中国企业跨文化冲突管理措施（本科）
目录 摘要（详见正文） 1. 前言 1.1 问题的提出及研究的意义 1.2 国内外理论研究状况 2. 跨文化管理 2.1 跨文化冲突的起因 2.2 跨文化冲突带来的影响 2.3 跨文化管理模式分析 3. 中国的跨文化管理现状 3.1 失败案例—广州标致 3.2 成功案例—合肥利华 3.3 案例总结 4．中国企业跨文化冲突管理措施（以海尔为例） 5．结论 参考文献。
以下是论文正文。
摘 要 随着全球经济的发展，跨国公司如雨后春笋般纷纷涌现出来，我国也不例外。跨国企业的成功往往和他们企业管理多元文化的能力有关，而失败也是如此，中国企业在逐渐融入国际市场的同时所面临的文化冲突也越来越多。如何在全球化与本土化以及区域化之间，在母公司与子公司之间，找到合适的文化平衡点，找到适合公司发展的跨文化管理方式已经成为中国企业在竞争中取胜的关键。 本文试图通过文献研究，探讨中国跨国企业在面临国外文化所带来的冲突时应该采取何种措施。首先本文从理论角度介绍了跨文化管理含义，为后面分析跨文化管理打下理论基础，然后介绍了跨文化冲突的原因，影响及目前比较通用的管理模式等。接着本文用中外跨国企业中的成功与失败案例做对比，并强调突出了海尔公司在跨文化管理方面的先进措施，提出了海尔给我国大型跨国企业带来的重要启示：跨文化管理应以人为本，结合企业自身优势，在员工管理，产品销售以及企业文化推广方面制定出适合所在地区文化特点的发展措施。 关键词：跨国公司 文化差异 跨文化管理 1. 前言 1.1 问题的提出及研究的意义 自1979年改革开放以来，我国比较充分有效地利用了企业进行跨国经营并创办跨国公司的大好时机。截至2006年6月底，中国对外直接投资累计净额已达636.4亿美元，累计成立境外投资企业9900多家，分布在全球近170个国家和地区。然而，跨国经营是一项极其复杂的工程，要想在国际市场上争取一定地位也极为艰难。为了从这群雄逐鹿的形势中脱颖而出，企业必须更好更快地适应跨国经营所带来的影响，而其中，跨文化冲突占据着主要位置，要解决这一问题，企业需要掌握更多的跨地域、跨文化知识，从而建立起自己独有的跨文化管理模式。这些发展倾向都逐渐突出了跨文化管理的重要性。 1.2 国内外理论研究状况 多年来，国际跨文化交际的主流学者们进行了不少有关冲突管理策略的研究。例如，美国学者丁允珠（1985）提出了文化与冲突的关系理论，这一理论丛文化价值差异的角度来探索冲突与文化价值的各种关系。Kozan（1997）提出了处理人际冲突的三个不同模式：一是和谐模式。这一模式的特点是冲突双方努力避免冲突或是不承认冲突的存在，而不是去解决它；二是冲突模式，在这一模式中，冲突双方承认冲突的存在，双方使用冲突或妥协的方式来解决它；三是规定模式，这一模式的特点是行政手段的介入是解决冲突的主要方式。而国内学者也在不断地探求文化与冲突的关系。唐得根（1999）从集体主义价值取向和语境出发，对比了文化价值与冲突之间的关系；陈希（1999）探讨了营销中的文化冲突现象；李习平（2002）从文化差异出发，探讨了跨国公司内部管理上的冲突。 这些研究从跨文化管理的各个理论方面做出了具体而深入的阐述，反映出跨文化交流与跨文化管理的重要性，但其强烈的专业性和理论性特征让很多企业管理者不能很好的联系自身特点做出判断，针对我国跨国企业的需求和现状，本文结合实际案例，从较浅处入手分析，提供了有利的启示，更贴近企业管理者需要。 2. 跨文化管理 跨文化管理（Trans—culture management）又称交叉文化管理(Cross—culture management)，它真正作为一门科学，是在20世纪70年代后期的美国逐步形成和发展起来的。它研究的是在跨文化条件下如何克服异质文化的冲突，进 行卓有成效的管理，其目的在于如何在不同形态的文化氛围中设计出切实可行的组织结构和管理机制，最合理地配置企业资源，特别是最大限度地挖掘和利用企业人力资源的潜力和价值，从而最大化地提高企业的综合效益。 2.1 跨文化冲突的起因 跨文化现象是伴随着经营和生产的国际化,特别是国际企业的生产和发展而成为日趋世界性的文化现象。不同文化背景的人具有不同的价值取向、不同的思维方式和不同的行为表现。这些人同在一个企业内共事在日常的生活和生产经营管理中按照各自的文化定式行事,必然会产生文化上的碰撞，从而导致国际企业内部的文化摩擦，引起跨文化冲突。其主要原因来自于三个方面： 第一、文化差异导致的沟通障碍 不同国家语言不同、文化背景不同，对同一信息的翻译理解会产生差异，甚至会得出截然不同的结论，从而导致信息理解的差异，同时，不同的文化模式有不同的沟通方式，如果沟通双方来自不同的文化便会存在沟通障碍。例如:人们对于时间、空间事物、风俗习惯、价值观等的不同认识，常会导致沟通误会;信仰的不同，对文化慧义符号的不同理解，对语境的不同理解，忽视文化传统所塑造的不同民族性格，以及对生活的态度不同，都会导致跨文化冲突。 第二、民族的差异 不同的民族文化孕育了不同的民族心理和精神气质。处于不同民族之中的群体及成员有着特定的价值取向，遵循着特定的风俗习惯和文化规范。人们往往习惯于根据自身文化的个性和价值观念去解释载判断其他一切群体的行为，因而产生了对异文化的偏见。同时，对另一种文化先入为主的刻板印象也会影响我们的判断，例如法国人浪漫，德国人严谨，日本人工作努力等，这些就是刻板印象。人们过分注重事物的整体印象，而忽视个体差异，会导致我们不能客观地观察另一种文化。另外，民族中心主义即按照本民族文化的观念和标准去理解和衡垦其他民族文化中的一切，包括人们的行为举止、交际方式、社会习俗、管理模式以及价值观念等也会导致文化冲突。 第三、思维的差异 思维的不同是跨文化冲突的重要原因。在思维方式上，一般认为中国与西方人士存在着明显的差异。在逻辑特征方面，一般认为西方人士的特点是就事论事的象棋逻辑;中国人则是顾虑全局的围棋逻辑。此外，一般认为西方人士在思维方式上是团队取向，侧重事鱿物的方面，忠诚于原则和注重个人的;中国人则注重等级，侧重人的方面，因时因地制宜和注重整体。 2.2 跨文化冲突带来的影响 文化特质决定了企业管理者的价值观体系，从而决定了他们的经营观念和管理模式，这种经营观念和管理模式必然渗透到管理的计划、组织、指挥、协调、控制等各个环节中去，同时，不同的文化背景也会导致员工对待企业的各项管理活动的态度不同。 第一、对企业人力资源的影响 由于在海外经营的大多数中国企业都是实行人才本土化策略，文化冲突很可能导致管理层与员工之间的不信任，从而出现管理层与当地员工、员工与员工之间的关系紧张。中外合资企业组建和发展的过程中，中外各方管理人员很可能相互不适应对方的文化，成员之间往往会由于价值观的差异而造成分歧或误解，跨文化团队的成员之间难以产生好感，更难建立信任。现代人力资源包括规划、招聘与配置、培训开发、薪酬福利管理、劳动关系管理等几个方面，而在这几方面，中方和外方都可能存在显着差异。例如，在人才招聘、选拔和提升上，中方有裙带关系的人情倾向，讲究学历、资历、关系；在招聘与选拔中重视应聘者现有的经验和技能而不是注重培育发掘；在薪酬福利管理上，中方倾向于按资历、关系和职务分配薪酬，在岗位设置中，中方习惯于因人设职，以事就人。而外方企业更强调的是雇员的能力，并重视其潜在能力，重视科学使用人才并留住人才，推崇按照能力和贡献进行薪酬管理，激发管理者和员工的积极性和创造力，人员岗位配备上则强调以事为中心，以职聘人，等等。这些人力资源管理方面的差异普遍地存在于中外合资企业中，并且可能造成较严重的摩擦。 第二、对企业生产组织的影响 跨文化冲突的另一个巨大影响就是会导致海外经营企业市场机会的丧失和管理的低效率。表现在内部管理上，由于人们不同的价值观、不同的生活目标和不同的思维方式以及不同行为准则规范必然增加组织协调难度，导致内部管理费用增大，甚至造成组织机构低效运转；表现在外部经营中，由于文化冲突的存在，使跨国公司不能以积极和高效的组织形象去迎接市场竞争，往往在竞争中处于被动地位，甚至丧失大好的市场机会。最后可能使海外经营企业国际化战略的实施陷入困境，海外子公司与母公司的离心力加大，使得母公司对子公司的控制难上加难，从而造成跨国公司结构复杂，运转不灵，反应迟钝。 第三、对企业文化的影响 企业文化的核心反映了企业的价值取向。由于合资双方的文化传统不同甚至相异甚远，在构建新的合资企业的企业文化过程中，会存在着诸多困难。我国长期实行的是计划经济体制，且长期封闭，对国外企业的体制、文化不熟悉；外方带进来的管理制度则是与其母国经 济、政治制度相适应，而这些对中方人员来说是从未有过的经验。中外各方的文化、法律、市场、体制、环境等，相对于合作各方来说，都是异质的。这种文化的差异，很容易造成合作中各方各行其是、各谋其利。 2.3 跨文化管理模式分析 由于各种企业面临的政治、经济环境不同，文化差异及其冲突、产生原因和表现形式也有差别，企业管理者及员工的素质也存在着差异，使得企业的跨文化管理呈现出多样化的模式，按文化整合的方式不同，企业跨文化管理的战略模式可以分为三种类型: (1) 注入式 即用先进的强文化彻底改造落后的弱文化，它适合于经营实力悬殊的企业文化的整合，如海尔集团对被它兼并的企业都是通过先派企业文化中心的人用海尔文化彻底改造其整套文化模式，实现文化整合的，海尔在并购莱阳时激活了休克鱼就是典型的注入式案例。 (2) 融合式 即将几种势均力敌的企业文化有机的结合在一起，形成一种既带有原来各种文化痕迹又有所创新的新文化。它适合于强强联合的企业集团以及有相似文化背景的企业合作，如上海贝尔公司在中比双方合作与沟通的过程中形成的团结、奋进、为大家的贝尔文化既可以找到合资双方原有文化的影子，又赋予了新的内涵。 （3）促进式 指的是强文化受弱文化的冲击时，在保持基本样式不变、价值体系相对稳定的基础上，使原文化的功能更齐全、结构更完善，由于企业内原有文化既非力量悬殊，也非势均力敌，这种整合方式介于注入式和融合式之间，整体上坚持强文化，但又不是强文化的简单复制， 如华北制药剂团，1993年起陆续和日、美、德等一些国家和地区的企业联手，建立了近20家合资公司，这些新公司继续秉承人类健康至上，质量永远第一的原有文化，但又吸收了外资企业高度重视市场开发和销售领先的管理文化，产品质量稳步提高。 当然，以上战略模式的优劣不是绝对的，在具体操作时要综合考虑多种因素:一是各种企业文化的类型及相互认同的程度，两种根本对立的企业文化，如民主型和专制型，一般难以融合式进行整合，相互认同程度越高，融合就越容易;一方对另一方认同程度越高，则注入式和促进式就越适应。二是各种企业文化的影响力及力量对比状况悬殊，一般适合注入式;力量对比均衡，适合融合式。三是各种企业文化与整个企业经营目标的适应程度，企业文化与经营目标越适应，则越有生命力，而以它为蓝本改造其他文化也就越有效。四是文化差异的层面，基本价值观层面的差异和冲突一般难以改变，即使在力量悬殊的不同企业文化间，也只有促进式才易被接受，而注入式则操之过急，行为规范层面的差异容易改变，战略选择的余地较大，此外，战略模式的划分也是相对的，进行战略模式选择，必须综合考虑各种因素，并根据其变化，随时做出调整。 3. 中国的跨文化管理现状 3.1 失败案例广州标致 （1）案例背景：广州标致是由广州汽车制造厂、法国标致汽车公司、中国国际信托投资公司、国际金融公司和法国巴黎国民银行合资经营的汽车生产企业。广州标致成立于 1985年，总投资额8.5亿法郎，注册资本为3.25亿法郎。广州标致员工共2000余人，由广州汽车制造厂和法国标致汽车公司共同管理。截至1997年8月，广州标致累积亏损10.5亿元人民币，实际年产量最高时才达2.1万辆，未能达到国家产业政策所规定的年产15万辆的标准。同时， 中法双方在一些重大问题上存在分歧，合作无法继续。1997年9月，中法签订协议，广州汽车工业集团与法国标致汽车公司宣布中止合作。 （2）案例分析：合资双方文化差异没有很好解决导致合作失败 第一、 目标期望差异。 法国标致的主要经营目标是通过建立合资企业在短期内获得高额利润。在这样的经营思想指导下，法方人员的决策带有明显的短期行为色彩，工作重点就放在向中国出口技术、设备、零配件上，旨在短期内获利。中方的主要经营目标则是通过建立合资企业，带动汽车工业、整个地区的工业发展， 所以推进国产化进程是工作的重点。合资双方在指导思想和目标期望上的差异， 导致双方在决策行为、工作重点、工作方式上出现分歧。 第二、 制度文化差异。 广州标致采用了法国标致的组织机构设置方式，管理组织采用直线职能制，实行层级管理，强调专业化分工和协作，同时采用了法国标致的全套规章制度。法国标致的规章制度是总结了它在全球 20 多个国家建立合资企业的经验而制定的，有一定的科学性和合理性。法国人工作严谨，要求员工丝毫不差地遵守各项规章制度，100%达到标准。但中方员工由于长期在一种缺乏就业竞争的环境下工作和生活，对规章制度的执行不够严格，而且受人员素质及机器设备先进性影响，有些工作难以完全达到有关标准。 启示：从案例中我们可以看到，中外合资企业跨文化管理的核心是成功地实现中外文化的融合，建立一种新的管理模式。表明浅层次的文化融合是比较容易实现的，但深层次的文化融合则比较困难，这需要中外双方长期的努力。深层次的文化融合对企业的发展具有长久的影响力，企业更要注重决策目标、 共同价值观等深层次文化因素的沟通与融合。 3.2 成功案例—合肥利华 （1）案例背景：合肥利华洗涤剂有限公司原为合肥日用化工总厂，1996 年合肥日用化工总厂与联合利华有限公司共同组建中外合资企业合肥利华洗涤剂有限公司，这也是联合利华在中国的第三个洗涤剂公司。1999年合肥利华顺利转为独资企业，随即成为联合利华知名品牌洗涤剂奥妙在华的生产基地。从国营到合资，进而由外商独资，在短短的几年里，企业所有制发生根本的改变，不同文化之间的碰撞也诱发出种种冲突。外资管理层在企业中首先推行任人唯贤的人事制度。人员聘用面向社会公开招聘，同时引入现代环境意识，营造新的企业文化，为企业的稳步发展奠定了坚实的基础。作为国际跨国公司的一部分，合肥利华严格按照国际通行的标准进行经营和管理，不断提高员工的环境和质量意识，为企业带来了显着的效益。2000年公司生产和销售9.7万吨洗衣粉，实现利税5.6亿元。 （2）案例分析：有效实现跨文化管理达到合作目标 第一、改革人事制度，创建学习型组织。 合肥利华实行独资化管理后根据精简机构、优胜劣汰的原则，对原公司进行了两次大规模的裁员，减少不必要的环节、裁减多余的人员，从而使企业机构设置合理，人员精干。与此同时，根据企业需要公开向社会招聘员工。对于公司原来的职工实行择优录用，竞争上岗。面对新的人事制度，员工感受到危机和压力，并产生竞争意识和学习的驱动力。企业员工认真学习、主动学习蔚然成风。 第二、树立绿色意识，走可持续发展道路。 合肥利华合资前，是多年生产经营洗衣粉的企业，但一直没有污水处理设施。企业实行合资后，外方的环境保护提出了要求，并在污水处理方面注入资金，加大投入，以满足环保要求。 第三、娱乐交谊活动。 公司会在一些盛大的节日前举办各种活动，称作沟通会，包括聚餐、做游戏、摸奖、表演节目，等等。上下级以平等的身份相互沟通，共同娱乐庆祝节目，也丰富了大家的文化生活，使员工之间关系融洽，增进了解，进而增强了企业的凝聚力。 启示：合肥利华依靠当地员工，施以符合商业道德的规章制度管理，并给以适当的培训，使员工接受全球最新的管理知识和文化知识，员工再经过自我消化，形成具有中西文化的思维方式和知识，然后自觉运用到生产和研究开发上，根据当地消费者的需要，开发出融合中西文化的产品，为公司带来巨大的利益，公司又可以回报给员工和社会。这样，便形成了良性循环。 3.3 案例总结 我国作为一个发展中国家，由于历史原因，跨国公司起步较晚。总的来说有成绩也有问题存在。中国跨国企业的跨文化管理能力在不断地增强，开始认识到文化在管理中的重要性和文化在不同地域市场经营管理中的差异性及其相似性，在融合中国传统文化和西方文化的基础上，逐步形成了跨文化沟通、跨文化激励、跨文化领导、跨文化培训和跨文化人力资源管理的方法和思路。随着活动范围的不断扩大，设计不同国家的文化和民族感情越多，在不同文化之间处理文化差异的机会也就越多，情况也更为复杂，空间上的拓展锻炼了中国跨国企业的跨文化管理能力，丰富了管理的内容；同时，跨文化管理内容的充实，也加快了中国企业跨文化管理水平的成熟，则更加巩固了企业在世界市场的竞争优势，推进了市场的进一步拓展。 但中国的跨国合资企业的管理成功率并不高，甚至都没有超过一半，这就说明我国跨国企业中的跨文化管理还存在着很大的问题，很多跨国企业还不能有效地解决跨文化冲突。其主要问题可归结为： 对信息理解方面的差异。不同国家语言不用、文化背景不同，对同一信息的理解翻译也就会产生差异，甚至会得出截然不同的结论。 管理风格方面的差异。中国企业管理协会的一项研究中指出，企业管理风格分为专断型、混合型、民主型三种。这三种不同的管理风格所带来的效果也是截然不同的，而管理风格主要是受各国文化影响，因此企业在进行跨国经营活动中经常会发生因管理风格不同而导致的冲突。 4．中国企业跨文化冲突管理措施（以海尔为例） 由于中国跨国企业所在的海外市场是跨越多国，而人员也是来自各个国家，有着不同的社会文化背景，在价值观、思维方式和行为方式等方面都存在着巨大的差异，从民族文化、地域文化到个体文化，在不同层面都存在文化差异，我国跨国企业应该对东道国的文化（如风俗、价值观、消费观念等）进行详细的调查，从而对当地企业的文化背景有一个深刻，全面的了解。中 国跨国企业在面临这些不同的文化冲突时可以采取的措施有很多种，但总结起来基本都是通过员工、产品和企业文化三个方面来解决。海尔公司在跨文化冲突管理这一方面颇有成效，下面就以海尔为例进行分析： 4.1 从员工入手 在海外建厂或者对海外工厂进行并购，首当其冲的问题就是要解决好员工的文化融合问题。由于价值观、民族文化的差异，来自不同文化的管理者和员工之间、员工与员工之间必然产生各种冲突，海尔在解决这个问题上以文化适应为主导，探索出了各种解决员工文化冲突的方案。 4.1.1 员工激励方式 前面的案例已经提到海尔在进入美国时所采取的美国式员工激励措施，一个小小的改变，把以往中国通用的笑脸哭脸改成美国员工喜欢的黑熊粉猪，就赢得了美国员工的好感，大大激发了他们的积极性。这个小事例可以启发同类企业在员工激励方面注意细节，要根据当地员工喜好来进行，否则会起到事倍功半的效果，让原本激励人心的方式变得不入人心。 4.1.2 员工选拔与培训 张瑞敏在接受记者访问时谈到：海尔在海外的本地化一定要跳出产品的概念，海尔的目标就是要做到在当地融资、在当地融智。海尔所说的在当地融智，也就是人力资源应该主要用当地的。海尔在美国的南卡莱罗纳州投资建厂，从上至下用的员工都是美国当地人，人力资源本地化在美国得到充分的体现。海尔在美国建厂好比是播下了一粒种子，通过人力资源的本地化，希望实现的不仅仅是一个产品的移植，更希望能够在当地扎下根并成长为茂密的森林，真正实现品牌的移植。 海尔在招聘美国新员工时，为了防止美国文化与海尔文化之间产生激烈的冲突，要进行40个小时的培训过程。在此过程中，对新员工进行公司文化、价值理念熏陶，只有认同并接受海尔价值观的员工才能被录用。同时，海尔更加重视对管理层的文化同化，让管理者不仅仅认同海尔文化，更重要的是体会到海尔文化中的精髓，并把它当作是自己成功的方向和基石。除此之外，管理者在培训的过程中发现问题，适当地将海尔文化与该国文化进行一定程度的整合，将中国式的海尔文化变成具有该国特色的海尔文化，从而实现了国与国之间不同文化间的融合。 海尔带给我们的启示：以上方法带来的好处，一是可以降低管理的成本；二是可以充分地利用本地员工的地域优势，通过这些对本国本地有深入了解的员工为企业出谋划策，这样就能够克服外派人员的语言障碍、文化差异、生活习惯等因素的影响；三是可以有利地消除国与国之间的民族主义情绪冲突和矛盾，建立融合本地文化强凝聚力的企业价值观；四是能够充分地改善与东道国之间的关系。这些都可以逐步加深员工对公司文化的认同感，而文化的认同是企业进行跨文化冲突管理的前提，分析识别文化差异是解决跨文化冲突的基本条件，要解决好跨文化冲突问题，首先要分析识别其文化差异。在合资企业中应确立起优秀企业文化的主体，即共同的价值观，以此来指导全体员工的行为。一个成功的企业必然是员工在价值取向上、在利益取舍上、能够与企业保持一致。当员工的个人利益与企业的集体利益暂时发生冲突时，员工能够舍小取大，能够舍己为公，能够舍眼前、顾长远，这样的企业才能在竞争中取胜。 4.2 从产品入手 海尔在进军海外市场的过程中，目标市场的选择方面采取的是逆向思维──先难后易的战略思维。首先打入欧美发达国家市场，这不仅带动了对其他国家市场的出口，更重要的是使得海尔整个的质保体系迅速达到了国际先进水平，实现了走出去的策略目的。而海尔要实现走进去，最终达到走上去的战略目标，就必须进行产品的文化融合。勿庸置疑，海尔在海外已经成功地实现产品的文化融合，最重要的手段就是海尔文化的精髓──持续不断的创新，并用这种创新理念满足了世界各个国家消费者不同的文化需要。 4.2.1 产品形象本地化 以进军西班牙为例，海尔滚筒机一支独秀，它不仅有符合欧盟标准的能耗，高洗净比的性能优势，更重要的是，产品的设计符合了当地人的审美标准，这使得海尔滚筒机有着同价格段其它品牌所无法比拟的优势。西班牙以骑士文化和探险文化而着称，吸引着来自世界各地的人定居在此。历史和文化的积淀使得西班牙人有着不同于其他欧洲国家的审美观念，受印象派大师毕加索的影响，西班牙人对拥有色彩鲜艳、外观对比强烈的产品情有独钟。而海尔洗干一体机产品，其VFD彩色显示屏，极具视觉冲击力，这不仅满足了西班牙人对时尚外观的追求，更另他们欣喜的是，海尔滚筒机的面板设计采用了简单易懂的符号语言，这样独特的设计不但冲破了语言的障碍，扩大了市场空间，而且符合西班牙人简单随意的特性，更加生活化、人性化。 4.2.2 产品功能本地化 海尔在打入美国市场时，从满足消费者各种不同的需要入手，生产出专为学生设计的两用小冰箱，除了满足体积小的要求外，还可以当电脑桌用，节省了产品的占地空间，深受大学生的喜爱。另外经过考察，发现美国的洗碗机并不适合单身贵族和大学生使用，于是通过洛杉矶设计中心专门设计了一款全塑料迷你型洗碗机，轻盈、小巧，很适合单身贵族和大学生使用，一投入市场变赢得了这类消费者的青睐。 海尔带给我们的启示：海尔在打入国际市场的过程中，对人员的启用做到了地区化，而它的产品也借用了相同原则，做到了因地制宜。海尔在实施产品地区化的过程中，用到了跨文化管理中的本土化策略和文化创新策略，对不同地区的要求经过考察研究，在原有产品的基础上做出改良即是一种创新，也是适应本土需求的体现，不墨守陈规，勇于发现市场挑战细分市场，也是海尔成功的因素之一。 4.3 从品牌文化入手 张瑞敏有一句名言：国门之内无名牌，海尔已经将品牌建设提高到了一个新的高度，那就是自主创新创世界级自主品牌。海尔进入全球化品牌战略阶段后，海尔精神相应地调整为创造资源、美誉全球，海尔真正想要追求的是成为中国的民族品牌，一个世界级的品牌。要实现这个理想，海尔通过其独一无二的品牌思维方式，成功地实现品牌的文化融合 4.3.1 差异化品牌思维 海尔精神中的美誉全球，是海尔品牌战略为之奋斗的目标：创造资源，是要求员工每天要进行创新，创造更好、更大的资源，用创造优质的资源来换取美誉的资源，而差异化是创新的真正标志。海尔通过蓝海战略创造了一个又一个与众不同的市场，并毫无例外得到消费者的一致认可。海尔根据美国消费者的需求，率先研制出制冷、净化两用一体的美国空调窗机，不仅拥有正常的空调功能，还能够清除空气中的各种烟、尘、漂浮物等，完全达到了美国空气清新标准，很快获得了美国专利。美国消费杂志《Consumer Reports》对美国市场上的各大品牌中制冷量在500012500BTU之间的空调产品进行了五个方面一系列的综合性能测评，并根据评测结果向消费者进行了重点推荐。在参加测评的八个品牌共35个机型中，只有三个品牌的三个型号空调被《Consumer Reports》推荐为BEST BUY ──最佳购买选择，中国海尔空调名列其中。这一切无不表明了差异化的品牌思维已经深深地渗透到海尔文化当中，海尔的产品时时刻刻满足不同市场消费者差异化的需求，不断积累品牌的美誉度。 4.3.2 本土化品牌思维 国际间的竞争已日益趋于白热化，以美国为代表的发达国家常常对中国企业发起反倾销；人民币不断升值给中国依赖出口的企业造成了巨大压力；另外，中国市场廉价的劳动力、低成本的原材料优势也正在逐渐消失。海尔依靠三位一体的本土化模式运作已经成功化解掉了这些风险。目前，海尔已经进入了海外包括欧美、日韩在内主要市场的主流渠道，形成了一定的设计中心、营销中心、制造中心三位一体模式，具备在当地一定的融资、融智功能。就海尔冰箱而言，海尔冰箱已经在全球16个国家和地区建立了生产基地，并整合到了无边界的研发团队，研发出了代表欧亚美全球高端市场的冰箱。 因此，除了美国造外，还有意大利造、泰国造、印度造等全球造的海尔冰箱。当初海尔冰箱在国内一片质疑声中走到美国的举措，现在看来，所有的质疑不解自答，更彰显出海尔冰箱创本土化品牌战略的远瞻性。现在世界各地，每一个本土化的海尔都不仅仅是单一的或研发、或制造、或销售的机构，本质上更是当地的一个创牌中心。 海尔带给我们的启示：从以上的措施中可以看出，海尔一直注重于国际化的思维，当地化的行动，它在国际化的竞争中真正做到了知己知彼，在比较东道国和中国两种文化的基础上，适当调整自己的文化，以适应当地的文化，了解其中的差异，并迅速提高文化沟通的有效性，找到跨文化管理的方法，概而言之，优秀的跨文化管理策略必须做到以下三点： 第一，要承认并理解差异的客观存在，克服狭隘主义的思想，重视他国语言、文化、经济、法律、风俗习惯等的学习和了解。 第二，跨国公司要想进行成功的跨文化管理， 必须注重跨文化培训。 第三，在企业文化中遵循多样化政策。企业文化和多样化政策影响公司的全球化努力。公司可以通过强有力的多样化企业政策，鼓励跨文化了解和对文化差异的积极态度。 即使准备再充分，跨文化管理中的冲突也不可避免。面对冲突，管理者需要一种平和的心态、宽容的态度和理智的处理方式，这也是海尔教给我们的。 5．结论 5.1 概括本文研究成果 随着世界经济一体化趋势日益向纵深方向发展以及中国正式加入世界贸易组织(WTO)，中国的经济发展将越来越多地被纳入到世界经济发展的轨道，国内各企业将无可避免的要走向国际化的市场，面对国际市场的竞争。如何提高自身竞争力，学会与狼共舞，已成为中国各企业所面临的亟待解决的现实问题和理论问题。正因为如此，跨文化管理问题必将引起人们的高度重视，对跨文化管理的研究也将因此被提升到一个全新的高度。 本文首先综合地讲解了跨文化管理的起因，影响及有效的管理模式等，并结合广州标致与合肥利华的事例分析我国跨文化管理的现状以及存在的不足之处，然后根据海尔跨国经营的成功案例讨论其为同类企业带来的启示，分析出企业跨文化管理所应考虑的状况以及采取的措施，为跨国企业进行跨文化管理方面有一定借鉴和指导作用。 5.2 本文的局限性和发展前景 前景：近年来，随着我国海外市场的日益发展和不断成熟，企业间的兼并、重组等各种形式的横向联合经营行为日趋增多，但其失败的案例也是屡 见不鲜，主要原因就是我们往往忽视了文化层面的问题，忽视了管理、人员、文化等非实物资产的整合，忽视了对两个不同质的企业文化相互交汇和碰撞所导致的文化冲突的协调，因而难以取得预期目标。可以预见，中国经济的对外开放将会在更广的范围和更高的水平上得到进一步的发展和促进，中国企业的跨文化管理将在更高的层次和维度上全面展开，如何通过跨文化管理达到跨文化的参与及融合，己经成为中国企业管理所面临的一个重要课题。 局限：由于受个人专业水平影响，本文在理论研究方面比较广泛的采用了书本和文献资料中的内容，内容较多也过于深入而导致笔者在理解方面有所偏差和局限。但笔者仍然希望本文能够对中国企业的跨文化管理实践和研究有所助益，这也正是本文选题的出发点和归宿所在。 参 考 文 献： [1]Jerry Marlon, Business way of Jeck Welch and Ruimin Zhang, Published by Big Gorge Publishing House[M],2002,6:264—276 [2]Phillip R.Harris and Robert T.Moran, Managing Cultural Differences 5th Edition, Published by arrangement with Butterworth—Heinemann [M], 2002, 1:15—20/83—102 [3]俞文钊, 合资企业的跨文化管理, 人民教育出版社[M],1996,8:90—139 [4]严文华等, 跨文化企业管理心理学, 东北财经大学出版社[M],2000,9:79—97 [5]郭咸纲, 企业文化扩张模式, 清华大学出版社[M],2005,4:77—86。