绩效管理中的冲突管理

摘要:本文通过对非正式组织及其特点的描述,针对非正式组织与正式组织在绩效管理工作存在的冲突问题,从价值观、信任、利益分配和沟通了四个主要方面进行了诱因分析。

依据成因分析,提出了如何有效解决绩效管理中冲突的方法,为组织的绩效冲突管理提供借鉴。

关键词:非正式组织 冲突 冲突管理 绩效管理 　　 　　在绩效管理过程中的计划、实施、评估、反馈这四个环节中,经常可以看到非正式组织和组织之间的冲突。

非正式组织成员认为组织在任务分配、绩效指标设置、权重分布时未能考略到非正式组织的利益要求,从而产生抵触态度;而在实施过程中,非正式组织的成员更愿意接受其内部领导的指挥,而对组织的命令进行推诿或拖延,不愿接受来自上级的监督、指导;在评估过程中,非正式组织对非内部成员产生压力。

这使得绩效管理不能很好的发挥其作用,使绩效管理的效用大打折扣。

1 非正式组织及其特点 　　 　　非正式组织是梅奥在其著名的实验——霍桑实验中首次提出来的。

在这次实验中,梅奥发现,在一个组织中有着一定数量的非正式组织存在,他们以共同的情感价值为纽带而聚积在一起,有着相似的价值观和利益取向。

非正式组织在绩效管理过程中,经常扮演着重要的角色,由于它们自身的一些特点,诸如凝聚力强、信息传播速度快、每个非正式的组织都有自身的领导并且领导的威信很高,他们遵循非正式组织设定的“潜规则”,漠视组织制度[1],这些特点使得他们易于被组织、团结在非正式组织内部,当组织的绩效管理模式对其不利时,他们就会高度团结,抵触或扭曲执行,以维护自身的利益。

有研究表明,人都是活在两个层面上:正式层面和非正式层面[2]。

如果一个人没有得到正式组织的认同,他会转向非正式组织,以寻求社会归属感。

巴纳德认为,非正式组织和正式组织是相互作用的,不存没有非正式组织的正式组织,并且一个组织中还可能存在多个非正式组织。

非正式组织对正式组织有着很好的调节作用,这种调节作用使得正式组织具有活力[3]。

从巴纳德的观点我们可以知道,非正式组织是客观存在的,它的存在是对组织的有益补充,它与组织绩效是相互影响的。

2 非正式组织与组织之间冲突 　　 　　组织冲突是指组织内部或外部某些关系难以协调而导致的矛盾激化和行为对抗[4]。

非正式组织和正式组织之间由于价值观的差异,因而其冲突更多的表现为负面作用,其主要体现在以下几个方面:(1)成员接受非正式组织内部的领导,漠视正式组织的授权,弱化正式组织的领导;(2)它容易与组织战略目标发生分歧,削弱组织的执行力,影响组织战略的有效开展;(3)通过非正常渠道散播小道消息为本组织内的成员谋利而损害组织利益,同时也不利于组织稳定和团结。

3 绩效管理中非正式组织与组织的冲突的成因研究 　　 　　冲突具有二重性,既有消极的作用,也有积极的作用。

如何在绩效管理过程中发挥非正式组织和冲突二者的积极作用、克服其消极作用,就需要我们认真分析在绩效管理过程中引发非正式组织与组织冲突的诱因。

3.1 由于价值观的不同而产生的冲突 　　非正式组织区别于正式组织的一个关键特征就在于价值观的不同。

他们与组织对同一事物有着不同的价值判断标准,他们的文化、价值观不能很好的和组织文化、价值观进行整合,因而成为冲突产生的重要因素。

因此如何将非正式组织的目标、价值观、文化同正式组织进行有效整合,将非正式组织和组织的愿景达成统一,就成为冲突管理中的一项重要工作。

3.2 非正式组织与组织之间的不信任导致冲突的产生 　　信任是合作的基础,非正式组织和组织之间产生冲突的一个重要的原因就是二者之间的不信任。

我们知道,在互不信任的组织环境下,会加大组织绩效管理难度和管理成本,不利于和谐组织的建立,不利于组织培育良好的人际关系,不利于工作上的协调、合作,难于培育团队精神,直接影响个人绩效和组织绩效。

当双方出现严重冲突是,甚至会出现相互拆台,落井下石的现象,严重影响组织战略的落实。

3.3 利益分配上的不合理导致冲突的发生 　　利益分配在企业组织中包括资源的调配和经济利益的分配。

非正式组织与组织在利益上的冲突一是非正式组织对组织利益分配的不信任,二是现实中企业利益分配不合理[5]。

在组织中,确实存在着领导给下属贴“标签”的现象,非我群体内的人在绩效计划的制定中会得不到好项目,任务分配避重就轻;在绩效实施中得不到足够的资源以及支持、辅导;在绩效考核时受到不近公正的评价;在反馈和应用上会得“过重”惩罚或“近可能小”的提升与表扬。

因此,不合理的利益分配是绩效管理中最为最敏感的成因,它所引起的冲突,往往具有很强的对抗性。

3.4 组织沟通不畅引起的冲突 　　沟通不畅是绩效管理中正式组织和非正式组织产生冲突的另外一个重要原因。

现在高新技术企业,作为一个研发团队,一般采用的是矩阵组织结构,它是由组织成员和非正式组织成员一同构成的,冲突必然存在。

为防止冲突、矛盾升级而采用躲避拖延、不积极沟通的方式反而导致了矛盾的升级,严重影响了团队绩效[6]。

引起沟通不畅主要原因有:由于正式组织领导在信息获取方面具有更大的便利,因而对非正式组织采取封闭信息、传递次要信息,或故意模糊信息的方式,导致互不信任的局面加深;由于双方相互猜疑、不信任而导致信息误解;由于双方的价值观、行为模式、动机的不同,对相同信息产生出不同的理解;也有组织机构的不健全,沟通机制的不完善所导致的信息压缩和膨胀等原因。

以上所述是引起冲突的主要原因。

当然,在绩效管理过程中引起非正式组织与组织冲突的原因不单单是上面陈述的四条,还有诸如组织在竞争中的引导不善所引起的冲突,非正式组织和组织在时间观念上、个性差异的容忍度上等方方面面的原因,这就需要我们针对不同冲突性质和形式予以不同的分析,才能找到冲突发生的根本原因,从而很好地利用冲突来解决组织的实际问题。

4 绩效管理过程中的非正式组织与组织的冲突管理方法 　　 　　冲突是人们之间对同一事物有着不同的观点、态度,会采取不同的行为方式。

合作是由于各方对同一目标的追求和欲获取此目标者各自力量相对薄弱,当通过相互交往,遂产生合作[7]。

合作和冲突在一定条件下是可以相互转化的,它们之间并不是不可调和的。

冲突管理在绩效管理过程中就是将冲突转化为合作的过程,它的主要任务在于调解正式组织和非正式组织之间的矛盾,降低冲突所带来的负面影响和对组织的冲击,充分利用冲突中所产生的新机会,整合不同意见,统一思想,实现企业绩效管理水平的提升。

冲突在绩效管理循环中时刻都会出现,因此冲突管理贯穿了整个绩效管理过程。

绩效管理中的冲突管理,就是要不断加强非正式组织对组织的认同感,建立顺畅的沟渠道,给予非正式组织成员必要的支持和权利,并建立双方之间的信任机制,以有效化解冲突,或变对抗性冲突为非对抗性冲突,减少冲突的负面效应。

4.1 建立学习型组织,建立共同愿景 　　按照彼得·圣吉在《第五项修炼》中强调的,通过团队学习,系统思考的方式,提炼正式组织和非正式组织共同的愿景宣言,要将个人、非正式组织与组织的愿景达到统一,通过不断的学习来提高自身满足组织成长需要的能力,使个人的成长与企业的发展有效的拟合,这一点对知识型员工尤其重要。

在高新技术企业,知识型员工的自我实现意愿要求在绩效计划的制定中,要注重对组织战略的有效阐述,对计划的分解和下达进行充分的沟通,形成共识,使非正式组织成员自觉做出承诺,从而为下一步的绩效管理工作做好基础性的准备工作,同时这样也能够不断增强非正式员工的组织归属感,弱化非正式组织的控制力。