大型发电集团全方位对标管理
京能集团是以“能源投资、热力生产和供应、房地产开发经营”为主业的大型国有企业，是北京市国资委监管的大型骨干企业，也是全国地方电力公司的龙头企业，在地方和业内具有较大的影响力。坚持以科学发展观统领全局，积极倡导“以人为本，追求卓越”的核心价值观，以“促进能源开发、经济效益和环境保护的协调统一，为经济社会的可持续发展提供充足的动力”为使命，坚持“能源为主、适度多元、产融结合、协同发展”的业务组合战略和“立足北京、依托华北、拓展全国、走向世界”的空間布局战略，努力打造“行业领先、国内一流、国际知名”的能源投资经营集团。
随着国家环保新政策的出台，脱硫、脱硝等环保设施的相继投入，火电企业能耗指标随之上升，虽然通过设备改造缓解了能耗指标继续上升的趋势，但仍然无法彻底解决。为了减少外界环境的影响，有些电力企业围绕降本增效开展专项对标，解决安全、生产、成本、物资等重点问题，短期内取得了良好的效果，但无法从根本上解决困扰电力企业管理问题。行业协会曾组织管理对标的探讨工作，设想用一套对标管理体系开展行业间的全面对标，但终因企业类别过多，无法统一各类管理要求而未能继续。2004年合并重组后的京能集团是全国地方电力公司的龙头企业，与五大发电集团比，无论是装机容量、能源储备还是人员结构都有一定的差距。京能集团在中长期规划中明确“行业领先、国内一流、国际知名”的发展目标，只有通过管理手段来提升集团在电力市场的竞争能力，借助全方位对标促管理、促效益、促提升。
大型发电集团全方位对标管理是以打造“行业领先、国内一流、国际知名”的综合能源集团为战略引领，以全面提升发电企业经营管理水平为目标，结合集团控股电力企业的业务特点和管理现状，按照“追求卓越、持续改进、创造优势、提高效益”的工作方针和“统一领导、统一实施、分工负责、全员参与”的工作原则，有计划地开展集团发电企业全方位对标工作。科学策划方案，明确目标责任，全面构建体系，规范运行程序，有效组织实施，加强过程监督，组织检查评价，全面查找问题，及时落实整改，推进持续改进，从而达到全面提升发电企业综合管理水平的目的。
全方位对标管理是集团实施创新驱动战略的一项重要举措，是在运营对标管理基础上的大胆创新。为确保全方位对标有效实施，集团在广泛调研和科学论证的前提下，统一策划方案，确立总体思路；建立专门机构，强化组织保障；加强学习宣贯，形成思想共识。
1.统一策划方案，确立总体思路。集团经过广泛的调查研究和科学论证，确立了集团全方位对标工作内容，制定下发了京能集团“关于进一步开展发电企业全方位对标工作的实施方案”，确立了全方位对标工作的基本目标。即：全方位实施、全寿命管理、全业务覆盖、全过程管控、全员参与、全面评价。实现全方位对标工作的集团化管控、体系化运行、规范化实施、标准化管理、科学化评价。明确了“四全”的总体思路。即：一是对标范围全覆盖。范围覆盖各类型电厂，包括火电厂、燃气电厂、水电厂、风电场、光伏电站，新建电厂通过“168试运”后立即纳入全方位对标管理范围。从各电厂内部看，涵盖电厂各经营管理机构，以及全方位对标管理的组织机构和岗位。二是对标要素全覆盖。既有定量的指标要素，也有定性的管理要素。包括安全、生产、检修、运行、节能、技术、科技、信息、环保、战略、规划、经营、计划、物资、财务、人力、法律、行政、党群、审计、风险控制等，以及相应的管理流程。三是对标过程全覆盖。包括计划、执行、监督、检查、总结、评价、整改、验证、再改进等，实现全过程的闭环管理。四是对标标杆全景式。包括行业标杆、内部标杆、历史最优值、设计值、设定值。
2.建立专门机构，强化组织保障。集团全方位对标专门机构由全方位对标管理委员会、管理办公室、三个工作小组、各部室组成。全方位对标管理委员会由集团高管组成，总经理任主任。对标办公室由主管副总任主任，三个对标工作组组长由专业部室主任担任。三个对标工作组按三大类对标项由专业技术人员组成，各负其责。对标管理办公室负责集团全方位对标管理的具体工作，全方位委员会定期听取汇报，提出具体要求，对标管理办公室组织落实，三个对标工作小组具体实施，做到了“统一领导、统一实施、分工负责、全员参与” （见图1）。
企业相应成立全方位对标管理的组织机构，企业总经理担任全方位对标委员会主任，经营班子成员担任副主任，主管副总经理兼任办公室主任，全面负责企业对标工作，相关部室负责人负责对标具体工作。要求对标专业人员具备懂业务、善管理、守纪律、讲公道等条件，真正做到组织到位、措施到位、人员到位，为企业全方位对标工作的有效开展提供组织保障。
3.加强学习宣贯，形成思想共识。为了顺利推进全方位对标管理工作，集团首先从加强全员学习入手，通过广泛、深入、持续地开展对标管理理念、方法、工具的学习，加强对国务院国资委做强做优、培育具有国际竞争力的世界一流企业《要素指引》和《对标指引》的学习，提高对开展全方位对标管理的必要性、现实性、紧迫性、可行性的认识，形成共识，扫清思想障碍，为推动全方位对标工作奠定思想基础。另外，面对已经实施了六年的运营对标，首先从运营对标在企业管理中的作用入手，肯定了运营对标给带来的经济效益和管理效益；正视了运营对标存在的局限性及国家新的环保政策给能效指标带来的影响；分析了各类指标未来的发展空间及全业务管理对标改善企业绩效的内在潜力，在全方位对标管理总体框架设计时充分考虑与原有指标对标融合问题，广泛听取意见加以改进，形成共识，为后续工作的有效开展创造了条件。
为了真正做到全方位对标的体系化运行、规范化实施、标准化管理、科学化评价，全方位对标办公室科学全面构建体系，明确对标主体责任，编制相关标准，规范操作程序。
1.全面构建体系，明确主体责任。京能集团全方位对标将管理要素融入对标，弥补了单一指标体系要素的局限性，集团对标办公室搭建了全业务覆盖、全过程管理对标体系（见图2），对标范围包括运营的火电厂10家、燃气电厂5家、水电企业2家，水电站19座、清洁能源及新能源企业2家，风场16座、光伏电站7座，内部涵盖各经营管理机构和工作岗位。形成了组织、管理、执行、监督、评价五位一体的工作体系，加强全方位对标机制体制的建设，推进对标工作有效开展。集团在对标中明确控股电力企业对标主体责任，对标工作需要全员参与，企业要完成集团布置的对标工作，还需要明确企业内部机构、部门、岗位及人员的主体责任，责任要求层层落实，各项指标要求时时监控，各类管理要求全员参与。随着对标工作的不断深入，企业积极拓展对标空间，主动开展了水电厂、风电场、检修车间、运行值队、职能部室、岗位间的内部对标，通过对标提升全员的管理水平。
2.编制相关标准，规范操作程序。集团全方位对标管理办公室积极推进对标工作体制和机制的建立工作，在科学设计全方位框架体系基础上，编制发布了《控股电力企业全方位对标管理规定》和《全方位对标考核与奖励管理办法》，细化了标准评价条款和奖励条款的内容，将全方位对标过程管理写入标准，并在标准中对企业对标工作提出了具体的要求，有效规范了全方位对标运行程序。企业围绕“追求卓越、持续改进、创造优势、提高效益”工作目标，结合企业实际情况开展了一系列活动，制定相关标准、规范运行程序，为全方位对标工作的有效开展创造了条件。
京能集团全方位对标包括管理要素和指标要素，管理要素采取定性分析的方法，指标要素采取定量分析的方法，管理要求实施过程是对照标准查问题，围绕问题制措施，落实措施查整改，检查整改验质量，验证质量定考核，根据需要进行标准的修编；指标要素实施过程借助信息系统进行监控，发现异常及时分析，季度进行标杆值的调整。
为了真正做到全方位对标的体系化运行、规范化实施、标准化管理、科学化评价，确立了全方位对标体系的具体核心内容，科学设定各类标杆，实现对标要素全覆盖。
1.确立全方位对标管理的核心内容。全方位对标管理按职能划分为三类，生产管理与能效对标、科技、环保与信息对标、综合管理与绩效对标，每一类由若干专项管理和对标指标组成，分别由集团三个对标工作小组负责实施。其中：生产管理与能效对标，包括设备管理、运行管理、检修管理、技术管理等8个专项和煤耗、水耗、厂用电率等25项能效指标。科技、环保与信息对标，包括科技管理、环保管理、信息管理3个专项和科技项目完成率、污染物排放率、信息系统准确率等9项指标。综合管理与绩效对标，包括战略与企业管理、经营计划管理、财务管理、人力资源管理、党群管理等8个专项和财务、盈利指标等4项绩效指标（见表1）。
全方位对标管理按性质划分为两类，定性的管理要素包括生产管理、科技信息与环保管理、综合管理19个专项管理要素；定量的指标要素包括生产指标、科技指标、环保指标、信息指标、经营指标38项指标（见表2）。
2.科学设定全方位对标标杆。集团所属控股电力企业分布在全国18个省市自治区，这些企业建设年代、装机规模，地处区域不同，管理理念、人员素质、管理方法各不相同，管理水平参差不齐，对标标杆选择采取多类别，包括行业标杆和内部标杆。行业标杆是全国机组竞赛优胜机组、金牌机组，集团建立历年机组竞赛和金牌机组指标信息库；内部标杆设置整体标杆、分类标杆、单项标杆、指标标杆值。各类指标标杆值是集团设定值，分为动态值和固定值，动态值月度、季度进行调整，固定值每年进行调整。在对标过程中，集团还要求企业在与标杆进行对标的同时，定期与本企业历史最优值、设计值进行比对（见表3）。
集团全方位对标实现对标过程全覆盖，把控实施环节关键节点，本着定性与定量相结合、技术与管理相结合、能效与绩效相结合的原则，有效推进全方位对标管理。集团组织年度全方位对标启动，提出工作目标和要求。企业结合实际情况编制“年度全方位对标工作实施方案”，落实对标工作目标、责任，明确对标工作内容、要求、程序，做到有的放矢，实施过程覆盖全部管理要求和指标要素。
1.定性管理要素的过程管理。集团《控股电力企业全方位对标管理规定》中对定性的三类19项管理要素提出105项具体要求（见表4），企业依据标准的要求细化全方位对标工作内容，将日常工作与对标有机结合，对照标准，查找不足，制定措施，组织整改，验证效果，闭环管理。为促进对标工作的有效开展，企业提出了“六到位”的具体要求，责任到位、标准到位、培训到位、整改到位、细节到位、考核到位；集团也加强对标实施过程管理，每季度组织对企业提交的报告和报表进行审查，提出对标工作的整改建议，集团定期组织过程中的监督检查，及时发现问题，协助企业组织整改。
建立了全方位对标管理网络，为企业提供学习、沟通和交流的平台，开展多种形式的培训；提供技术指导、技术服务，为企业全方位对标工作的有效开展提供技术保障；组织电视电话会，及时掌握全方位对标的开展情况；定期组织全方位对标工作经验交流会，推广先进经验，促进相互学习，正确引领企业开展全方位对标工作。
2.定量指标要素的信息管理。2012年，在着手策划全方位对标管理的同时，集团完成ERP一体化系统的建设，系统中设置了电力生产实时监管系统和ERP经营分析系统（见图3），指标实现在线监测。电力生产实时监管系统可以时实记录集团所属电厂生产管理的全部指標，包括能效指标对标所用25项指标（见表5），生产管理部门根据月、季、年生产计划，设定不同指标参数标杆值；ERP经营分析系统包括发电生产分析、财务管理分析、人力资源管理分析，物资管理分析、ERP使用分析，对标过程所需财务、信息、环保、物资、人力资源指标的运行情况进行定期分析。生产指标若发现异常，系统自动预警，集团组织指标异常分析，查明原因，制定措施，消除异常。指标月度分析由企业负责，按标准要求上报分析结果，季度和年度统定期分析集团组织，比照系统发电生产分析结果，全面总结季度和年度生产能效指标运行情况，并修正指标标杆值。经营指标是集团依据企业年度发电量计划，核算发电损耗，分析系统计算发电成本，确定企业年度经营指标标杆值，运行过程中企业先组织月度季度和年度经营指标分析，集团组织季度和年度经济活动分析，确定下一阶段工作目标，年度调整经营指标的标杆值。集团要求企业在完成本企业对标工作的同时，拓展对标空间，采取走出去的战略，对外与国内行业同类机组对标，对内与集团内机组对标，开展机组间的指标水平比对，组织指标差异分析，运用信息化手段对全厂能效指标、经营指标进行全过程监督，科学掌控指标变化、随时进行优化调整。
1.制订对标评价规则，组织年度现场检查。围绕《控股电力企业全方位对标管理规定》的各项要求，编制了全方位对标评价规则，针对生产管理与能效对标、科技、环保与信息对标、综合管理与绩效对标，确立了19类专项管理的105项管理内容，制订了289条管理评价条款，量化了38项生产经营指标（详见表6）。为有效检验全方位对标工作成果，集团每年集中组织现场检查工作，印发《关于开展年度控股发电企业全方位对标检查评价的通知》，明确组织机构、落实人员责任、制定控制措施，将检查评价工作分阶段管理，针对不同阶段的工作内容，提出不同的工作要求。将企业自查自评工作纳入年度检查评价范围，要求企业依据标准组织自查工作，梳理管理盲点、查找管理漏洞、弥补管理短板，坚持“任务不清不放过、责任不明不放过、质量不行不放过、效果不好不放过”的“四不放过”原则，发现问题，监督整改，闭环控制。集团成立检查组，落实管理责任、细化管理内容、提出管理要求、规范管理程序。检查组成员在现场检查中坚持公平公正的原则，以事实为依据、以标准为准绳，始终如一、科学评判。检查发现的问题，及时与企业沟通，并提出整改建议。
2.组织年度评价，开展绩效考核。围绕现场检查发现的问题，集团要对每家企业进行全面评价，评价按内容分为整体评价、分类评价、单项评价；按进程分为季度评价和年度评价；按方法分为定性评价和定量评价。年度生产管理与能效对标、科技、环保与信息对标、综合管理与绩效对标评价后按权重计算评价结果（详见表7）。季度评价是在ERP系统中对全部指标进行定量评价，季度评价结果按比例参与年度评价计算。年度评价的最终结果将作为对企业进行奖励依据。
集团在有效推进全方位对标工作同时，着力推进激励机制的建立，编制《全方位对标考核与奖励管理办法》，集团每年安排专项奖励基金对在全方位对标工作中的优胜企业进行奖励，组织全方位对标工作总结表彰大会，对标杆企业、优胜企业、专项优胜企业进行表彰。集团全方位对标奖励由物质奖励和精神奖励组成，物质奖励分为综合奖、大类奖、单项奖（具体内容详见表8），精神奖励是年度总评价得分最高的企业为集团标杆企业，集团将颁发奖牌、证书和标杆流动奖杯，若企业发生人身重伤、死亡、重特大设备故障取消当年对标奖励资格，对未参加全方位对标活动、未统一部署开展对标工作、虚报、瞒报，提供虚假信息的企业依据标准的进行处罚。
集团将对标工作与企业领导人年终绩效考核挂钩，企业还将对标工作开展、问题整改等与部门、员工的绩效考核有机结合，促进了全方位对标工作的有效开展。
1.反馈检查问题，明确整改要求。在全方位对标年度检查评价后，集团全方位对标办公室都及时反馈检查信息，并组织企业进行有效整改，对存在的共性问题统一制定整改措施；对存在的特性问题，针对不同的问题分别制定措施；对每家企业对标工作存在的问题下发“年度检查评价整改意见书”，逐一提出整改建议，印发正式文件对企业整改工作提出具体要求，并在后续的各类检查中进行整改工作质量的验证；实时监控的各类指标出现偏差后，责任部门及时发出预警提示、进行专业分析、制定改善措施、组织运行调整、监督措施落实，集团依据相关标准中对整改工作完成率进行考核。企业依据标准组织问题整改，落实文件精神，成立专门整改机构，制定切实可行整改工作实施方案，明确整改工作内容、要求、程序、措施，落实整改工作人员责任，完成时间。企业将指标进行层层分解，系统中出现指标偏差，责任人首先进行分析，查找原因，制定措施，部门组织综合诊断，审核措施技术性、可行性，监督措施的落实，确保指标的改善。有效组织整改，监督整改工作全过程、检验整改工作质量、评价整改工作效果。
2.动态修订标准，促进持续改善。围绕检查评价工作中企业对标工作存在的问题，对标办公室在检查评价结束后要组织对全方位对标相关标准适用性、科学性、先进性、合理性、协调性进行评价，组织标准动态修编工作，进一步落实管理责任、调整管理框架、履行管理流程、简化管理程序、补充管理内容、细化管理要求、更新业务指标，为全方位对标工作持续开展提供技术保障。控股企业每年通过检查评价及时修编标准，将集团相关要求进行有效传递，确保了企业全方位对标工作有效开展。
自开展全方位对标以来，集团总资产累计增长26.36%、净资产累计增长43.37%、净利润累计增长42.48%、电力装机规模累计增长29.68%、综合供电煤耗累计降低14.99克/千瓦时，综合厂用电率累计降低0.51个百分点。京能集团在中国企业500强、中国服务业企业500强、中国企业效益200强的排名在逐年上升，全方位对标促进了综合管理效益提升；集团对控股企业的管控能力明显提高，运用科学管理手段，从多角度、多层面来积极探索绩效改善的新方法和新途径，延伸对标途径，拓展对标空间，对标工作的覆盖面越来越广，工作措施越来越细，责任落实力度越来越大，员工对标意识越来越强，解决全员参与难、工作运行难、持续改进难等管理问题，全方位对标管理体系更加完善、更加科学、更加有效、更加规范。集团运用创新理念开展全方位对标工作，勇于开拓工作上的新思路，管理上的新要求，行动上的新举措，全方位对标工作已成为集团及控股企业的管理新常态。对标工作的有效开展带动了企业自主创新能力的提升，企业可持续发展能力在全方位对标过程中得到提高，为集團做强做大奠定了坚实的基础。