加强对国有控股公司的内部控制与监视(1)
在我国，国有控股公司作为建立现代企业制度，完善法人治理结构的重要形式之一，在社会主义市场经济中越来越发挥着重要作用。
决策机制、激励机制和监视制约机制是现代企业制度密不可分的三个内容，从近几年来的实践经验看，在对国有控股公司的治理过程中由于内部监视制约机制弱化，导致国有资产严重流失的状况屡有发生，不仅对投资方的国有单位（包括国有企业、事业单位、国有独资或控股公司等）造成直接经济损失，而且终极也给国有财产造成流失。
现就如何加强对国有控股公司的内部控制与监视题目，谈一些看法。
一、加强内部控制与监视的必要性在国有控股公司所有权与经营权相分离的情况下，国有单位作为控股公司的主要出资者（所有者），其主要职能是通过公司股东会和董事会进行决策、激励和监视，以间接治理为主。
而作为经营者的以总经理为首的经理层，其主要职能则是计划、组织、协调和控制，以直接治理为主。
在对国有控股公司的治理过程中往往存在一种倾向，就是以为所有者应尽量少地干预经营者，尽量扩大经营者的权利。
这实际上是一个极大的思想误区，事实上在市场经济很发达的资本主义国家，作为一个资本家，他可以把企业的日常经营权交给所聘用的经营者，但他尽对不会放弃对企业重大题目的控制权，更为重要的是他也不会放弃对企业经营者的日常经营状况的监视权。
在这种日常监视之下，一旦发现题目就会及时采取措施，把损失降低到最低程度。
另一方面，由于在经营治理中存在道德风险和信息不对称的原因，假如缺乏有效的监视制约机制，则公司的决策机制和激励机制也会形同虚设，法人治理结构从根本上讲不可能有效，公司长远的健康发展也会失往基础。
从近几年来国有单位对其控股公司的治理实践来看，存在两种倾向：一是把控股公司作为下属单位来对待，董事长、总经理以及公司经营班子等全部由国有单位任命，控制过死。
造成总经理权力过弱，公司缺乏活力；二是对控股公司流于治理，没有进行控制与监视，使总经理权力过大，董事会形同虚设，权力失衡。
这两种倾向都不利于公司的发展。
二、内部控制与监视的内容1．作为国有控股公司控股方的国有单位对公司进行内部控制与监视的依据是《中华人民共和国公司法》、《公司章程》、股东会和董事会的有关决议、公司内控制度以及国家有关法规等。
股东会会议由股东按照出资比例行使表决权，因此作为国有控股公司的控股方，国有单位是通过股东会的形式，采取制定公司的经营方针和投资计划，委派和更换公司董事长、董事、监事人选等方法，通过控制董事会和监事来完成对公司的控制和监视的，使公司按照控股股东方的经营思想和方向往发展，这是公司法赋予控股方的权利，而控股方在享有上述权利的同时，它所承担的义务就是除采取上述方式外，不得直接干预公司的经营活动，否则就是违法行为，要承担一定的法律后果。
董事会。
董事会对股东会负责，由于公司董事会中董事的人数是按股权比例设置的，因此董事会实际上也是由控股方控制的。
同时董事会通过对公司经营者人事权的控制即聘任和解聘公司总经理。
副总经理和财务负责人，对经营权的控制即决定公司的经营计划和投资方案，对财务的控制即制定公司的年度财务预、决算方案、利润分配方案等来实现对公司的控制。
董事长一般由控股方委派。
总经理。
总经理对董事会负责，组织实施董事会决议，全面主持公司的日常经营治理工作。
通过拟定公司内部治理机构设置方案和基本治理制度、制定公司的具体规章、提请聘任或解聘公司副总经理和财务负责人等来实现对公司的治理。
假如说董事会的决策主要是关于控股公司的整体战略部署的话，则总经理的决策内容主要是有关战略实施的决策，并更多地与公司直接有关。