意企业再造不等于信息技术的简单应用，企业再造不仅仅是流程的自动化，更重要的是流程设计。
将地理上分散的资源集中利用。
把决策点放在即将完成的工作之中，并使控制成为过程不可分割的部分。
一次性在源头获取信息。
新流程应用前应该做可行性实验。
再造应该在一年内初见成效。
再造工程的领导者一般是企业中具有足够权威和影响力的资深管理者，他被授权统筹和推动整个再造工程的进展，他能够跨部门地调动与再造工程有关的一切资源。
他本身具有强烈的革新精神，对事物的发展有着敏锐的洞察力和反常规的远见卓识。
流程主任。
流程主任是专门负责再造某一特定流程的负责人，一般由再造工程的领导者指定任命。
他也应是企业的高阶主管，应负责带领团队对特定流程进行具体设计，因此他还必须具备较高和较全面的专业知识，以便指导团队进行流程再造。