APUS用户上网干所有事情,都要通过我
侵略性强，内容负重大，面向全球，胃口够大，速度够快。
下载论文网 两年前，出海创业开始兴起，猎豹、360等工具产品打了头阵。
应用管理和流量入口平台APUS却越做越大：2014年刚创业就在半年内接连融资两次，共融到1亿人民币外加1亿美元;两年后开始变现;今年1月营收1000万人民币，6月份营收1亿人民币。
作为一家中国团队推出的移动端产品，APUS主打新兴市场，面向全球，胃口够大，速度够快。
它的重点是卡位，直接占据亚非拉用户的手机。
在中国用户看来，它侵略性强，内容负重大，不够简洁且信息太多，但在那些存在极大人口红利的新兴市场，互联网内容贫瘠，它杀出了一条大道。
这与其CEO李涛的性格不无关联：强势与主动进攻性，与产品风格如出一辙。
做入口，占所有 APUS的目标用户是现在处在移动互联网早期阶段的用户，他们大多分布在新兴市场，如东南亚、俄罗斯、南美等地。
他们需要接入互联网，而在接入过程中会遇到很多问题，安全、智能硬件、清理加速，甚至是浏览内容匮乏。
所以APUS的定位里面，第一是海外，第二是移动互联网，第三是成为流量入口平台，也就是成为所有用户接入互联网的连接器，而不仅仅是个工具。
李涛认为，出海这条路，市场有巨大空间，但新兴国家的发展不可能再像中国一样“按部就班”――所有落后市场的发展都是跨越式的，这是经济和科技领域的必然规律。
例如，缅甸以前连有线电话都还未普及，但它不会经历2G、3G之后才到4G，而是一步到4G。
那新兴市场需要什么？ 下载App、看新闻、娱乐、社交、购物。
一款工具满足不了所有需求。
李涛希望APUS成为类似十八年前的搜索引擎的那个入口，让用户上网干所有的事情都要通过自己。
许多用户第一次用自己的智能手机时，还不知道智能手机除了打电话发短信以外还能干什么。
这个时候，APUS出现，解决一切问题。
在3721、奇虎360（以下称“360”），李涛都是元老之一，是创业的参与者，完整地经历过这些互联网企业的成长过程。
这些经验不仅会体现在对市场时机的把握与节奏的控制上，也会表现在对产品技术、商业和人性的理解，对资本的运用等各方面。
先来说时机。
少有人走的路 李涛从2004年、2005年开始就想创业了，但十年前他认为自己还没有准备好。
“我这个人耐心好，一直忍到2014年。
” 他那时发现自己不懂企业管理、产品和技术，就通过跟别人一起创业去学习。
“（我）脾气比较爆烈，就刻意去学习怎么跟别人合伙做一家公司。
一个人做一家公司不难，合伙才难。
” 2009年他的一个选择是以联合创始人身份去一家公司做CEO。
那个时候他认为互联网一定是产品技术和创新导向型的，如果没有极强的产品技术判断力和对产品技术团队的驾驭能力，做不来互联网。
最终他选择去了360。
整个360的移动和国际化，是他一手带出来的，实践了他自己的很多想法。
2013年，李涛在360主导的“手机卫士”和“手机助手”在中国的用户数已经有五六亿，占了60%以上的市场份额。
但是中国市场最多只有10亿规模，李涛自问：我现在已经有了6亿用户，还能怎样？ 说到这儿不妨回顾一下。
2006年到2014年是中国本土互联网的快速发展时期，BAT在此期间成长为本土互联网巨头。
也是到了2014年，整个商业互联网的生态模型成熟而完整，互联网市场一片红海。
互联网生态达到这一步，没有了新的拓展空间，整个互联网全产业链都面临着一个问题：向何处去？ 2014年六七月份开始，大部分中国互联网企业选择向垂直领域O2O发展，“互联网金融”“工业4.0”等各种概念频出。
但也有人看到了另外一条路，就是出海。
他提出在360推行国际化，结果8个月时间360就在全球拿到了1亿用户。
在此过程中，李涛寻机走访了全球各个国家，远至巴西，近到印度、印尼、新加坡等，亲身体验了市场的水温。
李涛在2014年把全球市场分成三个板块：第一是美国，第二是中国，第三是中美之外的新兴市场国家。
中美两个板块是成熟市场，同时也是两个巨大的引擎，推动着全球互联网往前走。
但是中美之外，从南美、东南亚、南亚、中东、俄罗斯到非洲，几乎全是新兴市场，有30亿?35亿用户，非常庞大，是中国市场的三四倍。
这么庞大的市场，互联网和智能终端的状态却是中国两到五年前的样子。
像印度、印尼，移动互联网的发展，包括人们用的手机，与中国2011年的状态非常相似。
也就是说，这些国家当时正在发生的事情，是中国2012年前后已经发生的事情。
反过来，中国当时正在发生的事情，在两三年之后将会在这些市场发生，这是一个巨大的机会。
但是对当时国内很多企业来说，国际化并未成为首选――小公司不敢，大公司不愿意。
而大公司也不关心：苦心经营打下的天下，这个时候正是把人口红利变现，往垄断红利转变的时期，既得利益捆住了它们的手脚。
而且做国际化需要有影响力、执行力和战略眼光的人才来做，但高管们是不愿意做的。
那无异于苏武牧羊，发配边疆，谁不愿意留在京师重地，陪着老板，争取最大利益回报呢？ 那么让老板们去做国际化可行吗？也不太有可能――还有哪个老板能真的听见炮火，自己下沉到印度、巴西，去市场一线去感知？ 但是李涛坚持创办APUS这家一出生就只做出海的公司。
“人同此心，人性是相通的。
不管是中国还是海外，用户需要接入网络，解决卡机（问题），寻找内容……一样一样提供给他们，这件事就能成。
” 策略与判断 像APUS这样选择做一个平台系统，看起来比其他单品出海更难。
事多，产品包罗万象，貌似只是桌面，实则相当于在每个国家做一个应用市场，容易无从下手，所以顺序和策略很重要。
APUS每年都有战略，2014年“做产品”，2015年“做用户”。
2016年是“做变现”，1月份开始商业化变现，第一个月就已经盈利，而且能一直保持着10%的增长。
APUS有一个策略，用李涛的话说就是“悄悄地进村，打枪的不要”，而且不做国内，只做海外，充分利用中外之间的信息不对称――别人了解海外市场和APUS的时候，相对来说其实已经落后了。
当APUS最早选择做海外的时候，绝大多数中国创业者都在做O2O。
李涛自认为给了自己一年的领先优势。
“去年下半年有很多人学我们，但是他们永远慢半拍。
慢半拍是很惨的事，你所有的东西都变成了别人的土壤。
我们今年已经开始做商业化了。
” 李涛的第二个策略是资本壁垒。
APUS于2014年7月份创建，同年10月份完成第一轮天使轮融资，拿了1亿人民币。
紧接着，两个月过后，APUS拿了第二轮1亿美金。
“我知道这个生意要面对全球200个国家30多亿用户。
其实1亿美金分摊完没多少钱。
这是经验问题，一定需要大资本。
” 凭什么快速拿到这么多钱？靠好的信用。
李涛十七年的行业深耕经历就是信用。
“我十七年来做的每一件事情，无论做营销、渠道销售、产品，还是国内国外，每一个都是行业第一，这就是信用口碑。
” 第一拨投资APUS的是红点和北极光，红点本身就是360的股东。
当时李涛判断，要多拿钱，融就融出绝对优势。
而且他认为2015年会出现经济危机。
经历了2000年互联网冬天，看到死掉了80%的互联网公司，又经历了2008年经济危机，他认为经济危机或者金融危机基本每七八年会有一次。
所以在2014年的时候，他认为经济危机会到来，到那时所有人都只会说一句话：现金为王。
2000年、2008年全部都是现金为王，没有现金公司的全死掉了。
他经常对他的同事说一句话：我所说的每句话背后都是有理论依据的，只要有足够的信息，就能作出准确的判断。
而他的老部下通常会绝对相信老大李涛的战略判断。
李涛爱看历史书，喜欢研究政治、经济，敬佩曾国藩，对大势有自己的判断。
2014年他刚刚创业时，第一轮融资是10月份到账，第二轮是11月启动，然后用了45天的时间，12月31号结束，1月份钱到账，效率高得惊人。
因为对资本寒冬的预判，拿到第二笔美金之后，李涛做的第一件事就是节省开支，严格控制成本――早期扩市场时没有开源，就把节流做好。
而且从2016年开始，要做商业化，还意味着要提高同行竞争壁垒。
“以前我做推广的时候希望单价低，现在却会把单价炒高。
” 原因很简单：既然要赚钱，当然希望每个用户越贵越好。
“这个用户获取成本也是我们的壁垒，就是新用户的成本远低于老用户。
我们测算过这个成本大概是1∶20。
”李涛说，“我用1亿美金拿下来的市场，你要花20亿（美金）。
到今天为止，出海的公司里面从融资规模上讲我们应该是最大的，小公司拿不了这么多钱，上市公司也亏不起。
因为我的出现，整个市场的节奏变了，你今天再去海外，获取用户的成本是难以支付的。
你来得比我晚，拿钱比我少，成本比我高，你怎么赢这场仗？” 渐成生态 李涛讲话时语气激昂，做事也够果决。
当然操作系统“卡位”这件事也唯有他能做得起来。
APUS公司里有很多原360海外的人才。
APUS现在已经开始带中国公司出海，这些应用嵌入APUS的生态系统，为各国用户提供更多服务。
“当地公司没这个能力，没有这么多好的产品中国人有这个能力，就让中国产品来组成生态。
至于什么样的内容适合APUS的平台，用户作选择，不是我作选择。
” 新兴市场本地企业的理念和技术比较落后，但内容方面仍然是让本地人做更好，所以中国公司想做内容和文化方面的互联网产品，首先就要学会本地化。
最好的状态是中国出海企业提供资金和技术，本地人提供内容运营，两下融合起来。
“比如说我们最近在看的一款产品是直播伊斯兰教祷告，这哪敢自己做？毕竟伊斯兰它也有温和派和激进派，做法也不一样。