医疗器械家族企业的特点、问题和相应对策
[摘 要] 我国骨科植入性医疗器械家族制企业存在诸多困难与问题，如：外源融资困难，资金不足常成为发展的瓶颈；技术人 才匮乏，研发能力不足，造成产品单一，抗风险能力差；“人治”为主，决策缺乏科学性、民主性，管理水平较低；“家文化” 的排他性将高技术的优秀人才拒之门外，限制了企业的发展，等等。
为此，须采取有效对策：首先，应深化改革、开拓进 取，主动引进资金、技术、人才，努力提高综合竞争能力；其次，必须正视自身在行业中的地位，从优势出发，集中搞好核 心产品，尽快从模仿、代理过渡到自主生产；再次，利用决策快的特点，着力开拓新市场。
[关键词] 医疗器械；家族企业；特点；问题；对策 医疗器械行业是当今世界发展最快、贸易往来最为活跃的一个工业门类，随着科学技术的进一步发展，医疗器械逐步进入高科技工业企业行列。
我国的医疗器械行业特别是骨科植入性医疗器械企业将面临一个新的高速增长期。
目前，在骨科植入性医疗器械企业中，家族制企业约占国内产品市场的半壁江山，它的发展将会对国内整个骨科植入性医疗器械行业产生比较重大的影响。
一、特点 1.产品技术含量高，利润丰厚 由于医疗器械涉及医疗、机械、电子、材料、信息等诸多领域，是一个典型的多学科交叉、知识和资金密集型的产业，其产品技术含量高，利润丰厚，成为各技术大国、国际跨国公司竞争的制高点。
尽管竞争激烈，各跨国公司仍不断地投入巨资开发新技术、新产品，竞争力强的企业也就应运而生，排名前5位的骨科植入物公司占领了约80%的世界市场份额。
2.发展迅速，市场前景看好 随着世界科学技术的进步，人们健康意识的增强，近20年来，世界医疗器械产业获得了迅速的发展。
如上世纪90年代中期，美国整个经济增长率基本为零，而医疗器械工业却增长了6%～7%；西欧整个经济增长形势亦举步维艰，但欧盟的医疗器械工业增长率却保持在3%以上；日本经济增长率为3.5%，而医疗器械工业增长率达到8%。
我国目前在医疗器械费用支出方面远远不及发达国家，如：北美只占全球人口5%，却享用全球总增量40%以上的医疗器械费用，而占全球人口50%以上的亚洲国家却只享用全球年增量不足10%的医疗器械费用。
中国占全球人口22%，只消耗了世界2%—3%的医疗器械费用。
随着我国经济的发展，人们对自身健康更为关注，这必然要加大对医疗器械费用的支出，我国的医疗器械行业也必将面临一个新的高速增长期。
2005年我国医疗器械市场容量达到760亿元，平均年增长率15%，医疗器械销售收入同比增加19.4%，利润同比增加62.5%。
有人预测，到2015年中国会超过日本，成为仅次于美国的世界第二大医疗器械消费国，而到2020年，中国将成为世界最大的医疗器械消费国。
3.股份制和家族制企业比重逐渐增大 随着我国改革开放的深入，产业的产权结构开始发生变化，单一的国有制和集体所有制被打破，涌现了一大批民营企业。
据了解，在骨科医疗器械领域，除钛金属、钴合金和不锈钢等一些原材料生产企业仍保留国有体制外，贯穿整个产业链的从型材和半成品制造、特殊工艺和过程处理、分销到售后服务的企业，其产权以股份制和家族制为主。
其中实际上完全为家族制的企业，京津地区有亚华、力达康、蒙太因、春立、昌航、理贝尔和威曼等公司，它们主要从事人工关节、创伤和脊柱产品的制造和销售；苏南地区最大的骨科制造企业是创生和奥斯迈，年营业额逾1亿人民币；而上海运通公司则是全中国最大的骨科植入产品营销企业，年销售收入达数亿人民币。
此外，家族控股和家族为第一大股东的骨科股份制生产和营销企业也不在少数。
上世纪80年代末和90年代初起家创业是生产医疗器械家族企业的共同特征。
一些以技术见长的上海老工程师80年代中期退休后，到苏南张家港和常州的创业，催生了国内第一批家族型骨科医疗器械企业。
它们多数获得了连续10年以上年均两位数的增长，有些企业达到了数千万到数亿人民币的年经营规模，在骨科产品市场上站稳了脚跟。
二、问题 目前，我国骨科植入性医疗器械家族制企业存在以下困难与问题： 1.外源融资困难，资金不足常成为发展的瓶颈 融资途径有内源融资和外源融资，内源就是自有资金，亲戚朋友的存款，外源包括债务融资和资本市场的筹资。
从企业规模类型来看，企业在不同成长阶段的融资来源是不一样的。
处于金字塔最底端的规模小历史短的企业，其融资来源非常有限，主要靠内源融资，一开始创业主要靠亲友和家人父母接济；但是过了一定的发展期限，企业到了比较稳定的金字塔中部的时候，融资来源也随之扩大，这时候有可能获得来自资本市场和银行融资来源的资金，但国内银行对中小企业的贷款限制较多；如果到了金字塔顶端、融资问题困难相对较小。
所以国内中小骨科医疗器械企业在融资方面存在着先天和发展期两个阶段的不足，其资金实力远不如跨国大型医疗器械企业。
2.技术人才匮乏，研发能力不足，造成产品单一，抗风险能力差 研发需要长期稳定的投入，医疗器械产品尤其如此。
一个全新型医疗器械产品的推出需要经历复杂而漫长的过程，包括：医学机理性研究、工程学实现机制研究、动物实验、临床试验、器械安全性和有效性(技术性能)测试验证或评估，以及经济效益分析，向政府药监部门申领产品注册证等，才能将产品最终推向市场，因而其研发周期特别长。
由于中小医疗器械企业在资金实力上的限制，加之企业领导者一般急功近利、追求短期利益，资金大多分配到生产、销售等见效相对比较快的部门，其投入到研发上的费用较少，也有的小型器械企业根据自身实力不作研发，只做新产品的代理和分销。
另一方面，研发需要企业内部具有相当水平的科研人员承担，目前国内企业研发人才的数量和质量远远不足。
中小企业研发能力的薄弱决定了企业自有产品的单一化，产品以模仿为主，同时也代理国内其他公司或国外公司的产品以满足市场需求。
而大型企业在研发力量和资金规模上的优势决定了企业有可能从模仿和代理型向自主、生产型企业转变，在产品多元化和品牌建设上取得较大优势。
3.“人治”为主，决策缺乏科学性、民主性，管理水平比较低 目前，家族管理的职业化程度普遍偏低，一方面家族企业在聘用职业经理人方面本来就没有经验，另一方面企业创始人缺乏现代管理方面的专业知识，由于家族企业的特殊性，管理者容易受到面子的影响，受亲情的影响，受元老的影响，受观念的影响。
这种“人治”使得家族企业不能按照既定或公认的规章制度办事，无法做到奖罚分明，使管理陷入混乱，使制度流于形式。
此外，家族企业习惯上形成了一种封闭的、自上而下单向控制的内部管理体制及运行机制，缺乏长期的规划和理性的战略思考，不利于企业管理社会化、职业化，限制了企业的发展。
然而企业成长的重要因素是现有管理资源所能达到的企业扩张极限，吸纳新管理能力的数量和速度决定了企业的发展(Penrose，1959)。
缺乏管理资源就成了企业扩张的主要约束力量(Richardson，1964)。
管理资源这种最重要的人力资本已经成为我国相当多民营企业成长的瓶颈(储小平，2002)。
家族企业主往往兼具家长、企业所有人及主要经营者三种角色(郑伯埙，1995)，他们通常采用三个指标—关系、能力及信任度，来区分自己人与外人，视为自己人的员工，除了家族成员以外，就是能力强、信任度高的家族外员工。
家族企业主对自己人与外人给予区别对待，表现在决策的参与、对待的方式，对部属的控制、利益的分配四个方面(郑伯埙，1991)。
储小平(2002)认为，家族企业成长瓶颈的实质是信任资源的约束，并指出中国的企业主和经理人普遍缺乏良好职业道德。
因此，中国家族企业主首先将机密程度较低的生产技术部门和例行公事管理(办公室)的经理岗位对外人开放；营销、财务、人事、采购的岗位机密程度高，一般是到最后才安排给值得信赖的外人。
综上所述，中国家族企业的人力资源管理是典型的根据关系远近、能力高低、信任度大小或忠诚度大小，按照岗位的重要性和机密性程度进行“人治”色彩浓厚的管理。