[论企业中层人力资源管理者沉默行为]中小企业人力资源论文
组织运行他们分别扮演不角色起着不作用。
作策层高层管理者责组织制定整体计划和目标; 作操作层基层管理者其工作任是监督管理线员工完成其工作; 而作执行层层管理者是高层与基层管理者沟通桥梁。
通常员工可以基身看法、验对企业发展提出相关建议及传达给领导者供其参考。
但现实尽管明知事关组织利益越越多员工却因种种原因而选择保留己观这种行就是员工沉默行。
因层管理者企业运行、变革程比高层更熟悉日常营活动、更了具体问题比基层管理者更有全局观。
因而他们更容易发现企业存机会和威胁其见看法对组织运行、变革以及持久发展具有非寻常义。
但现实由层管理者虽然是所谓坚力量却不具有终策权和权威性又要承担策不当带面影响等诸多因素使他们越越多地选择沉默。
拟对层管理者企业沉默行进行研究深入探影响其沉默行诸多因素并提出相应对策。
、相关献综述。
R ( 970) 早开始对员工沉默进行研究 rrllk( 000) 提出组织沉默概念rl( 00) 以及 ( 003) 等都从不视角界定了沉默概念[]。
综合上述观将员工沉默行定义 员工发现组织存潜问题但出各种原因有地保留了改进组织现状想法和见行。
我国研究成不多主要有郑晓涛( 006) 、张敏( 009) 、马辉( 00) 等[]而关层管理者沉默行研究则少又少。
根据 r( 98) 、rk( 990) 和王强( 00) 研究济、人口、化等环境方面差异会导致各国管理者管理行差异性。
古以国人总是将沉默谦虚、稳重、尊重他人等与华传统美德系起俗语说沉默是金。
二、沉默行类型。
学者们分别从沉默行动机、程、效用等角对员工沉默行进行分类代表性有 r( 00) 、( 003) 、郑晓涛( 006) 等。
综合各方观认员工沉默行可分四类 默许性沉默、漠视性沉默、防御性沉默和道德性沉默。
默许性沉默是指当员工发现企业存问题但认己观和建议不够、或者不会受到重视就会有地隐瞒观和建议。
漠视性沉默是员工对组织化氛围、管理水平、薪酬等存异议认组织利益己无关或认身利益高组织利益觉得己建议不能给身带处就选择消极沉默。
防御性沉默是员工了保护身安全而忽略事实和保留观种有、主动我保护行。
如担心由发表见而造成人际关系紧张或惧怕承担责任等。
国这种沉默行非常普遍甚至被认是处理人际关系方法。
道德性沉默是有利组织和他人而有隐瞒与工作有关观或见种主动行。
例如保守商业密、不妄加评论事隐私等它般不会对组织造成面效[3]。
因下主要研究前三种沉默行。
影响层管理者沉默行因素有很多除组织高层、层身和基层影响外还有组织进言氛围等因素。
高层因素。
主要包括高层管理者对层管理者信任、支持及对其工作价值肯定等方面。
即便发现影响组织运行问题或者有改善组织运行建议也不敢说出己真实想法或者认己即便说了也不会被领导采纳从而造成默许性沉默行。
当层管理者感受不到高层对己工作价值肯定感到己高层眼只是颗无足轻重、随可以替代棋子或者感到高层认己工作毫无价值这种认感缺乏会使得层管理者顾虑 旦提出己真实想法会更加恶化己与上级关系从而形成防御性沉默。
严重更会造成层管理者对组织事漠不关心把己当做组织局外人从而形成漠视性沉默。
层管理者身因素。
虽然员工沉默行受组织领导和事影响但是样环境里组织领导和样事有人选择发表见而有人选择保持沉默这表明体差异也会影响员工沉默行。
这种体差异主要体现体性格、对己处理人际关系能力认知以及对己工作能力信程等方面。
从性格上说如层管理者性格偏向由担心己提出想法不够完善就可能会花费较多独立思考、较少和他人沟通并且不停地修改完善。
这程可能耗很久以致耽误了组织问题佳机、或者减少了公开讨论提出更办法可能性。
另外即便这层管理者终想出了很建议由性格向常常对己处理人际关系能力不信他仍可能出现下讨论防御性沉默。
层管理者对己协调人际关系能力我认知是如何影响其沉默行? 如他对己协调人际关系能力感到不信他可能会担心己无法处理提出真实看法出现人际冲突并出这种担心而选择不表态从而导致防御性沉默发生。
反如他相信己处理人际关系能力就会减少这种担心更有可能选择发言而非沉默。
如他认己能够胜任工作对问题判断准确、提出办法切实可行则很可能选择发言。
反如他认己不能胜任工作或者对己判断力、策能力不够信就会担心己看法是否正确担心旦提出错误建议将会如何那么该层管理者极有可能选择默许性沉默。
基层管理者虽然是层管理者下属但是层管理者只有通他们才可以完成己工作因基层管理者对层管理者沉默行也有定影响。
主要体现 基层管理者能否积极地表明己看法以及能否真实地反映情况。
如基层管理者能够将己工作发现问题、建议积极地向上反映则层管理者能够透他们了到组织运行新、细节情况才有可能形成关改进组织绩效想法建议。
反就会影响层管理者对真实情况了他要么发现不了问题要么因反映太少而误以该情况仅是案、不具共性对问题不够重视从而选择默许性沉默。
如基层管理者能够真实地反映情况就能层管理者提供高质量、可靠信息有助他做出正确判断并向上进言。
反如信息失真那么层管理者会认己掌握信息不够真实全面、对己做出判断就没有把握了避免出错他会选择默许性沉默。
组织进言氛围。
这是指该组织畅所欲言发表见倾向性。
如高层管理者信认只有己才了组织或者采取集权管理方式或者缺少信息向上反馈机制从而组织制造了鼓励沉默氛围。
这种氛围主要有四方面危害 首先导致层管理者己即便有关组织发展建议但是预感到可能会遭到上级拒绝或批评可能会选择默许性沉默或防御性沉默。
其次集权导致层管理者事实上沦执行命令工具感受不到己工作价值从而动减少对组织利益关心程造成层管理者漠视性沉默。
再次这种氛围样会导致线员工及基层管理者漠视性沉默从而影响层管理者对基层情况了程终又使得层管理者难以发现组织存问题无法提出真实有效建议。
员工沉默往往不是体行而是种集体现象当员工发现周围事倾向沉默由担心会遭到排挤也会倾向保持防御性沉默。
众所周知美国安然公司财造假案安然公司创始人兼董事长审判称己事先对丑闻并不知情而手下层管理者都是报喜不报忧出各种原因而采取沉默行这些沉默行终导致安然公司倒闭。
我们通案例更具体了到沉默行产生不仅影响到组织还影响到员工人。
方面层管理者沉默行影响有关组织所存问题信息有效传递导致组织不能及有效地发现和纠正问题。
并且层管理者沉默行影响组织学习程使组织丧失了很多挽救或者创新机会与机遇失交臂。
另方面层管理者沉默行可能让基层管理者及线员工失向上进行信息反馈通道些实际问题不能得到有效组织绩效不能有效提升。
而基层管理者及线员工工作遇到困境旦不能他们或者会产生较工作压力或者将对上级( 层管理者) 不满变成对整组织不满甚至会感到己才华无法施展、不受组织重视。
以上种种现象都会导致其工作积极性、工作成就感及工作满降低甚至产生与压力相关疾病、各种形式怠工和工作倦怠从而又使保持沉默概率变高。
层管理者沉默行不论是对组织还是对体都带不利影响必须到有效措施尽力减少沉默行。
以下是针对人力开发五环节提出方案。
组织招聘层管理者环节应树立欢迎敢进谏员工理念建立严密、合理招聘程序对招聘工作反复对比和调整尽力做到让沉默者止步组织招聘阶段。
对层管理者候选人进行筛选环节可以将胸怀、责任心、性格、对沉默态、协调人际关系能力、对己工作能力信心等因素纳入考量围。
通各种面试技术、心理测试技术、情境模拟招聘等方式淘汰潜沉默者。
进行招聘工作评估如出现和招聘预期差距较员工行招聘人员应出原因及调整招聘策略。
培训勇进言层管理者。
组织培训新员工要树立勇进谏理念以带动员工进言积极性; 可采取头脑风暴法、团队培训等动方式借加强员工归属感提高员工参与组织策积极性。
对层管理者企业方面可以通潜移默化方式引导他们建立道德上责任感和使命感消除他们事不关己心态; 另方面应通多种培训方式缓其沉默行。
培训方案制定应以组织、任、人员分析基础旨增强其人际协调能力、信息处理能力、策和问题能力。
3 高层应重视层进言。
高层管理者应尊重层管理者见积极聆听、对行进行鼓励和褒奖减少其沉默行。
激励应结合物质激励和精神激励例如当层管理者给出有效见给予物质奖励组织部进行表扬。
因层管理者多是身业围有定建树且有较高职业发展预期人当他们感受到上级对己看重回报组织积极性便会极加强从而更乐提出见和想法。
人岗匹配。
每人都有己优劣势人力有效管理是把员工放适合其优势岗位让员工减少抱怨己实力得到施展等消极抵抗心理也避免高岗位要从而使员工压力。
层管理者通常是企业部承上启下层他们既是业骨干又肩着带领团队、培训员工等管理职能他们应具备人际沟通能力、人能力和组织管理能力。
所以通合理人岗配置使层管理者胜任工作让全体员工感受到组织部公平环境。
5 建立畅通沟通体系。
如组织部沟通体系运行畅通员工就更乐表达己见和看法从而减少沉默行。
我国传统化背景下企业层管理者对上级进言积极性不高。
企业可以通建立正式和非正式信息传输渠道制定正规谏言机制和科学提案系统保证层管理者话语权保护提出敏感性问题员工。
这样使层管理者真正将己与企业利益更紧密地系起既能培养其主人翁精神、敬业精神和责任感识又能营造出和谐健康组织环境切实提高层管理者对谏言回报期望和积极性减少沉默行发生。