雨露傅小川:后入局者如何打好一场牌局
如果把生意比作一场牌局，而把傅小川比作这场牌局中的选手，便可看出他是一个运筹帷幄的好手 下载论文网 会打牌的人都知道，决定一场牌局输赢的，除了牌面之外，最重要的是玩家的技术和心理素质。
宁夏雨露化妆品公司总经理傅小川就遇到了这样一个问题：在手中品牌资源有限的情况下，该如何一步步逆转局势？ 牌势有变，重开一局 湖南人傅小川在宁夏化妆品市场上已打拼近15年。
起初，他是跟着舅舅学做鞭炮瓷器生意才去的宁夏。
在2000年，一次偶然的机会下与友人合作，进入了化妆品行业。
此后，他又去到一家专业线美容公司打了一年的工，最终于2002年投入7万元注册了雨露公司。
如今，雨露已经成为宁夏化妆品代理领域的排头兵，年营业额在2000万元以上。
在仅有600多万人口的西部市场，能取得这样的成绩已实属不易。
殊不知，雨露企业能有今天，却与傅小川的一次“断腕”脱不开关系。
彼时，雨露手中握着许多知名度和实力都不错的专业线品牌，包括华新、第一元素、克菜氏等，在竞争激烈的专业线市场很有影响力，将一局牌打到了巅峰状态。
“宁夏市场上专营店数量不多，也没什么大店，现在超过10家规模的就是诗芙兰，5家以上的也就只有华姿。
即便如此，傅小川还是在2007年做了一个重大的决定：从日趋成熟稳定的专业线转轨到日化线。
“当时我判断专业线要出问题，因为诚信危机，所以我觉得不能长久干下去。
”对于当时的断腕，傅小川显得有些无奈。
而雨露的合作客户中有很多是前店后院模式，即前面是精品店，后面是美容院。
部分客户劝告傅小川：一只羊也是放，一群羊也是放，何不做做日化线品牌？这些客户看中了雨露的团队和傅小川的为人，在同雨露展开专业线合作的同时，希望其能给他们供应日化线产品。
早有此意的傅小川也动了心，但他并没有急于上马日化线业务，而是花了一年的时间做市场调查。
综合权衡之后，傅小川最终决定进行业务重心的转移，重新开始另一局游戏。
后来的情况验证了傅小川的忧虑，当时其手中的很多专业线品牌今日都已不见了踪影。
“忽悠的我全剔除了，只剩两个能长久做下去的膏霜。
”傅小川说道。
不过，令他头疼的是，由于第二局牌入局已晚，他已错过了所谓的“大牌”。
聚小成大与舍小做大 “等我分析好要选品牌的时候，却发现几乎所有好的品牌都在别的代理商手上，今天所谓的‘大牌子’已经跟我无缘了。
”傅小川回忆道。
为此，他四处奔走，最终在2007年末拿下新推出市场的伊贝诗品牌，正式步入日化线领域。
好在伊贝诗总经理阳猛是个“按套路出牌”的人，将团队建设、促销、订货会怎么做――教授给傅小川，这让他很快就上“道”了。
不过，只有一个伊贝诗品牌显然还远远不够，好的品牌资源又已基本被分割完毕，这个问题如何解决？ 当手上“大牌”不够多的时候，充分利用“小牌”的力量，不失为一个聪明的策略。
“我接了包括凯婷等为数不少的小品牌，涉及到的品类包括面膜、甲油、洗发水、脱毛膏、彩妆、牙膏等，除了美妆工具和纸巾，都做到了。
之所以接下如此多的小品类品牌，傅小川看重的还是小品类打包进店给雨露创造的话语权。
接下这么多小品类之后，傅小川开始着力抓雨露的客户服务，以进一步锁住顾客。
此外，傅小川有两个理念：1.跟雨露合作，三个月内无条件退款；2.只要不影响销售，合理的退货都接受。
在专营店渠道比较落后的宁夏，这样的模式自然能吸引顾客的兴趣。
把这些“小牌”组合到一起，也产生了不小的威力，让他在牌局中逐渐掌握了主动权。
然而“小牌”太多，难免产生尾大不掉的尴尬局面，于是，2012年前后，傅小川又做了一个“断腕”的决定――舍弃小品类。
“经过几年尝试后，我认为‘品类’是个伪命题”，傅小川解释说，“一是小品类份额比例不够，二是绝大部分店铺不具备做品类的条件，店没那么大，也没那么多客流，营业额也不够。
什么时候店家实现真正的自选，不用介绍消费者就买了，什么时候才能做品类。
” 除此之外，小品类像护肤品一样的非灵活性品牌化套路成为其不能做大的掣肘。
“定任务，全面生产，建团队，搞促销……有这力度去做膏霜，不是更大的生意吗？”显然，傅小川更愿意将精力集中到量更大的护肤品。
2012年之后，傅小川逐步割舍雨露手中的小品类品牌，并接下柏氏、雅格丽白、必美道具、韩国蝶妆和法国天芮。
由于代理必美，所以在主做膏霜的基础上，雨露仍保留了少许洗发水和面膜等补充性品类。
切除掉近800万规模的小品类生意，对于雨露而言无疑有重大影响，以致近两年雨露的业绩增长速度放缓下来。
但傅小川不以为意，在他看来，舍小做大的意义在于保证雨露的良性发展。
多抓好牌，填补缺陷 傅小川认为，经过在日化线的七年摸索，雨露已基本掌握了专营店渠道的套路，并已形成可复制化的模式。
“现在我们接品牌很轻松，但还需剔除掉不够好的品牌，还必须要慎选新品牌。
”傅小川希望留在手上的都是好牌。
而傅小川也深知雨露的短板，2000多万元的业绩在宁夏虽已不易，但最多只能排在第三，对此，他并不满意。
如何才能扩大自己的生意规模赶上前面的代理商，成为摆在他面前的一个重大问题。
傅小川对自己与前二名代理商的力量强弱进行了比较：撇去品牌资源上的相对强势和做专营店渠道时间上较长，在专营店渠道的体量、网点的数量和团队的人数上，其他代理商的优势并不明显。
“我估算整个宁夏的盘子，除开百货和商超，专营店渠道就是几个亿的量。
按五折算下来，雨露占了其中的四五千万，这个比例已经不算小了。
” 从雨露现有的品牌结构来看，结合宁夏商超渠道仍以开架销售为主的现状，傅小川排除了雨露做商超渠道的优势。
“百货这块是最主要的差距，我至今没有做百货直营，有些二线商场也都是加盟商去做的。
因此，傅小川开始着力开发百货渠道，并专门成立了一个做百货的公司――正德和，经营蝶妆和天芮品牌。
傅小川相信，只要做好百货，雨露就可以缩小同前两名代理商的差距，他还考虑接手韩国进口品牌雪花秀和后，进一步提升在百货渠道的实力。
“从电商的竞争来看，小店一定会灭亡，但是大连锁和百货不会，尤其百货的体验是无法替代的。
”傅小川说。
如果把生意比作一场牌局，而把傅小川看作局内选手，便可看出其是一个运筹帷幄的好手。
这位选手对于这场牌局的信心不小，他表示，要在三年内将生意额翻倍，做到5000万。
“宁夏人口基数就这么大，经济发展水平又低，5000万就是一个很大的槛了。
”傅小川道。