关于跨文化企业的文化冲突研究
[论文关键词]跨文化企业；文化差异；文化冲突；价值观 [论文摘要]本文对企业文化冲突及跨文化企业的文化特征进行了简要分析，并对跨文化企业中出现的文化差异与冲突及形成原 因进行了讨论。针对跨文化企业的文化冲突，提出了识别不同文化间的差异，发展文化认同，进行跨文化培训，培养跨 文化意识以及在企业内部建立共同的价值观和企业文化等应对策略。
跨文化企业中的员工是由来自不同国家、民族文化背景的人组成的，由于不同国家的民族文化不同，从属于民族文化的各国企业文化也不相同，文化差异的客观存在，势必会在企业中造成文化冲突。所谓文化冲突是指不同形态的文化或者文化要素之间相互对立、相互排斥的过程，它既指跨国企业在他国经营时与东道国的文化观念不同而产生的冲突，又包含了在一个企业内部由于员工分属不同文化背景的国家而产生的冲突。目前，企业跨文化冲突研究越来越成为国内外学者关注的重点。[1] 一、跨文化企业的企业文化特性 (1)价值观多样性。跨文化企业员工一般都具有多样化的价值观念和复杂的信念结构，尤其是跨文化企业成立之初这种特点尤其明显。来自不同文化背景中的员工各自具有不同的价值观和信念，由此决定了他们具有不同的需要和期望，以及不同的行为规范和表现。这不仅增加了企业管理的难度，而且也使得统一的新的企业文化的建立困难重重。 (2)经营方式与经营思想的冲突性。跨文化企业的管理员工因为来自不同的文化背景，在一定程度上仍然保留着各自的民族文化习惯，这就使得同一个跨文化企业内有些行为规范与习惯是互补的，而有些则是相互冲突的，甚至有些管理员工对待员工还会表现出某种程度的民族中心主义或某种非理性反应，从而引起纠纷和冲突，造成管理不力。 (3)经营环境的复杂性。跨文化企业所面临的经营环境错综复杂，主要表现在不同社会制度、不同企业文化模式下企业员工，在管理目标的期望上、经营观念上、管理协调的原则上、管理员工的管理风格上均存在明显的差异性，这些差异无形中就会导致企业管理的混乱和冲突，使决策活动更加困难。 (4)文化交融性。来自不同文化背景中的人们无论是观念还是行为方式上都存在着显著的差异，这些差异只有逐步被人们相互理解和认识，进而产生关心、同情和认同心理，然后才能逐渐取得共识，并建立起共同的全新的企业文化。跨文化企业内部要建立自己特有的企业文化是一个漫长、曲折的过程。一般要经历以下过程：文化接触——文化选择——文化冲突——文化沟通——文化认同——形成全新的企业文化。 二、跨文化企业文化差异与冲突的具体表现 1.民族文化差异。在跨文化企业中，不同民族文化背景的员工不可避免地会产生文化误解与冲突，为了解决民族文化差异带来的问题，许多学者已经研究了这项课题。其中最引人关注的是荷兰科学家霍夫施泰德通过大量的数据分析，概括了与工作相关的文化价值观的5个方面的内容，分别是权利距离、不确定性回避、个人主义与集体主义、男性化与女性化、长期取向[2][3]。 (1)权利距离。指在社会或组织中缺乏权利的员工对不公平的权力分配所接受的程度，在强调公平与平等的社会中，其社会与组织员工之间的权利距离较小，如美国、英国、日本等；而在强调等级的社会里，其社会与组织员工之间的权利距离较大，如法国等。
(2)个人主义与集体主义。个人主义社会中，个体之间的联系是不稳定的，人们只关心自己及自己的家人，如在美国、英国、法国等；集体主义则是一种相反的社会价值取向，在这种社会中，人们从出生之日起就被整合到具有强烈凝聚力的小群体中，并通过交换对小群体的忠诚获得保护，如在中国、日本等。 (3)不确定性回避。指在一种文化中的员工对不确定性或不了解的情景感觉到威胁的程度。在不确定性回避程度高的国家中，如在德国、法国、中国，人们强烈地信任专家意见与知识，组织程序化规则与规范非常严格且必须遵守，在决策过程中，将风险降至最低点。在不确定性回避程度低的国家中，如在美国，人们喜欢冒风险，组织缺乏严格的规章制度，鼓励变革与创新。 (4)男性化与女性化。男性化是指在社会中性别角色具有明确的差异性，男性被认为应当果断、顽强，关注事业成功，而女性则被认为是应当端庄、温顺，考虑生活质量，如在中国、日本、美国等偏男性化。女性化是指在社会中性别角色是重叠的，男性与女性都被认为要谦虚、温顺与关心生活质量，如在法国偏女性化。 (5)长期取向，即儒家动力论。20世纪80年代后期，霍夫施泰德与香港中文大学教授迈克尔·邦德共同合作，以传统的儒家文化价值观为基础，开发出了“中国人的价值观测量表”，对包括日本、韩国、中国在内的22个国家和地区进行了实证性研究。他们在总结其成果的基础上，提出了儒家动力论作为霍夫施泰德的文化价值观的第5个方面，儒家动力论也称“长期取向”的价值观。这种价值观追求的是未来的长期目标，儒家动力论指标高的国家的特征是坚韧、克己、执著、节俭、安全、和谐。 2.企业文化差异与冲突。企业文化差异与冲突体现在以下几个方面： (1)显性文化的冲突。跨文化企业中最常见和公开化的文化冲突，是显性文化的冲突。显性文化的冲突即来自行为者双方的象征符号系统之间的冲突，也就是通常所说的表达方式所含的意义不同而引起的冲突。显性文化的冲突即文化差异在语言行为上的表现。文化差异反映到语言上，就成为语言上的差异。文化决定人的思维方式，从而决定语言的表达方式。具体有以下几方面的表现：1)领导职权方面。西方人受“自由平等”的思想影响，在语言行为上表现为直率、坦诚。外方企业领导者善于对下级授权，任何一个级别的部门领导，都可以在本部门的范围之内拥有决策权。而中方企业领导者讲究权利“集中制”原则，各个级别间等级制度森严，下属较多的依附于上级领导，几乎很少提出有悖于上级领导的建议。2)沟通与协调方面。外方领导在与下属的谈话中会很直接地指出对方的错误并坦率提出批评，这对于讲究“面子”的中国人来说是很难接受的，有时甚至会直接导致冲突的发生；而中方领导会很顾及下属的面子，批评也多采取含蓄婉转的方式进行，而下属对上级的批评也往往会心领神会，积极改进，从而双方在不伤害彼此面子的基础上把事情做好。3)人际关系的差异。中方员工大都注重与同事和上司保持良好的人际关系。因此，在处理很多管理问题时，大家“讲关系”、“重面子”。有时，为了照顾关系，甚至不惜牺牲企业的利益，这与外方管理者，尤其是外方管理者“对事不对人”的管理理念形成了鲜明的对比。这体现了中方管理者和外方管理者在集体主义和个人主义价值观上的差异[4]。 (2)价值观的冲突。价值观是指人们对事物的看法、评价，是人们信仰、价值、心态系统中可以评价的方面。不同文化背景下的人对工作目标、人际关系、财富、时间、风险等的观念会不尽相同。 荷兰跨文化管理专家斯特罗姆佩纳斯将价值观分为通用——特定价值观、个人——集体导向价值观、中立——情感价值观、具体——扩散价值观和成就——因袭价值观等5个维度，每一个维度代表一个方面的价值观[5]。中方员工重视特定价值、集体导向价值、中立价值、扩散价值和因袭价值等价值观；而外方员工则表现为通用主义、个人主义、情感价值、具体型和成就取向等价值观。 (3)制度文化的冲突。制度文化体现于企业经营的外部宏观制度环境与内部组织制度之中。
来自发达国家的管理员工，例如外方员工，一般是在法律环境比较完善的环境中开展经营与管理，通常用法律条文作为行动依据；而中方员工，尤其是国有企业员工，习惯于按上级行政管理机构的指令行事，一切按上级行政管理机构的条文、指令、文件办事和决策。 (4)经营思想与经营方式的冲突。在经营思想方面，外方多数企业注重互利、效率、市场应变的思想；而中方的企业缺乏这种思想，往往较少考虑对方的获利性。而在市场经济中，外方企业讲求“以销定产”，认为行业构成、产品品种结构是由市场导向决定的；中方企业的行业结构没有完全反映出市场的需求，而是在原有工业结构基础上把产品生产出来后再寻找市场，进行推销。 (5)人力资源方面的冲突。一是在企业员工的工资调整上，中方偏重于考虑企业员工的资历、经历和学历；而外方则认为，企业员工的工资和他们所从事的企业工作性质有关，所以，只有当企业员工的工作内容发生变化时，才会考虑工资的调整。二是在人才的选拔使用上。中方较注重德才兼备，重视人的政治素质、个人历史和人际关系；而外方则把员工的能力放在首要地位，量才而用[6]。