环球城大酒店员工流失的原因及对策研究
摘 要：目前酒店员工流失率过高已严重影响了酒店的经营状况，尤其是酒店大学生员工流失状况严重，造成顾客和员工忠诚度不断下降，酒店竞争力受损。
本文以三亚亚龙湾环球城大酒店的大学生员工为调查对象，从他们对该酒店的工作待遇、工作时间、工作环境、发展机会、前景认知等五个维度的满意度入手，分析了该酒店大学生员工流失的原因，并提出了应对措施。
关键词：环球城大酒店；大学生员工；流失 随着酒店业的迅猛发展，酒店业内竞争加剧，酒店业间的竞争越来越体现在人才的竞争，而目前酒店员工流失成为我国酒店业的普遍现象。
环球城大酒店位于三亚高端旅游度假区内，在我国酒店行业占领先地位，但近年来员工流失率过高，尤其是大学生员工流失状况严重，使环球城大酒店竞争力整体下降。
本文针对该酒店的大学生员工发放调查问卷，在调查大学生员工对该酒店工作满意度的基础上分析大学生员工流失的原因，并提出了相应的措施。
一、环球城大酒店及其员工概况 环球城大酒店地处三亚亚龙湾度假区内，背靠青山、西枕绿湖、面朝大海，按国际五星级标准建造，以非洲城堡式度假酒店为主题，具有浓郁的非洲情调，共有山景、湖景、海景客房共257间，拥有岛内独一无二的大剧院，曾成功举办过4届环球小姐大赛，因其独特的地理位置和长期以来的声誉，在我国酒店行业处于领先地位。
截至2015年底，该酒店员工总人数达320人，其中，拥有大学学历的正式员工34人，占全体员工总人数的10.6%，大学毕业实习生132人，占员工总人数的41.2%。
近年来，环球城大酒店员工流失率逐年上升，根据酒店人力资源部门统计，2013年酒店员工流失率为34%，2014年达45%，其中拥有大学学历的正式员工流失率为67%，毕业实习生流失率高达100%。
二、大学生员工对环球城大酒店的工作满意度调查分析 1.调查问卷设计 为调查环球城大酒店的大学生员工对工作的满意度，调查问卷选取工作时间、工作待遇、工作环境、发展机会、前景认知等五个方面作为一级变量，如图所示；并针对每个一级变量设计二级变量，共涉及22个测量项目，如表1所示。
每个测量项目后面均附有李克特量表，大学生员工对每个测量项目的满意程度分为五个等级：很不满意、比较不满、基本满意、满意、完全满意，对应的分数分别是1、2、3、4、5。
2.大学生员工对环球城大酒店工作的满意度分析 调查问卷形成后，针对环球城大酒店的大学生员工共发放166份，回收155份，问卷回收率为93.37%，有效问卷147份，问卷有效率为88.55%。
在统计大学生员工对环球城大酒店工作满意度的数据时，取满意度极大值为5分、极小值为1分，根据有效问卷147份将N取值定为147，并对各观测项目进行均值计算。
通过对比统计结果，对观测项目的满意度进行界定，将均值大于3的界定为满意度高，均值小于3的界定为满意度低。
（1）对工作待遇的满意度分析 环球城大酒店的大学生员工对工作待遇的满意度统计结果见表2，其中，待遇公平、员工活动丰富、福利条件等三项的满意度均值都高于3，而薪资结构的满意度均值低于3，由此可见，大学生员工对环球城大酒店的薪资结构不满意。
（2）对工作时间的满意度分析 大学生员工对该酒店工作时间的满意度统计见表3，其中工作时间长短适中、加班次数适中、正常休假、能顺利请假等各项的满意度均值都超过了3。
（3）对工作环境的满意度分析 大学生员工对本酒店工作环境的满意度统计见表4，工作环境舒适、硬件合适工作、上级关系融洽、同事关系和谐、环境安全、工作环境总体评价等各项的满意度均值都超过3，可见大学生员工对本酒店的工作环境比较满意。
（4）对职业发展机会的满意度分析 大学生员工对在本酒店发展机会的满意度统计见表5，对激励措施、晋升机制、对定期培训、对职业期望与现状比较等几项的满意度均值都在3以下，说明大学生员工对该酒店的职业发展机会是不满意的。
（5）对酒店工作的前景认知的满意度分析 大学生员工本酒店工作的前景认知满意度统计见表6，对酒店具有发展前景、热爱本职、认为自身有发展空间等几项的满意度均值高于3、对家人朋友支持的满意度均值为2.8231，说明该酒店的大学生员工对家人朋友支持方面不太满意。
通过上述分析可知，该酒店大学生员工对本酒店工作满意度较低的是薪资结构、激励措施、晋升机制、定期培训，职业期望值与现状比较、家人朋友支持等6个方面。
其中，薪资结构、激励措施、晋升机制、定期培训属于酒店管理机制问题；职业期望值与现状比较属于大学生员工自身问题；家人朋友支持属于社会观念问题，如表7所示。
三、环球城大酒店大学生员工流失的原因分析 基于上文大学生员工对环球城酒店工作的满意度分析，本文认为满意度低的观测项目导致了该酒店大学生员工的流失。
1.酒店管理机制不完善 （1）薪酬结构不合理 有效的薪酬策略对员工产生引导和激励作用，是饭店正常运营和吸引人才重要保障。
环球城大酒店薪酬结构单一，餐饮部、客房部等部门岗位只有基本工资，缺少其他形式的奖励。
在这些部门工作的大学生员工认为薪资与自己的期望不匹配，工作积极性不高。
（2）缺乏有效的激励措施 维克托.弗鲁姆（VictorH.Vroom）提出的期望理论认为激励员工要让员工明确工作能提供给员工真正需要的东西；员工欲求和绩效联系在一起；只要努力工作就能提高绩效。
根据这一理论，酒店让员工明确欲求和绩效挂钩的前提下，需要建立完善的激励机制，使员工对自身期望值和企业发展愿景达成一致，从而降低员工的流失率。
而亚龙湾环球城大酒店激励员工的措施主要是给本酒店的老员工授予优秀员工称号，对新进入酒店的大学生员工，则没有相应的激励办法，优秀员工称号大学生员工起不到应有的激励作用。
（3）晋升机制和培训机制不完善 环球城大酒店的晋升机制不完善，管理层大多为年龄大、工龄长的员工，留给给大学生员工的晋升机会不多。
目前环球城大酒店负责员工培训的只有2人，他们只对新入职员工进行基本的入职培训，针对具体岗位的专业技能培训则没有，大学生员工长时间重复简单相同的工作，技能得不到有效提高，看不到自身发展前景，从而选择离职。
2.大学生员工自身因素 大学生员工中的实习生所占员工比例高达41.2%，在工作时更看重自身的兴趣以及工作经验的积累，对酒店的依附性相对较弱。
同时，实习生都处在酒店的一线服务岗位，工作内容单一，工作量大，有时遇到客人刁难，缺少应对的经验，工作的兴趣降低，再加上缺乏对自身和酒店行业的理性认识，当心理预期与现实碰壁时，选择离职，对酒店来说是极大的损失。
3.社会观念的影响 马斯洛需求层次理论认为尊重、自我实现是人的高层次需求，当这一需求得不到满足时，人会努力争取。
社会上有些人对酒店工作存在偏见，认为是伺候人的行业，很多大学生员工本身及其家人朋友受这种观念的影响，对酒店工作的价值充满怀疑，认为难以获得社会尊重，自我实现更谈不上，这也是酒店大学生员工流失的诱因之一。
四、环球城大酒店大学生员工流失的应对措施 安德维尔和马宏（AnnDenvirandFrankMcMahon，1992）曾提出，员工流动率过高会使产品和服务质量、顾客和员工的忠诚度降低；高流失率影响管理效果、培训质量和整体凝聚力。
大学生员工的频繁流失已使环球城大酒店的人力资源成本居高不下，顾客的忠诚度降低，行业竞争力受到削弱。
通过上文对该酒店大学生员工流失的原因分析，本文认为要想改变这一局面，可采取以下措施： 1.完善酒店管理机制、改善用人环境 （1）建立科学有效的薪酬奖励制度 环球城大酒店应在岗位薪资的基础上，增加绩效薪酬环节，使绩效薪酬与工作能力、工作态度挂钩，对服务态度一流、工作技能娴熟的员工进行绩效奖励；酒店应完善荣誉奖励措施，使荣誉奖励兼顾到酒店的所有员工，在优秀员工的评选标准上，可按照工龄长短分出等级，同时增加具体的工作表现，来调动酒店大学生员工的工作积极性及对酒店的忠诚度。
（2）建立完善的晋升制度与培训制度 环球城大酒店可以建立科学的晋升制度，为大学生员工创造更多的晋升机会，可对同一工作岗位设置多个级别，与大学生员工的工作表现、工作绩效挂钩，对于表现好的大学生员工，提升其岗位级别及薪酬，以此来提高大学生员工的工作热情。
此外，酒店应该关注大学生员工对提升工作技能的渴望，在员工培训上加大力度，针对不同岗位，邀请专业人士提供职业技能培训。
与此同时，加强对大学生员工职业道德的培训，使其形成良好的职业习惯，提升他们的职业忠诚度。
2.大学生自身应调整好心态 如今很多大学生对自我评估不准，对职业定位不明确，导致心理预期与现实之间的落差过大，心理受挫，工作积极性受损，用频繁跳槽来解决对工作的不满，这对个人发展来说非常不利。
因此，大学生在择业之前就应该对自身有个清晰的认识，对职业方向做出理性的选择，一旦选定，就应该坚定信念，踏实工作，努力提升工作技能和竞争能力，为以后的职业发展奠定坚实的基础。
3.积极宣传引导、培育社会环境 为改变社会就对酒店工作的偏见，首先，媒体应该加强正面宣传引导，充分肯定酒店行业及酒店工作的价值，以让更多人认识、了解酒店工作，逐渐改变对酒店工作的片面认识，培育良好的社会环境。
其次，酒店应该充分尊重的自己的员工，肯定员工的工作成绩，给予员工更多的人文关怀，培养员工的自豪感；再次，在酒店工作的大学生应该肯定自己存在的价值，正确评价自己的社会财富和社会地位。
只有社会各界给予酒店工作充分的肯定，员工才能奠定在酒店工作的信心，累积对酒店工作的忠诚度。
参考文献： [1]环球城大酒店：王利红.浅析期望理论对绩效管理的指导意义[J].现代商业，2009，（07）：125. [3]郭倩.激励机制在企业管理中的应用[J].中国商贸，2013. [4]Jensen，Michael.C.Takeovers：Folkore and Science [J].Harvard Business Review，1935，（11）：68—96. [5]Ann Denvirand Frank McMahon.Labor Turnover in London Hotels and the Cost Effective—ness of Preventative Measures[J].International Journal of Hospitality Management.1992，（2）：143—154.