中国二重集团公司建立企业集团母子公司财务管理新体制的探索

1997年以前，第二重机厂虽然组建了集团公司，但仍然沿用了工厂制的企业管理模式，没有从根本上解决企业转机变制。1997年以后，二重确立以“精主兴辅、经营多元、重轻结合、综合”的改制战略方针。我们先分离生产辅助部门，使其面向市场，通过挖潜和盘活存量资产，实现辅助生产职能产业化，成为独立的市场主体；分离企业办职能，引入市场机制，使其面向社会，为社会服务。其次将部分优良资产进行功能整合，实施“借壳”上市；同时组建承担资产授权经营责任的二重集团有限责任公司（以下简称二重集团），最终实现股份制改造并上市。通过两年多的深化改革。二重集团已拥有20个全资、控股、参股子公司，初步形成以资产为联结纽带的母子公司关系。为使集团财务管理适应母子公司管理模式，二重集团财务部门在完善集团功能，充分发挥集团优势，规范母子公司权利与义务关系，建立完善新体制下的财务管理机制中做了以下尝试，取得了初步成效。一、建立集团公司的财务管理关系（一）建立集团财务关系遵循的原则1、发挥集团整体优势，互惠互利，平等、竞争、效率的原则，共同发展壮大；2、依据《公司法》建立各自的法人治理结构，各自享有独立的法人财产权，独立行使民事权利，承担民事责任；。

毕业论文 3、依据资产（股权）纽带关系，分别按全资子公司（或子企业）、控股公司、参股公司、分公司（以下简称各公司）处理集权与分权关系，集团公司享有资产收益权，重大决策权。并依法对各公司实施财务活动监督管理权；4、遵守合同协议，按市场规则办事，维护法人权力，按章程分配收益。（二）建立适应企业集团组织机构模式的内部财务关系集团公司所属各子公司的全部或部分资本金为集团公司投入，集团公司与各子公司是投资与被投资关系，与各层次的内部财务关系为：1、与全资子公司、控股子公司的财务关系。（1）集团公司行使出资者财务管理的决策职能，集团公司财务部行使出资者财务管理的执行职能；（2）依照《公司法》和国家有关规定，集团公司通过规范母子公司之间的各项财权与事权关系，行使资产收益权、重大决策权。（3）子公司董事会行使经营者财务管理和经营管理的决策职能，子公司财务机构行使经营者财务管理的执行职能；（4）对子公司财务机构的建立，政策与制度、资产管理、对外投资、资金筹措的统一，对外担保、资产损失的处置、收益分配等重大方面进行约束控制。2、集团公司内部各公司之间的财务关系 毕业论文 （1）各全资子公司、控股子公司均为独立法人，实行独立核算，自负盈亏；（2）各子公司之间相互提供产品、劳务协作等，其价格制定遵从市场原则，由子公司双方协商定价，并签订合同或协议；（3）子公司与控股子公司之间可以互相参股；（4）子公司与子公司之间的资金借贷、收支业务结算通过集团公司“财务结算中心办理”；（5）子公司与分公司的收支业务结算通过集团母公司办理。3、集团公司与分公司之间的内部财务关系。分公司不具有独立的法人资格，是集团公司的主要生产部门，以成本控制为主，内部独立核算，自计盈亏，其经营生产财务统一受集团公司控制并管理；财务上实行两级管理、三级核算。（三）建立严格的经济责任和奖惩制度突出三个结合：“激励与约束结合”。“结果管理与过程管理结合”、“外部约束与内部自律结合”。把子公司经营者的利益分配与资本保值增值相结合，通过强化集团公司对子公司的外部财务管理和子公司内部控制制度，实施经济责任制指标全过程的考核评价，严格奖惩兑现。二、发挥集团财务管理功能（－）制订集团公司对子公司的财务管理办法及细则1、子公司的哪些财务会计行为（或事项）应由母公司决策；怎样确保集团的财务制度在子公司全面贯彻实施；如何确认子公司对母公司的资本实施保值增值，是出资者制定对成员单位财务管理制度的关键。以此为出发点，集团公司财务部先起草了对子公司的财务管理办法（总则），在试运行中广泛征求意见，逐步修改细化成九个财务细则，通过一年的试运行并达到初步效果后，再修订财务管理办法（总则），形成出资者对子公司财务管理12个配套制度。12个配套制度是《对全资、控股子公司的财务管理办法（总则）》；《对于公司财务管理组织结构、财务人员、财务管理职责及审批权限的规范细则》；对子公司会计政策、财务制度管理细则》；《对子公司财务计划与财务目标管理细则》；《对子公司资产与投资管理细则》；《对子公司资金管理细则》；《对子公司成本管理细则》；《对子公司价格管理细则》；《对子公司收益分配与税费解缴管理细则》；《对子公司财务监督管理细则》；《对子公司财务报表体系管理办法》；《集团母子公司财务结算办法》。 毕业论文 2、各子公司依据国家有关规定和集团公司财务管理制度及原则，结合本公司经营生产服务特点，制定内部财务管理制度，约束经营者的经营行为和财务行为，形成母子公司财务配套制度体系。（二）完善财务组织分工，实行财务总监委派制1、为适应公司法人治理结构所具有的股东会、董事会的决策层和经理班子两个层次的财务管理要求，子公司设财务总监和总会计师，分别负责两个层次的财务管理。财务总监和总会计师作为董事会和经理在财务管理上的高级专业人员，为其提供专业顾问和授权进行日常经营者财务决策。财务总监由集团公司委派，进入子公司董事会；总会计师（或财务部经理）由董事会任命并报集团公司备案；原则上未经批准不应撤换。同时子公司设财务部，负责履行子公司财务管理的执行职能；分公司不设财务总监和总会计师；集团公司全体财务人员统一由集团公司财务部考核、调配，并建立等待上岗的后备会计人员，形成竞争淘汰机制。2、在委派干公司财务总监的尝试中，各子公司的财务总监除了代表集团公司履行财务监督职责外，还与子公司经理班子一起共同为企业的经营生产决策、资产的增值出谋划策，当家理财。（三）确定子公司财务目标，建立经济责任制考核体系 毕业论文 1、确认子公司资本保值增值率、利润总额、上交税费等考核必成指标。2、经营者的利益分配实行工资总额与经济效益挂钩浮动办法，效益好上浮工资、奖励，反之则下浮。3、进行财务管理与会计核算的日常指导与监督检查，及时解决运行中的不协调问题，完善修改财务制度体系。4、对各经营者执行日常审计与经济责任制度审计结合的办法，严格奖惩兑现。（四）强化集团内部财务结算中心的功能财务结算中；已是企业内部办理业务、组织资金管理的机构。在遵从国家金融法规的原则下，既发挥对公司内部单位（非法人单位）的结算、信贷、监督功能；同时又有办理集团成员单位（集团公司、所属子公司等法人单位）之间的财务结算、成员与外部（通过银行）结算的功能；同时还具有对子公司资金统存统贷、母子公司资金统一调度、加强资金使用监督、提高资金综合使用效率等功能。这些功能的发挥均由集团公司制定的财务结算政策予以保障。