谈非股权战略联盟对我国企业的借鉴意义

内容摘要：非股权战略联盟作为战略联盟的一个重要分类，主要依靠契约方式进行制约和协调，具有松散性、灵活性特点。由于更强调相关企业的协调与默契，非股权战略联盟更具有战略联盟的本质特征。本文系统分析了其概念、分类和特征，在此基础上探讨了非股权战略联盟对我国企业的现实意义。

关键词：非股权战略联盟 竞争优势 中国企业 　　 　　非股权战略联盟的概念界定及分类 　　 　　Harrigan(1988)以“是否有否股权”把战略联盟分为股权联盟和非股权联盟。非股权战略联盟是指两个或两个以上的企业出于对市场预期和企业自身经营目标、经营风险以及共同使用资源等战略考虑，通过各种协议、契约而形成的非股权参与、优势相长、风险共担、生产要素水平式双向或多向流动的一种松散型合作组织模式。其主要形式和内容包括：分担投资与风险、共享技术能力的RD联盟；减少投资、共享运营设施能力的联合业务运作；共享客户关系资源的营销联盟；追求规模经济性，联合采购和后勤行政业务；通过联盟进入新行业新市场；联合核心能力、创造新市场的联盟等。 　　非股权战略联盟不涉及股权参与，更大程度上依靠的是类似契约的制约与协调。当愿意联盟的企业之间核心业务与相同、但又无法将其资产从核心业务中剥离出来置于同一业务内时；或者为了实现更加灵活地收缩和扩张、不愿建立独立的合资公司时，非股权战略联盟便出现了。契约性是非股权战略联盟的最重要特征，根据合作契约的不同，本文做如下分类： 　　供应或购买协定。美国个人电脑制造商康柏公司与微电脑制造商英特尔公司之间就具有这类战略联盟关系。康柏公司是英特尔芯片的最大客户，康柏电脑中的微处理芯片基本上是由英特尔公司提供的。 　　市场或销售协定。微软与日本NEC公司的结盟就属于这类，微软借助NEC在日本的销售网络加强其产品进驻日本市场。同时，在日渐激烈的网络浏览器市场中，微软又与美国50家硬件及网络服务厂商组成以销售通路为主的战略联盟。 　　提供技术服务协定。美国的摩托罗拉与日本的东芝在1986年组成一个以技术交换为导向的战略联盟，在此战略联盟下，东芝获得当时日本公司一直缺乏的单晶片微处理机关键技术，对日后该公司的整体研发有很大的帮助。摩托罗拉则因此改善其制造技术，不但缓解日本公司在此产品上的价格压力，同时也提升了晶片制造的整体技术。 　　专有技术、设计或专利许可证。美国通用电气公司与法国斯奈克马公司联合生产小型民用飞机的发动机。在此战略联盟的影响下，美国政府才勉强同意通用电气公司使用高度机密的天然气涡轮发动机的核心技术，使斯奈克马公司通过战略联盟获得了专利技术的使用权。 　　特许经营权。麦当劳、可口可乐、迪士尼之间的战略联盟关系包含着许多特许经营权。例如:在迪士尼动物王国公园外面开设以迪士尼世界为主题的麦当劳餐厅，该餐厅的员工穿的是经过迪士尼特许的制服，而餐厅中央则有一个超大型的可乐“瓶”供应可口可乐。 　　管理合同。肯德基快餐在全世界增开了成百上千个分店，其中不少分店肯德基并没有控股，只是建立一种较为紧密的战略联盟关系，由肯德基提供一整套的经营管理模式，从而保证各地分店经营的统一性。 　　 　　非股权战略联盟的性质与特征 　　 　　相对于股权式战略联盟而言，非股权联盟由于更强调相关企业的协调与默契，联盟各方一般都处于平等和相互依赖的地位，同时，它具有初始投入和转置成本较低、政府的政策限制不严格等优点，从而更具有联盟的本质特征。就其本身而言，非股权战略联盟是非常复杂的，它同时表现为企业与市场之间的一种组织形式、企业之间相互合作的关系和企业为了获取竞争优势而采取的一种战略行为。因此，我们可以分别从企业组织形式、企业相互关系以及企业战略行为三个不同角度来认识非股权战略联盟的性质和特征。 　　从企业组织形式来看，非股权战略联盟是介于企业与市场之间的一种中间组织。科斯(Coase)和威廉姆森(Williamson)从交易费用理论出发，认为各种企业组织形式的存在是对市场交易费用的节约，企业和市场是两种可以互相替代的资源配置组织。其边界最终取决于市场交易成本和企业组织形式的边际组织成本的比较。理察德森(Richardson)等人进一步的解释是:市场关系是一组复杂的交易关系，在市场网络中存在着一些紧密型合作的非交易关系，因而企业和市场之间存在着一系列相互融合的中间组织。非股权战略联盟就属于“中间组织”中的一种，联盟内的交易既非企业的也非市场的。 　　从企业相互关系来看，非股权战略联盟的企业各方是在资源共享、优势相长、相互信任、相互独立的基础上通过事先达成协议而结成的一种平等的合作伙伴关系。这种协作关系既非行政隶属关系也非市场交易关系，其特征主要表现为： 　　（一）合作双方的平等性 　　非股权战略联盟改变了合资企业之间依赖股权多少来决定母公司与子公司、高级与初级之间的不平等关系，有利于建立平等合作的经济秩序。对我国企业而言，地位的平等性有可能降低“市场换技术”的成本及促进经营能力的提高。 　　（二）合作与竞争共存 　　传统的企业竞争是以消灭竞争对手为目标的对抗性竞争，而非股权战略联盟认为企业之间除了对抗性竞争，还必须从防御的角度出发同其他企业合作、结盟，为竞争而合作，靠合作来竞争。联盟伙伴拥有特殊竞争优势并愿意与对方分享，合作的形式是交换技术、聚集资源或其它“软方式”，它拥有一个共同的长期战略，并围绕这一战略目标建立取长补短、优势叠加的合作。联盟企业在合作范围以外的市场上仍然激烈竞争。