战略导向激励机制设计1:薪酬激励机制导向
第八篇 战略导向激励机制设计 第三十五章 激励机制概述及其与战略的关系 — 1 — 第一节 激励机制概述 — 1 — 一、激励机制的含义 — 2 — 二、激励机制的作用 — 3 — 三、激励机制设计 — 4 — 四、激励机制的运行 — 7 — 第二节 激励机制与战略的关系 — 9 — 一、从激励机制要素看激励机制与战略的关系 — 9 — 二、从激励机制设计模型看激励机制与战略的关系 — 11 — 第三十六章 经营者激励机制设计 — 11 — 第一节 经营者激励概述 — 12 — 一、基本现状 — 12 — 二、问题分析 — 13 — 第二节 我国经营者期权及期股激励的主要模式及存在的问题 — 16 — 一、几种主要的模式 — 16 — 二、几个有待解决的问题 — 18 — 第三节 经营者期权激励 — 19 — 一、股票期权的概念 — 19 — 二、股票期权的激励对象 — 22 — 三、股票期权方案的设计 — 23 — 四、我国企业实行股票期权的障碍与问题 — 27 — 第四节 经营者期股激励 — 30 — 第三十七章 管理者激励机制和员工激励机制设计 — 34 — 第一节 管理者需要的特点和激励方案 — 34 — 一、管理者需要的特点 — 34 — 二、管理者激励方案 — 35 — 第二节 员工需要的特点和激励方案 — 36 — 一、普通员工的真实需要 — 36 — 二、激励普通员工的基本原则 — 37 — 三、激励普遍员工的方式 — 38 — 四、员工薪酬 — 40 — 战略是由人制定的，内部过程也是由人运作的，所以，人是管理的中心，人的积极性是战略中的重要因素。本篇从战略的角度来讨论激励机制，主要内容安排如下： ★激励机制概述及其与战略的关系：激励机制概述、激励机制与战略的关系。
★经营者激励机制设计：经营者激励概述、我国经营者期股期权激励的主要模式及存在的问题、经营者期权激励、经营者期股激励。
★管理者激励机制和员工激励机制设计：管理者需要的特点和激励方案、员工需要的特点和激励方案。
第三十五章 激励机制概述及其与战略的关系 本章的主题有两个，一是对激励机制作一个简要介绍，二是分析激励机制与战略的关系。所以，本章的内容安排如下： ★激励机制概述：介绍激励机制的概念、作用、设计原则和运行中的注意的问题。
第一节 激励机制概述 一、激励机制的含义 机制一词，原指机器的构造和工作原理，后来生物学和医学的研究借用此词。生物学和医学在研究一种生物的功能时，要了解它的内在工作方式，包括有关生物结构组成部分的相互关系，以及其间发生的各种变化过程的物理、化学性质和相互关系。后来，系统学引用机制一词，并加以深化。根据系统学的观点，所谓机制，是指系统内各子系统、各要素之间相互作用、相互联系、相互制约的形式和运动原理以及内在的、本质的工作方式。它包含以下几层含义： ★机制按照一定的规律自动发生作用并导致一定的结果。
★机制不是最终结果，也不是起始原因，它是把期望转化为行动、原因转化为结果的一种中介。
★机制制约并决定着某一事物功能的发挥。
★在一定的系统中，机制是客观存在的，它所反映的是事物内在的、本质的作用方式和规律，是系统各组成部分之间相互作用的动态关系。
★机制的优劣是以其作用于系统而导致的系统机能的强弱来评价的。
激励机制是在企业系统中，企业与激励客体之间通过激励相互作用的方式。激励机制理论就是以制度化为基础，以人为中心的人力资源管理理论。激励机制是通过一套理性化的制度来反映企业与激励客体相互作用的方式。激励机制的内涵就是这套制度的几个方面的要素，主要包括五个方面的内容： ★诱导因素集合。诱导因素就是用于调动激励客体积极性的各种奖酬资源。诱导因素的确定必须建立在对激励客体个人需要进行调查、分析和预测的基础上，然后根据企业所拥有的奖酬资源的实际情况设计各种奖酬形式。
★行为导向制度。它是企业对其激励客体所期望的努力方向、行为方式和应遵循的价值观的规定。由诱导因素诱发的个体行为可能会朝向各个方向，即不一定都是指向企业目标的。同时，个人的价值观也不一定与企业的价值观相一致，这就要求企业在激励客体中间培养统驭性主导价值观。强调全局观念、长远观念和集体观念。
★行为幅度制度。它是指对由诱导因素所激发的行为强度的控制规则。根据弗洛姆的期望理论公式（M=V×E），对个人行为幅度的控制是通过改变一定的奖酬与一定的绩效之间的关联性以示奖酬本身的价值来实现的。根据斯金纳的强化理论，按固定的比率和变化的比率来确定奖酬与绩效之间的关联性，会对激励客体行为带来不同的影响。前者会带来快速的、非常高而且稳定的绩效，并呈现中等速度的行为消退趋势；后者将带来非常高的绩效，并呈现非常慢的行为消退趋势。通过行为幅度制度，可以将个人的努力水平调整在一定范围之内，以防止一定奖酬对激励客体的激励效率的快速下降。
★行为时空制度。它是指奖酬制度在时间和空间方面的规定。这方面的规定包括特定的外在性奖酬与特定的绩效相关联的时间限制，激励客体与一定的工作相结合的时间限制，以及有效行为的空间范围。这样的规定可以防止激励客体的短期行为和地理无限性，从而使所期望的行为具有一定的持续性，并在一定的时期和空间范围内发生。
★行为归化制度。行为归化是指对成员进行企业同化和对违反行为规范或达不到要求的处罚和教育。企业同化是指把新成员带入企业的一个系统的过程。它包括对新成员在人生观、价值观、工作态度、合乎规范的行为方式、工作关系、特定的工作技能等方面的教育，使他们成为符合企业风格和习惯的成员，从而具有一个合格的成员身份。
激励机制是五个方面构成要素的总和，诱导因素起到发动行为的作用，后四者起导向、规范和制约行为的作用。激励机制是由激发行为和制约行为的两种性质的制度构成的，只有这样，才能进入良性的运行状态，就像一辆汽车需要同时具备起动系统、方向系统、加速系统、变速系统和制动系统才能保证它的正常行驶一样。
二、激励机制的作用 激励机制对企业的作用具有两种性质，即助长性和致弱性，也就是说，激励机制对企业具有助长作用和致弱作用。
★激励机制的助长作用。激励机制的助长作用是指一定的激励机制对激励客体的某种符合企业期望的行为具有反复强化、不断增强的作用，组织在这样的激励机制作用下，实现其目标，不断发展壮大，不断成长。同时，在良好的激励机制之中，肯定有负强化和惩罚措施对激励客体的不符合企业期望的行为起约束作用。激励机制对激励客体行为的助长作用给激励主体的启示是：激励主体应能找准激励客体的真正需要，并将满足激励客体需要的措施与企业目标的实现有效地结合起来。
★激励机制的致弱作用。尽管激励机制设计者的初衷是希望通过激励机制的运行，能有效地调动激励客体的积极性，实现企业的目标。但是，激励机制不可能考虑到所有的问题，激励机制本身的不周全会对一部分激励客体的工作积极性起抑制作用和削弱作用。在一个企业中，当对激励客体工作积极性起致弱作用的因素长期起主导作用时，企业的发展就会受到限制，直至走向衰败。因此，对于存明显致弱作用的激励机制，必须进行修改。对激励主体来说，在正式使用激励机制之前，应设法进行模拟实验，将负激励因素排除在它起作用之前。
三、激励机制设计 （一）激励机制设计原则 激励机制设计要求设计者以人性的观念为基础，通过理性化的制度来规范激励客体的行为，调动激励客体的工作积极性，谋求管理的人性化和制度化之间的平衡，以达到有序管理和有效管理。激励机制设计的基本原则如下： ★激励机制设计的出发点是满足激励客体个人需要。设计各种各样的外在性奖酬形式，并设计具有激励特性的工作，从而形成一个诱导因素集合，以满足激励客体个人外在性需要和内在性需要。
★激励机制设计的直接目的是为了调动激励客体的积极性。最终的目的是为了实现企业目标，谋求企业利益和个人利益的一致，要有一个企业目标体系来指引个人的努力方向。
★激励机制设计的核心是行为规范和分配制度。行为规范将激励客体的性格、能力、素质等个性因素与企业目标体系联接起来。行为规范规定了个人以一定的行为方式（即路径）来达到一定的目标。分配制度将诱导因素集合与目标体系联接起来，即达到特定的企业目标（即绩效标准）将会得到相应的奖酬。
★激励机制运行的最佳效果是在较低成本的条件下达到激励相容，即同时实现了激励客体个人目标和激励主体目标，使激励客体个人利益和企业利益达到一致。
（二）激励机制设计模型（图35－1） 企业目标体系、诱导因素集合和个人因素集合构成激励机制设计模型中的三个基本点。这三个基本点通过三条通路联接在一起，构成了一个完整的激励机制设计模型。
1、企业目标体系 企业有许多目标，它是一个有机体系，企业的主要目标包括以下几个方面： ★社会目标，如生产产品、提供服务、产生和维持文化价值观念等； ★产量目标，包括向消费者提供产品和服务的质量和数量等； ★系统目标，包括增长率、市场份额、企业气氛和在本行业中的地位等； ★产品特性目标，包括向消费者提供的产品或服务的品种、独特性、新颖性等； ★其他的派生目标，如参与政治活动、赞助教育事业、促进激励客体发展等。
对激励者来说，必须充分意识到参加到企业中来的个人的目标，这些目标是各不相同的，激励机制的功能之一就是能使个人在追求自己的目标的同时，实现企业的目标。所以，西蒙认为“企业目标是所有参加者的间接的个人目标，它是企业参加者们一起进行企业活动，以满足各自不同动机的手段。”也就是说，企业的参加者将实现企业目标作为达到个人目标的手段和路径，即“如果企业目标表现出了对个人的有用性，企业成员就会通过其日常工作，连续地关注那个目标；他们会赏识那个目标的重要意义和价值。这样，企业目标就能逐步得到实现，从而也给他们带来了个人价值的实现。” 为了使企业目标更好地和激励客体的工作绩效衔接，企业可以将目标进一步分解和细化，使之成为考核激励客体工作绩效的标准。对激励客体工作绩效的考核目标的设置，包括在质量和数量两个维度上的规定。企业在设置考核目标时，要力求做到以下几点： ★目标要简洁、明确，设置目标时，用大家都能理解的语言和术语来讨论在一定期限内必须完成的主要任务及其目标； ★目标要可评估，所设置的目标，要简单且易于评估，最好能用量化指标； ★目标要有相容性，即各子目标之间相互衔接，并且相容于企业的整体目标； ★目标要有挑战性，富有挑战性的目标本身及其可能带来的更多的奖酬，更能激发激励客体的工作热情； ★各种目标要有优先秩序，并形成一个目标体系； ★企业目标体系本身要求短期目标与长期目标相结合，局部目标与整体目标相结合。
2、诱导因素集合 个人参加到企业中来是因为企业能提供个人所需要的各种奖酬，而这些奖酬就成为产生某种行为的刺激因素，企业便可将这些刺激因素作为引发激励客体符合期望的行为的诱导因素。为了满足不同激励客体对奖酬内容的不同需要，企业可以列出奖酬内容的“菜单”，让激励客体自己选择。不过激励客体对这些奖酬资源的获得必须与他们的工作绩效紧密联系起来。除了经济性诱因之外，企业的认可、企业提供的个人锻炼和发展机会、企业提供的带薪休假时间和对工作方式选择的自由等，都可成为很有吸引力的诱导因素。从激励机制设计这一角度看，无论是诱导因素集合的构造，还是企业目标体系的构造，都是以正确认识激励客体的需要为前提。
3、个人因素集合 ★个人因素包括个人需要、价值观等决定个人加入企业的动机的一些因素，以及个人的能力、素质、潜力等决定个人对企业贡献大小的一些因素。个人加入企业的动机是复杂的，只有真正了解和把握了个人的需要，才能有效地激发、控制和预测人们的行为。
★个人的价值观是由后天形成的，一个人所处的社会生产方式及其所处的经济地位，对其价值观的形成具有决定性的作用。同时，来自宣传媒介的导向性观点，以及父母、教师、朋友和模范人物的观点与行为，对一个人的价值观形成也有不可忽视的作用。对企业来说，首先要认识到价值观因人而异，有的人注重事业，有的人注重金钱。其次，要认识到价值观是可以改变的，企业可以通过企业同化和其他的教育，来引导个人价值观的变化和发展。
★能力通常是指个人从事一定社会实践活动的本领。一个人的能力直接决定着他的工作活动效率。各人的能力是有差异的。在企业中，从人尽其才的角度讲，激励客体应有一定的权力自我确定工作内容和职责范围，不仅如此，激励主体还应认识到人的能力是可以提高和发展的。因此，激励主体还要善于发现激励客体的基本素质和能力发展潜力，对企业的人才做到既使用又培养。
四、激励机制的运行 激励机制运行的过程就是企业与激励客体之间互动的过程，也就是激励工作的过程。激励机制的运行模式如图35—2所示。
这种激励机制运行模式，是从激励客体进入工作状态之前开始的，贯穿于实现企业目标的全过程，故又称之为全过程激励模式。
这一激励模式应用于管理实践中可分为五个步骤： ★第一，双向交流。这一步的任务是激励主体了解激励客体的需要、事业规划、能力和素质等，同时向激励客体阐明企业目标、企业价值观、企业奖酬内容、绩效考核标准和行为规范等；而激励客体个人则要把自己的能力和特长、个人的各方面要求和打算恰如其分地表达出来。
★第二，各自选择行为。通过前一步双向交流，激励主体将根据激励客体个人的特长、能力、素质和工作意向给他们安排适当的岗位，提出适当的努力目标和考核办法，采取适当的管理方式并付诸行动；而激励客体则采取适当的工作态度、适当的行为方式和努力程度开始工作。
★第三，阶段性评价。阶段性评价是激励主体对激励客体已经取得的阶段性成果和工作进展及时进行评价，以便双方再作适应性调整。这种阶段性评价要选择适当的评价周期，可根据激励客体的具体工作任务确定为一周、一个月、一个季度或半年等。
★第四，年终评价与奖酬分配。这一步的工作是在年终进行的，激励客体要配合激励主体对自己的工作成绩进行评价并据此获得企业的奖酬资源。同时，激励主体要善于听取激励客体自己对工作的评价。
★第五，比较与再交流。在这一步，激励客体将对自己从工作过程和任务完成后所获得的奖酬与其他可比的人进行比较，以及与自己的过去相比较，看一看自己从工作中所得到的奖酬是否满意，是否公平。通过比较，若激励客体觉得满意，将继续留在原企业工作；若不满意，可再与激励主体进行建设性磋商，以达成一致意见。若双方不能达成一致的意见，双方的契约关系将中断。
第二节 激励机制与战略的关系 激励机制与战略有看密切的关系，战略是激励机制的导向，激励机制是战略的实现机制。下面，我们从激励机制要素和激励机制设计模型两方面来分析激励机制与战略的关系。
一、从激励机制要素看激励机制与战略的关系 激励机制有五个要素，它们是：诱导因素集合、行为导向制度、行为幅度制度、行为时空制度和行为归化制度。下面，我们分别分析这五个要素与战略的关系。
★诱导因素集合与战略。诱导因素就是用于调动激励客体积极性的各种奖酬资源，企业可能会有许多奖酬资源可供选择，企业如何确定奖酬资源组合呢？选择的标准是战略，企业分从战略的要求出发，支奖酬资源进行筛选，最终确定出与战略要求相匹配的奖酬资源组合。
★行为导向制度与战略。行为导向是激励主体对激励客体所期望的努力方向、行为方式和应遵循的价值观的引导。每个人都有自己的目标、努力方向、行为方式和价值观，这些东西是员工进入企业时就已经存在的。五湖四海的人汇集起来组成一个企业，就有许多不同的个人目标、努力方向、行为方式和价值观。企业文化建设就要在此基础上进行。如果没有战略，就不知道企业需要员工有什么样的个人目标，什么样的努力方向，什么样的行为方式和什么样的价值观。所以，战略是企业文化建设的基础，也是激励客体行为导向 ★行为幅度制度与战略。行为幅度的控制是通过改变一定的奖酬与一定的业绩之间的关联性以示奖酬本身的价值来实现的。行为幅度制度是指对业绩、奖酬及业绩与奖酬关系的规定。这里事实上有三个方面与战略相关：一是什么是业绩，我们不能将所有的结果都作为业绩，对战略没有意义的结果是资源的浪费，不同业绩，要根据战略来评价业绩；二是什么情况下有奖酬，标准也是战略，也就是完成了对战略有促进意义的事项才能给予奖酬，很显然，对战略有促进意义的事项的结果就是业绩，所以，归根结底是要以业绩为基础来确定奖酬；三是奖酬与业绩的关系，前以论及，有业绩才有奖酬，但是，给多少呢？什么样的业绩重奖呢？确定的标准还是战略，战略意义重大的业绩给予重奖，其它的业绩给予一般性的奖励，在奖励的力度中体现战略偏好。
★行为时空制度与战略。它是指奖酬在时间和空间方面的规定。这里有二个因素与战略相关，首先，奖酬在时间方面要考虑战略的要求，战略要求有的行为要具有持久性，对有些行为则不一定有这种要求，所以，在奖酬设计时要考虑战略对不同行为的不同时间性要求；其次，奖酬在空间方面也要考虑战略的要求，战略是一个复杂的体系，企业的不同战略经营单位可能会有不同的要求选择，从而会有不同的战略要求，所以，在设计激励机制时要考虑企业不再战略经营单位的不同战略特点。
★行为归化制度与战略。行为归化是指对成员进行企业同化，是把新成员带入企业的一个系统的过程。行为归化制度对各种同化的相关规定。企业同化主要包括人生观、价值观、工作态度、行为方式、工作关系、工作技能等的同化，使员工成为符合企业风格和习惯的成员。为时肯定有一种企业期望的人生观、价值观、工作态度、行为方式、工作关系和工作技能，那么，这种期望的东西是从哪里来呢？答案是，它来自战略，这种期望是战略期望，不同无根据的期望，是战略对人生观、价值观、工作态度、行为方式、工作关系和工作技能所提出的要求。
二、从激励机制设计模型看激励机制与战略的关系 激励机制设计模型有三个基点，它们是企业目标体系、诱导因素集合和个人因素集合。下面，我们分别从这三个方面分析它们与战略的关系。
★企业目标体系与战略。加入企业来的员工有个人的目标，不同人的目标是不相同的，激励机制就是要使个人在追求自己目标的同时，实现企业的目标，也就是说，要使企业的员工将实现企业目标作为达到个人目标的手段和路径，为此，必须将企业目标进一步分解和细化，使之成为考核激励客体工作绩效的标准。那么，企业目标又是什么？又从哪里来呢？答案是，企业目标来源于战略，企业目标本身就是战略的有机组成部分，没有战略，就没有科学的企业目标，没有战略有企业目标是误导员工的企业目标。所以，战略是企业目标的基础，从而也是激励机制设计的前提。
★诱导因素集合与战略。诱导因素与战略的关系在本节前面已经作为分析，归结为一点，那就是，战略是选择奖酬资源组合的标准。
★个人因素集合与战略。个人因素包括个人需要、价值观等决定个人加入企业的动机的一些因素，以及个人的能力、素质、潜力等决定个人对企业贡献大小的一些因素。在这里，我们要特别重视的是，上述因素虽然是员工进入企业时就存在的，但它们都可以改变。个人需要和价值观等等可以通过行为导向制度和行为归化制度进行引导，从而实现员工个人需要和价值观与企业战略要求相一致，员工个人的能力、素质、潜力可以根据战略的要求进行系统的培养和开发，使员工个人的能力、素质和潜力与企业战略要求相匹配。
第三十六章 经营者激励机制设计 经营者激励是企业激励机制设计中的首要问题。如果经营者激励不相容，则企业经营者就会缺乏实施战略的积极性，企业战略目标的实现也就失去了动力基础。本章的主题是经营者激励，主要内容如下： ★经营者激励概述：以上市公司为例，介绍经营者激励的基本现状，分析经营者激励存在的问题。
★我国经营者期股期权激励的主要模式及存在的问题：介绍我国经营者期股及期权激励的主要模式及存在的主要问题。
第一节 经营者激励概述 一、基本现状 我国经理人报酬结构单一，大部分公司实行的是以工资、奖金为主体的传统薪酬制度，有部分公司经理人员持有本公司一定的股权。理论上，我国上市公司经理人激励机制已基本建立，但实际上激励效果并不理想，这一点可以通过实证分析得以证实。
（一）年薪收入 ★我国上市公司经理人年薪收入由工资、奖金和福利构成，根据年报信息统计，截止99年6月3日，共有872家上市公司公布年报，其中有781家公司公布了其现任董事、监事年薪数目，其中有555家公司披露了其董事兼总经理的年薪数目，根据公布的信息资料（假设资料属实），以行业划分，就总经理年薪而言，2—4万元的有化工、普通机械制造、石油化工、冶金、造纸共125家，在4—6万元的有电力煤气水、电器机械及其他器材、纺织服装制鞋化纤、建材、交通运输、仓储基建、酿酒食品、商贸旅游、制药、综合共269，在6—8万元的有电子、房地产、金融、农林牧鱼、日用电器共141家，8万元以上的有汽车及汽车配件共21家，平均为12.52元。总体而言年薪并不高，同时也较为平均，在有些公司中几乎所有高管人员的年薪收入是一样的，如仪征化纤，董事长、总经理、副总经理、监事皆为4.8万元。
★高管人员的年薪收入和公司业绩之间相关性如何？《上市公司》杂志的一位记者以1997年的数据进行回归分析，结果是：总经理的年度报酬与每股收益的相关系数仅为0.045；总经理的年度报酬与净资产收益率的相关系数仅为0.009，比如有两家上市公司每股收益不到0.039元，另一家公司每股收益为0.903元，后者是前者的23.15倍，但公司总经理年度报酬分别为33546元和12567元，前者却是后者的2.70倍，如此薪酬与业绩严重倒挂的事例在我国上市公司中不胜枚举。统计表明，到四月底为止，沪、深股市共有650家公司1050位董事长和总经理在本企业领薪，平均年薪49379元，福耀玻璃总经理曹德旺、海欣股份总经理袁永林、赛格三星总经理余庆健分别以206万元、46.65万元和43万元的年收入名列三强。而其中福耀玻璃和赛格三星都是亏损企业，海欣股份效益比上年也有所下降。由此看来，上市公司经理人年薪收入与公司当年经营业绩基本处于脱离状态，基本上为固定合同支付，经理对年度经营业绩不承担任何风险，此项收入显然不对经理人产生激励作用。
（二）股权收入 对1997年底以前上市的706家样本公司统计，高管人员总计持股8923.1万，占1827亿的总股本的0.0488%。高管人员总数为11268人，人均持股7769股，绝大多数公司的持股集中在较低水平的区间内，持股比例为0.005%─0.01%的之间，有579家公司，占总样本的82.01%。持股为零的高管人员共有7406人，占所有高管人员总数（11268人）的34.27%。君安研究所王战强先生以此706家公司为样本对高管人员的持股与公司业绩（公司的净资产收益率，ROE）来代表公司的业绩）进行了相关检验分析 ，结果是高管人员持股与净资产收益率相关系数是0.005243。看来公司的高管持股比例与公司业绩之间整体而言并无正相关关系，股权激励处于消散状态。
二、问题分析 导致了工资、奖金和股权失去激励功能的体制原因是我国上市公司特定的所有权安排。我国上市公司大部分由国企改制，尽管我国上市公司股权相对集中，有利于强化对经理人的监督，但由于行使国家股东权力的并不是真正的股权所有者，他们并不对自己的决策承担任何责任，因此他们对经理人的选择和监督并非遵循市场原则，往往采取行政任命的手段安排企业经理人员，尤其是经营者，因此有利的监督条件却因监督人不是资本所有者而容易导致监督虚空，同时政企不分，主管部门对企业经营决策干预过多，经理人员不能在自己的职责范围内充分形式控制权。据 1998年由国家经贸委等机构主持的一项关于中国企业家成长与发展的专题调查结果显示，我国企业家中由主管部门任命者占75%，由董事会任命者占17%，由职代会选举者占4%，由企业内部招标竞争者占1.3%，由社会人才市场配置者占0.3%，这种情况在国有控股的上市公司中也广泛存在。在样本公司，董事长不在上市公司中领取报酬的多达27位，甚至7位总经理也不在上市公司中拿任何报酬。这种情况的出现，有的因为是控股股东的关键管理人员兼任上市公司的董事长或总经理，或者是其他公司的董事长、总经理兼任上市公司的董事长或总经理。有些上市公司的董事长由政府部门的官员兼任。在此背景下，公司治理绩效定是低水平的，其中逻辑正如经济学家张维迎教授所言：“选择经理的权威依然掌握在党的人事部门和政府有关部门的官员手中，这些官员不仅激励不足而且缺乏信息来源来发现和任命有能力的企业家。根本原因是官员与资本家不同，他们无需为自己的选择承担任何风险，由于这一点，经营者的职位安排与企业的业绩几乎没有任何关系，这反过来又进一步降低了经理有效经营企业的长期激励正是由于这种特定的经理选择制度不能有能力的企业家成为有控制权的经理人，并且经理人的收入与公司业绩关系处于脱离状态，于是导致经理人的“偷懒行为”，其不良后果有四： ★后果之一：股东利益得不到保障。股东出让资产的控制权目的是实现资产增值，这种增值是在通过企业长期可持续发展来实现的。国有企业的所有者由政府有关部门代理。他们不是真正的所有者，他们关心企业只是出于责任心，而不是出于切身利益。对于那些责任心不是很强的所有者代理人来说，只要不影响他的官职，不影响他的个人收入，企业经营得好一点或差一点，都是无关紧要的事。据说有个连续多年亏损严重的国企老总居然走马上任当上了某市的市长。在这种制度下股东的利益根本无法保证，这样资本所有者就会以一种十分谨慎的眼光看待对资本市场，正是由于在这种信息不对称的条件下股东应有的“用手投票”的权力难以发挥效力而导致大量居民存款宁愿留存银行享受很低的利率而不愿进入股市，市场的筹资能力受到极大的影响。
★后果之二：经理人利益得不到保障。由于经理人员的个人收入与公司的经营业绩关系甚微，我们的传统理论是奉献第一，大公无私，经理人员在不触犯法律的情况下，个人对自己的决策行为几乎不负任何责任，即使是升迁似乎也与企业经营状况无关，如果一个经理人员凭借个人的精明和努力，为企业的发展做出了重大贡献，如果一个技术人员研究开发出极具商业价值的新产品，但他们并没因此而获得经济上应有的补偿，他们的利益通过非市场化的分配进入了别人的腰包，这显然有失公允。有些突出的企业家兢兢业业，到头来几十年的收入尚不能养老，显然这种分配体制对经理人尤其对那些素质高业绩好的经理人不公正。
★后果之三：经理人行为发生异化。由于经理人员对自己的决策不拥有剩余索取权和承担相应的风险，在具体行动中经理人就会充分这一规则通过道德风险和逆向选择来实现个人利益最大化，行为发生异化，异化的形式大致有三种。一是侵吞股东利益实现个人资产膨胀，二是消极应付，不求无功，但求无过，实现享受（包括闲暇）最大化，三是不顾公司发展规律，追求公司资产最大化，从而满足个人的权力欲。这三种异化行为对公司的长期发展都是十分不利的，要矫正这种异化行为，在公司所有权安排没有合理调整之前所需的成本非常大，并且只能治标不治本，这正是制约我国企业经营业绩的体制原因之一，同时也是引发经济犯罪和“59岁现象”的体制根源。靠抓几个典型树立几个榜样是不可能从根本上解决问题的。目前为何一些优秀的企业好景不长，为何一些有能力的企业家英雄气短，究其原因，依然是公司所有权安排和治理结构不良的问题所致。据初步统计，首届20名全国优秀企业家中，升迁的有3位，正常离退休的有5位，辞职的1位，被免职的有3位，不明原因被停职的有1位，转移国有资产叛逃的有1位，因病停职的有1位，因病去世的有1位，仍在原来企业谋求发展的有4位。有资料显示，从1987—1995年，中国企业家协会先后评选出的7届共159名全国优秀企业家，后几届优秀企业家也都不同程度地出现了分化。现实中很多国企和国有控股企业中的优秀企业家是本着一种良知、觉悟与奉献精神兢兢业业为公司发展服务，这种精神值得宣传与提倡，但不能就此打住，如果一种制度不能确保敬业者的物质利益，就会导致勤者愈来愈少，懒者越来越多，其结果必然无法确保公司的良性发展。改革我国企业，包括上市公司经理人薪酬制度是当前深化企业改革的重要内容，改革路径有两条：一是矫正工资、奖金收入的平均化分配体制，量化经理人的工作业绩，将个人的收入也个人的努力程度及对公司业绩的贡献挂勾，管理和监督部门强化监管，严禁经理人利润虚报行为。同时逐步废除经理人由行政机关任命制度，实行社会招标，并建立经理人信誉制度，加大信誉不良的经理人择业和从业的难度。二是引入经理股票期权，重塑经理人长期激励机制，其目的是根本上改变经理人员不思进取和创新的心态，从而提高公司的综合素质。股票期权充分利用的人的趋利心理，并以此调动经理人的积极性和创新意识，这一点在趋势上与公司的所有权无关，只要给予经理人以充分的经营自主权，但由于所有权结构影响经理选择，在目前我国国家股占绝对优势的公司治理中，经理人的素质和能力难以保证，因此实施期权给经理人和公司带来的利益会受到影响，但由于这种薪酬体制变迁符合帕累托改进原则，故有引进的必要，尤其是在年薪收入激励机制效果不显而又难以短期根本改变的情况下，引入股票期权就更具必要性了。值得高兴的是，目前不论理论界，还是实业界，以及经营者都对此给予极大的重视，并在积极探索适应现代市场经济和现代企业制度的经理人员奖惩办法，上海、南京、武汉、深圳等地已经开始期股的试点，我们相信这种薪酬制度的变革将会改善公司的治理结构，调动经营管理者的积极性，强化其进取意识带来实质性的影响。
第二节 我国经营者期权及期股激励的主要模式及存在的问题 一、几种主要的模式 我国自1993年起，在深圳、上海、杭州、武汉等地试行企业“股份期权”激励方式，从试点比较成熟的企业看，期权激励机制的模式主要有以下几种： （一）现金激励模式 上海某公司实行经营者竞争上岗，该公司资产额为500万元人民币，竞争上岗者要拿出30万元个人财产风险抵押金来经营企业，并与企业签订契约，以净资产利润率作为企业经营者业绩的考核指标。如果到年末净资产利润率为零，则以1 ：1的比例从经营者交纳的30万元个人风险抵押金中扣除，扣完30万元，企业经营者具有选择权，既可以选择追加个人风险抵押金继续经营企业，也可以不追加风险抵押金，但放弃对企业的经营权，离开企业经营者岗位；当企业年末净资产利润率大于零时，契约约定可以按实际利润数额的 10％，以现金形式奖励给经营者个人。
（二）股份期权激励模式之一：经营者出资购买企业股份或期权 杭州市期权激励主要在已改制和正在改制中的国有及国有控股工商企业中试行，激励对象为企业主要经营者，原则上是董事长、总经理。激励方式为购买国有股权或期权。这种在经营者任期内不上市、不交割的期权，将根据企业的盈利情况，采取现金直接购买或预付定金方式来获取。市政府规定，达到或超过全市平均净资产利润的企业经营者，必须以现金方式购买；有盈利但达不到资产利润率和暂时亏损的企业经营者，以预付定金方式购买。购买时，可以是一次性付款，也可以分期付款。但无论采用哪种方式，除暂时亏损的经营者以外，首期出资额不得低于10万元。值得指出的是，杭州市实行期权激励方式，并不是凭空给企业经营者一块“肥肉”。按规定，只有国企“当家人”在本企业任期届满，经考核经营业绩达到契约规定的，拥有的期权才可以按评估后的净资产变现；如未能达到要求或弄虚作假的，则将按照“责权对等”的原则，对期权“大打折扣”直至取消。
武汉市国资公司出台的奖惩办法规定，国资公司对控股、全资企业法人代表全部实行年薪制。年薪制由基薪收入、风险收入、年功收入、特别年薪奖励四部分组成。其中，风险收入根据企业完成净利润情况核实，国资公司将其中30％以现金形式当年兑付，70％转化为 股票期权。对上市公司来说，按该公司年报公布后一个月的股票平均价，用当年企业法定代表人的70％风险收入购入该公司一定数量的股票，同时，由企业法定代表人与武汉市国资公司签订股票托管协议，这部分股票的表决暂由国资公司行使，且股票不能上市流通。武汉国资公司对下属21家控股、全资企业兑现1998年度企业法人代表年薪时，武汉中商董事长获16.7万元年薪，其中的7万多元以该公司的8000股股票支付。
上海仪电控股(集团)公司从1996年起就探索对所属的两家上市公司金陵股份公司和贝岭股份公司的董事长、总经理、书记试行期股奖励，根据每年的净资产收益率，企业从当年未分配利润中提取不同金额的奖金，并按一个合理的股价，折成等值的股权奖励给经营者。当获奖者任职满两年，且期权余额达 5万元以上时，可申请兑现超额部分的20％。期权分配获奖者在任期中因个人原因离开企业，则丧失未兑现的期权；倘若任期届满，或到退休年龄，或组织调离，经过严格审计后，经营者可以离开企业一年后按规定兑现期权或视隐性损失予以扣减期权。
（五）股份期权激励模式之四：岗位股激励 深圳某有限责任公司在股权结构设置中，30％为国有股、30％为社会法人股、30 ％是职工持股、10％是经营者持股。经营者持股中，1／3是用现金购买，1／3是通过赊账方式取得，另外1／3是岗位股。经营者的岗位股为虚设股，只享有红利分配，不具有所有权，也不出资购买。当经营者离开经营岗位，就丧失岗位股的股权，经营者的其余6．67％股权必须预付40％的定金购买，赊欠部分用每年分得的红利偿还给公司。
其主要内容是，国有资产投资方与经营者签订经营合同，明确经营绩效指标和相应的奖励额度：当企业超额完成投资方规定的经营绩效指标后，其超额盈利部分按合同规定的比例归经营者，但经营者不能直接拿走，而是“记账挂着”，对挂账部分经营者可享受类似企业股的红利收益，如果第二年经营不善，完不成投资方规定的绩效指标，其受罚部分应从上年红利中扣回，不足部分再扣“挂账”部分。当经营者在合同经营期满，且完成经营绩效，要求离开经营岗位的，“挂账”部分可按规定折扣分期支付给经营者。
二、几个有待解决的问题 由于期权激励机制是一种新的企业经营方式，尚处于试行中，因此，也存在一些带有普遍性的问题需要规范。《公司法》的有关条文规定，公司不能持有自己的股份，上市公司更不能回购本公司的股份，而在部分实行期权激励机制的公司中，公司回购本公司股票以奖励企业经营者群体，尽管有的公司是以职工个人的名义回购本公司股票，但仍属违背或规避《公司法》规定的情况。
★激励对象问题。目前的试点企业绝大多数仅对董事长、总经理实施期权激励，是否要扩大到经营者群体，不同的企业怎样扩大，也需要研究和探索。
★期权的流动问题。经营者任期届满，或因经营不善被辞退，或因调离、退休等原因离开企业，那么经营者在企业的股份如何兑现，是由继任者购买，还是由离去的经营者继续持股享受分红；即使由后继的经营者购买，能否按原价购买，退出的期股价格如何评估等等，都应有原则性的规定。
★纳税问题。经营者持股所获红利的个人所得税如何缴纳，是作一次性收入缴纳，还是按月摊薄缴纳，这也是必须解决的问题。
★经营者绩效考核问题。各类企业经营者绩效考核体系如何确定，具体又怎样计算，怎样与期权激励挂钩，也有待进一步完善。
总之，我们认为，期权激励机制作为激励与约束企业经营者群体及业务骨干的企业经营方式，既能够激发企业经营者与广大员工的积极性，培养优秀的企业经营人才，又能避免企业经营者的短期作为。但是，由于该机制尚处在探索试点中，为积极推进期权激励机制试点工作，中央有关部门宜联合下发《推进企业期权激励机制指导意见》，就试点企业的条件、主要模式、相关的配套政策、试点企业报批的程序和批准单位等做出可供操作的指导意见。
第三节 经营者期权激励 一、股票期权的概念 ★现代公司治理需要解决两个基本问题：一是经理选择，二是经理激励，其中前者是在给定企业家能力不可观察的情况下，什么样的机制能确保最有企业家能力的人当经理？后者是指如何建立一种机制确保经过选择而聘用的优秀经理能尽力尽责地为股东利益工作。公司经理是公司可利用资源的管理者，拥有控制权，对公司的发展具有决策权力，他们的行为决定着公司的命运。而经理作为理性的经济人，他的决策行为取决于自身的效用函数，最终目标是在一定的约束条件下实现个人利益最大化，公司经营剩余索取权的分配形式是经理效用函数中一个极其重要的变量，因此什么样的分配体制直接影响经理人的决策安排。有些决策是着眼于当期，如一些短期项目等，但有些决策涉及公司战略发展的问题，诸如公司购并、公司重组以及重大长期投资、技术研究和开发、体制创新等，则是着眼于公司的长期发展，经济效益往往要在若干年后才会体现出来。而在经济收益没有显露之前，更多的是费用支出，这种支付和收益的时间差造成的是公司当期利润的下降。如果一家公司的薪酬结构完全由基本工资及年度奖金构成，那么出于对个人私利的考虑，经理人员可能会倾向于放弃那些短期内会给公司财务状况带来不利影响但有利于公司长期发展的项目。这显然不是股东们们所期望的，因为股东的利益是和公司的存续时间是一致的。他们的期望是：今天好，明天更好。解决这类困境就需要一种特定的制度安排，这种制度必须能鼓励经理人员更多地关注公司的长期持续发展，而不是仅仅将注意力集中在短期财务指标上。
现代公司理论认为可以通过建立有效的剩余索取权和控制权的配置机制实现这一目标，具体安排有四条： 一是剩余索取权和控制权尽可能对应，即拥有剩余索取权和承担风险的人应当拥有控制权，或拥有控制权的人应当承担风险； 二是经理的补偿收入应当与企业的经营业绩挂钩而不应当是固定合同支付，即经理应承担一定的风险； 三是股东是最终风险的承担者，他们应当拥有选择和监督经理的权威； 四是应当让所有权适当集中在大股东手里，因为大股东有足够多的投票权对经理施加压力甚至通过代理人争夺战和收购来罢免经理，即可以通过共同利益最大化和对企业资产的充足控制来解决代理问题。
其中前两条重点解决经理激励问题，后两条重点解决经理选择问题。
★20世纪60年代，经济学理论有一个重大突破，就是人力资本理论的提出。人力资本是一种重要的生产要素，它同实物资本、货币资本一样具有资本的属性，因此，企业的经营管理者作为企业人力资本的拥有者与企业的出资者一样应该享有企业的“所有权”。在这一理论的指导下，西方发达国家在20世纪80年代中后期开始先后都实行了以股票期权为核心的企业经营者的产权激励和约束制度，并取得了较好的效果。
★期权是一种衍生的金融工具，又称为选择权，是指它的持有者在规定的期限内具有按交易双方商定的价格购买或出售一定数量某种金融资产的权利。在企业中对经营者实行的股票期权(以下简称ESO)，特指企业所有者向其经营者提供的一种在一定期限内按照某一既定价格购买一定数量本公司股份的权利。例如，某公司1999年1月1日推出股票期权计划：允许本公司总经理在今后10年中的任何时候均可按1999年元月1日的股票市场价格5元/股购买20万股本公司的股份，经营者如果愿意接受这个权利，就要付出一定的期权费用，假设期权价格为1元/股，则支付的期权费用为20万元，6年后，即2005年元月1日，由于经营有方，公司股票由当初5元/股涨到50元/股，此时，总经理可按1999年元月1日的5元/股购进，再按2005年元月1日50元/股的价格出售，获利为(50—5)×20—20＝980万元，如果预计经营状况良好，股票可能进一步升值，他也可以暂时不出售，等到更高的价格再转让。
ESO实际上是一种合同，它有以下几层内容： （1）条款要素，包括受益人、履约价格、履约期限、履约数量； （2）它是经营者单方面的权利，不是义务，因此经营者可以行使它，也可以不行使它； （3）期权交易是执行权与选择权的双重权力交易，所以ESO本身也有独立于合约标的物(股票)之外的价格，即选择权本身的价格； （4）ESO的合同标的物是股票，而受益人也需要在股市交易中兑现获利，因此ESO所针对的主要是上市公司。
★建立股票报酬机制，可以改变经营者的行为，使其关注于企业业绩的提升和长期价值的创造。恰当的激励机制应具有以下几方面特征： （1）将经营者的利益与投资者的利益挂钩。经营者报酬的相当部分以股票期权形式体现，可以使经营者的利益与股票业绩、投资者的利益挂钩，并使经营者注重长期股东价值的创造。
（2）使经营者报酬机制对公司业绩有巨大的推动作用 。对于美国38个大型公司建立以业绩为基础的报酬机制的分析表明，在建立以业绩为基础的报酬机制后，公司的业绩大幅提升，表现为资本回报率三年平均增长率由2%上升至6%，资产回报率三年平均增长率由－ 4%上升至2%，每股收益三年平均增长率由9%上升至14%，人均创造利润三年平均增长率由6%上升至10%。
（3）吸引最优秀人才，保持忠诚度。
经营者报酬机制的另一重要目标是吸引和保留人才。在机会“爆炸”的世界，各公司对优秀人才的竞争日益激烈，在美国等发达国家，顶尖人才每年平均收到6份新工作的聘用书，每3~4年转换一次工作。具有吸引力的报酬机制是争夺和保留优秀人才的有效手段。
需要说明的是，第一，与业绩挂钩的变动报酬要占经营者总报酬的相当比重，才能达到激励效果。美国大公司总裁的变动报酬的平均水平在60%~85%之间不等。第二，经营者报酬机制是建立在一整套关键业绩指标考核体系基础之上的，而且在报酬机制要与公司整体的战略目标一致，这样才能保证报酬激励效果的最大化。
二、股票期权的激励对象 ★经营者股票期权的授予对象首先包括公司的首席执行官（CEO）。在美国的企业治理结构中，首席执行官是企业的“一把手”。他负责企业的战略制定和全面的战略管理。首席执行官可以由董事长担任，也可以由总经理担任。如果总经理是首席执行官，董事长的主要职责就是主持董事会。他的角色相当于一个“名誉最高首长”，虽然其责任要大于“名誉最高首长”。首席执行官的工作好坏对一个企业的成败有着直接的和最大的影响，因此，也对企业价值的变化有着直接的和最大的影响。这是因为他主管的是战略。战略管理是整个企业管理的纲，它决定企业发展的方向和主要的经营路线。整个企业的其他管理活动（如营运管理和职能部门管理）都是为企业的战略服务的，并且都是围绕着企业的战略进行的。战略不正确，其他管理活动再好也失去了意义。而且，战略错误常常是没有机会改正的。一个错误的战略往往会断送企业。相反，战略正确，企业就能在正确的道路上发展。即使其他工作有缺陷，企业一般都会有机会改正缺点的。在一个最好的战略指引下一个企业创造的价值和在一个次好的战略指引下所能创造的价值之间可能有巨大的差别。作为单个个人，首席执行官对企业业绩的好坏和价值的高低无疑有着其他人不可比拟的作用。因此，企业在设计股票期权时，首先都要考虑到怎样能激励首席执行官，使他能够有足够的动力为最大限度地增加企业的价值而工作。凡有经营层股票期权的公司，首席执行官都被包括在授予对象之中。
★不是首席执行官的董事长通常与首席执行官一道被包括在股票期权授予对象之列。此外，公司的主要管理人员包括首席营运官、财务长和副总经理等也常常是经营者股票期权的授予对象。首席营运官由总经理（通常当他不是首席执行官时）担任或由一名副总经理（当总经理是首席执行官时）担任。他的职责是负责公司的日常性管理活动。他与副总经理和财务长一起对公司战略的贯彻执行和公司各项工作目标的实现有着重大作用。在20世纪90 年代初期，对美国152家公司的调查中，有133家对主要经营者实行了股票期权制。
★在过去的20多年中，经营者股票期权授予对象呈现出向中层管理人员扩展的趋势。这一点在很大程度上反映出了由于经济发展所带来的各企业之间对中层管理人力资源的争夺。例如，在上面提到那个调查中，就有71%的企业对中上层（部门经理）和中层（部门副经理）管理人员提供股票期权的奖励。
★现在也有一些企业对基层管理人员实行股票期权制。但这样的企业大多实行全体员工的股票期权制。在实际操作上，美国经营者的股票期权资格是按照一个（或几个资格标准）来决定的。这个标准通常是长期固定不变的。工资等级是常常使用的标准之一。
★在典型的情况下，公司的报酬委员会决定经营者的股票期权的授予，再由经营者决定下一层管理人员的股票期权的授予。报酬委员会成员包括董事会成员（内部董事和独立董事）和外部的专家。在许多时候，公司会聘请一些外部管理顾问来帮助设计股票期权制。
三、股票期权方案的设计 （一）关键业绩指标 ★经营者股票期权通常与业绩挂钩。首先，它常常是一种带有业绩条件限制的期权。期权持有人未能完成规定的业绩标准，期权就会失效。其次，在期权完成了规定的业绩后，一个管理人员的期权收益还可能要由他完成业绩的程度来确定。他完成的程度越好，收益也就越大。与股票挂钩的报酬机制是一个规范的报酬体系，它包括以下几个组成部分： 年度战略目标的制定； 重大战略举措的执行； 经营者的业绩评估； 报酬机制的最终实施。
★战略规划、经营预算计划、关键业绩指标和报酬是一个有机的整体。公司每年制定自己的战略规划，并以战略规划为基础确定关键业绩指标。关键业绩指标既是公司战略目标的细化，是公司预算的基础，同时也是公司业绩考核和报酬发放的依据。有了系统的关键业绩考核体系，才能使报酬机制真正实现其提升业绩、创造股东价值的作用。关键业绩指标包括定量指标和定性指标两大部分。其中定量指标部分包括财务指标和经营运作指标。定性指标是业务发展战略相一致的一系列软性参数，如领导能力、智力、价值观等。根据这两种关键业绩指标，可以综合地评估经营者的业绩。
★对每个经营者都可以适当定义、分解关键业绩指标，但这些关键业绩指标的基础是一致的数据库。对公司经营者，关键业绩指标包括：股票价格、净现金流和公司的投资资本回报率；对业务单元经营者，则是指净收入、业务单元的投资资本回报率、销售额、利润以及支出；对职能部门负责人和监督人员，是指单元的利润率、关键部门的产出、加班缺勤和支出；对一线员工，则是指经营目标和产出的提高、工作完成的百分比以及操作人员的维护时间。
（二）经营者报酬构成 一般来讲，高层管理的报酬包括四大类： ★基本工资。基本工资是报酬中的固定部分，一般由个人资历或职位决定。其缺点是激励作用弱，经营者的行为可能会趋于短期化。
★业绩奖金。业绩资金是业绩报酬的一种形式，根据业绩或特定目标的完成情况给予的一定金额，一般一年发放一次。其优点是对于管理人员来说，风险低并具相当的激励作用；缺点是当公司业绩不好时，奖金超过行业平均水平，当公司业绩好时，公司又需承担较大的现金成本。
★股票赠予。指根据业绩达到情况，对经营者赠予公司股票。其优点是激励力度大，并具有锁住员工的效果；缺点是对管理人员没有处罚机制，没有完全达到使公司管理人员与股东利益一致的作用。
★股票期权。指赠予管理人员在规定时间以规定价格购入公司股票的权利。其优点是激励力度大，且使管理人员与股东的利益相一致；对公司管理人员来说具有风险，不完全是自己努力就可以直接达到高收益。
美国前150家大公司总裁的报酬构成的分析表明，在总裁的总报酬中，48％为股票期权，其他股票报酬形式占11％，业绩奖金占23％，基本工资占18％。
（三）期权计划的要素 一般来说，经营者的股票期权计划包括以下六方面要素： （1）如何确定股票期权的执行价格？ 期权执行价格一般有两种方法决定：预先确定执行价，根据业务计划预测或根据行业指数确定。预先确定期权的执行价格适用于经理可以控制价值创造过程的情况。如果将期权执行价格与某行业指数的变动联系在一起，在环境变化、政府干预等因素影响行业时，经理创造价值的能力会受到外部因素的严重影响。
（2）如何确定股票期权的行使期限和有效期限？期权的有效期一般为10年，强制持有期为3至5年不等。期权执行日期的确定也有两种方法：在获得日可执行和获得并递延执行。
★在预先确定的持有日（比如说，2002年）获得期权，且获得期权必须立即执行，否则过期。这种期权在高级经营者的报酬和为股东创造价值之间建立直接联系，适用于经理可以基本控制价值创造过程的情况； ★在预先确定的持有日（比如说，2002年）获得期权，在持有日到某个确定的执行日（比如说，2003年）间都可以执行期权，超过这个时间则过期。这种期权的特点在于，执行期更长，因此期权价值更高，但执行期长，也可能出现环境变化频繁，从而经理创造价值的能力受到外部因素的影响。
（3）如何确定股票报酬的参与者？目前国际大公司的股票报酬计划参与者有日益扩大的趋势，从原来仅授予总裁等几个关键职位，发展到目前包括经营者、董事、中层管理人员、外籍专家、咨询人员或律师等多元化的参与主体。对美国 150家最大公司调查发现，1998年，非执行董事、外籍专家、咨询人员和律师参与报酬计划的公司比例分别为41％、18％和17％；1999年，上述数字变为37％、15％和16％。也就是说，非传统意义上的股票报酬计划参与者在不断增加。
（4）如何确定股票期权的数量？期权数量的决定有三种方法： 第一种方法是根据期权的价值推算出期权的份数。这种方法已经得到金融市场的广泛验证，具有良好的可靠性，但是，实施起来较为复杂。
第二种方法是根据所需达到的目标决定期权的数量。如规定到2002年股价达到1.5美元，奖100万股；股价达到1美元，奖40万股；股价达到0.75美元，奖10万股。这种方法的优点在于可以决定准确的回报，缺点是今天的回报不明确，且需要为未来所有可能的价格制定详细的回报计划。
第三种方法使用较为广泛。它是利用经验公式通过计算期权价值倒推出期权数量。 期权份数＝期权报酬的价值/（期权行使价格×5年平均利润增长预测） 如预计5年平均利润增长幅度为10％，即每股收益（EPS）、股票价格的增长幅度都为10％，期权的招待价格为1元，则每份期权的价值为0.1元；根据经验，期权报酬的总价值为100万元，两者相比，则期权份数为1000万份。
（5）如何确定控制权变动时的保护条款？ 股票报酬计划一般还包括控制权变动时的保护条款，即当公司发生兼并、外部收购、资产出售、董事会变更、破产/解散时保留能效性的条款。此条款依公司的类型和具体情况而有所不同，一般公司在发生控制权变动时，由专门委员会是否保留期权持有者的权利。
（6）如何具体实施股票期权计划？根据各国法律及财务制度的不同，股票期权实施的计划也有所不同。一般有两种不同的股票期权实施计划： ★股票转让。即当经营者实施股票期权时，股票从股东手中转到经营者手中，实现实物转让。其缺点是：造成股东之间财富的重新分配，同时还可能受到法律及监管方面的限制。
★虚拟股权。具体作法是：在年初或财政年度之初，以公司的资金从市场上回购公司股票或增发新股，为本年度可能的经营者行使期权做准备；当经营者行权时，公司卖出所持有的股票，并近期权条款将盈余以现金形式支付给管理人员。这种作法的优势是：避免了股票转让的困难，同时避免了股东间财富的重新分配。
（四）有关各方利益 在设计公司的股票期权计划时，还需考虑以下三个要点： ★股东与公司的利益。
公司或股东的利益表现在：吸引和保留高质量人才；鼓励经营者注重价值最大化和长期股东价值的创造，使经营者的利益与股东利益挂钩；昼降低报酬成本对股票的稀释。
★经营者利益。
其利益表现为：以最低的风险获得最高的收益；自身的努力成果能够得到应有的回报；报酬具有竞争力，至少达到同业平均水平以上。
★监管与法律要求。这些要求包括：对股东和公众披露公司的经营状况和财务状况防为主理滥用权力；对股票报酬计划的批准；对公司股票交易和高层经理持股的法律要求，如股票回购，市场经理持股的限制；所得税方面的考虑等。
四、我国企业实行股票期权的障碍与问题 （一）股票期权在我国企业实行的必要性 长期以来，经营者的激励约束问题是我国企业改革中的老大难问题，“59岁现象”、“穷庙富方丈问题”、“褚时健事件”等等都可以归结于此。企业的经营者以其劳动的复杂性、特殊性和其在企业经营中的实际支配地位，决定了他们在企业中的特殊价值，但我国目前的企业管理制度和分配机制并未遵循市场规则，扭曲了经营者的经营行为，弱化了他们对企业盈亏负责的意识，也使其报酬回报与付出很不相称。这个状况不改变，国企改变就无法深化，解困也将成为一句空话。在近来中央开的大小企改会议上，多次提出要建立与现代企业制度相适应的收入分配制度，实行董事会、经营者等成员按照各职责和贡献取得报酬的方法，在具体的操作上也多次提到可以借鉴国外的经验实行股票期权。
股票期权与传统的报酬制度不一样。传统的报酬制度是企业与经营者之间事先确定收入的合同，是对经营者已经付出的智力成果的一种承认，这种制度安排对将来的经营预期激励不大；对企业经营者以期权激励，最大的优点是经营者的收益与企业的未来经营业绩挂钩，能有效地避免短期行为，保证经营者行为与企业的长期稳定发展相适应。另一方面，在我国企业内部实施期权激励不仅是分配制度的变革，也将带来产权制度的创新，经营者行权后成为了实在的产权所有者，不仅可以分享产权收益，同时又具有了社员权，这对于我国国企产权制度的变革将产生很大的影响。
（二）我国企业实行ESO的障碍 股票期权是一种未来概念，其价值只有经过经营者的努力使企业得到发展，每股净资产提高，股票市价上涨后才真正体现出来，因此对企业的经营者实行ESO，有利充分发挥经营者的才能，使之消除在位后期何去何从的后顾之忧，有效避免经营行为的短期化和经营人才的流失。另一方面，股票期权通过赋予经营者购买公司股份的权利，使企业经营者成为了公司准资产所有者，协调了所有者和经营者目标利益不一致的矛盾，有利于降低管理成本，确保企业资产的保值增值。
基于股票期权计划的这些优点，我国各种类型的企业对之都跃跃欲试。但是，ESO作为我国企业的一种新生事物，其运作将遇到很多的障碍和问题，这些都将影响到它固有优势的发挥。
1、外部环境障碍 ★政企不分的问题。在国外，ESO的受益人是企业的经营者，但是由于我们国家政企不分的问题始终没有解决好，如果在实行ESO的过程中，政府又强行插一手，不仅会导致ESO效力的丧失，还会滋长腐败的出现和社会的不公平，致使期权改革半途而废。
★资本市场的不健全。在西方国家ESO得以广泛推广的一个重要原因，就是他们有一个成熟的证券市场，股票价格的变化非常灵敏，能够对上市公司的业绩变化作出及时准确的反映，这也使得ESO的激励效果比较理想。
我国的资本市场发育还不完善，证券市场的投机色彩比较浓厚，这使得股票价格并不能很好地反映公司经营状况的变化。股价可能会因为某方面的炒作而大幅上扬，这样即使经营者没有付出额外的努力，仍可以通过行权获利。因此实行ESO，迫切需要将我国的资本市场尽快完善起来，使资本市场运作规范化，使企业家的经营业绩能够迅速通过公司股价的升降表现出来。
★有关法规对ESO运行的限制。在国外，期权是上市公司授予的，但是我国《公司法》有关条文规定，“公司不能持有自己的股份”，“上市公司不能回购本公司的股份”，这两点的限制使得我国期权的授予与兑现主要是通过公司大股东来操办的，这使得ESO的运作范围还非常有限。
2、内部操作问题 ★资金来源问题。经营者无论是接受期权还是执行期权，都必须支付一定数目的资金，特别是执行期权也就是买股，往往是一笔数目不少的资金，对于企业经营者来说，这笔钱从何而来? ★期权流动问题。如果期权授予以后，在有效期内经营者中途退出，或者任职期满，或因经营不善被辞退，或因调离退休等原因离开企业，而且经营者又没有执行期权，那么这时怎么处理期权?是由继任者回购还是由企业回购?还是由离去的经营者继续享有?如果回购，能否按期权原价回购，这时期权的价格又如何确定，这些都将是实行ESO可能遇到的难题。
★经营者的风险转移问题。股票期权使企业经营者的个人利益与企业股票价格相挂钩，这使得企业经营者很可能在经营决策时，对二级市场的关心超过对实体经济的关心，不顾一切地追求有效期内的股价上涨，而将经营的实际风险转移到所有者和后来经营者身上。对于这种问题可以借鉴国外一些大公司的做法，在股票期权的有效期内附加一些具体的限制条件，以防止经营者的短期行为。例如，规定购买股票转让套利的最短期限；规定股票期权拥有者每年只能购买总量中一定比例的股票，不允许一次全部购买实现转让套利。
★期股执行价格的确定问题。一般来讲，期股的执行价格不能低于股票期权授予日的公平市场价格，这是构成期权激励的一个重要条件。在国外，对期股的执行价格有的规定是授予日最高市场价格与最低市场价格的平均价，有的规定是授予日前一周最高市场价格与最低市场价格的平均价，有的规定是授予日前一个交易日的收盘价。我国由于证券市场不完善，期股执行价格的确定很可能面临多重矛盾：执行价格等于授予日市场价格，此时的市场价格并不一定是一个公平的价格；执行价格高于市场价格，经营者将放弃这种选择权；执行价格低于市场价格程度过高，利益的重新分配会损害老股东的利益。因此，执行价格的确定需要有合理的计算依据。
★期权有偿性的确定问题。期权的获得并不是无偿的，ESO本身也有独立于股票的价格，即选择权本身的价格。有人把奖励股也划归为ESO的一种是不合理的，奖励股的获得是无偿的，企业实行奖励股，对经营者没有过硬的约束，从而也发挥不了很强的激励作用。但是，实行ESO，期权的有偿性如何确定?期权价格过低，经营者员趋于松懈，增加了偷懒的心理；价格过高，甚至于高于股价，经营者员觉得难度过大，将放弃获得期权。将期权的价格定在一个怎样的水准，使之能够充分发挥激励与约束的效力也将是实行ESO所遇到的难题之一。
★非上市公司如何实行ESO计划的问题。ESO的受益人必须在股市交易中兑现获利，因此ESO主要针对的是上市公司。但是现在我国很多非上市公司也想借用ESO的方式激励企业经营者，具体的做法是企业不与股市挂钩，而与公司净资产增加值相联系，但是这样激励效果将大打折扣，我们知道股价=市盈率×每股利润，当每股利润增加一个单位，股价将因为市盈率的存在而上扬若干个单位，因此在同样的经营水平下，经营者按净资产买入卖出的收益将远不如按ESO在股市的获利。那么如何在非上市公司中借用ESO方式，使之也从中受益，也是一个需要探讨的问题。
第四节 经营者期股激励 经营者期权是一种购买股本的选择权，经营者有买与不买的选择权。经营者期股与此不同，它首先在企业的利润中以红利的方式给经营者分配一部分，作为对经营者的激励。但是，经营者所分得的红利不能全部以现金的方式拿走，为了使经营者的利益与企业的利益保持长期的重大相关性，经营者必须以相当部分的所分红利来购买企业的股权，并且，这种股权是不能随意转让的。与经营者期权相比较，经营者期股具有一定的强制性，本质上是以经营者分得的红利来购买企业的股权，具有更广泛的适用性，非上市公司也可以采用。
金瀚公司期股激励管理制度 第一章 总则 一、目的 为了激励公司经营者努力工作，开拓进取，经营行为长期化，实现公司可持续发展，确保股东利益最大化，根据《金瀚公司章程》和政府有关法规，特制定本制度。
二、内容 （１）经营者界定和期股激励的基本思路； （２）期股的取得； （３）期股权利和期股转让。
三、批准和解释 （１）本制度由金瀚公司股东大会批准后生效； （２）本制度由金瀚公司股东大会解释。
第二章 经营者界定和期股激励的基本思路 一、经营者界定 本公司经营者包括： （１）董事会成员； （２）监事会成员； （３）总经理班子。
二、期股激励的基本思路 （１）以业绩评价为基础，从税后利润中拿出一定的份额作为红利分配给经营者； （２）经营者获得的红利不能提取现金，只能按一定的价格购买本公司股份； （３）在一定期限内，经营者以红利购买的股份，只能享有分利权、投票权和继承权，不能转让； （４）经营者可以分期转让股份，实现收益。
第三章 期股的取得 一、红利的确定和分配 （一）红利总额的确定 本公司全体经营者享有的红利总额，以净资产收益率为基础，按以下办法确定： 净资产收益率 红利占当年税后利润的比率 ＜１０％ ０ １０％－１５％（不含） ８％ １５％－２０％（不含） １０％ ２０％－２５％（不含） １２％ ２５％以上 １５％ （二）红利总额的分配 全体经营者取得的红利总额，按以下分配系数在经营者之间进行分配： 经营者名称 分配系数 董事长 2 总经理 2 监事长 1.2 副总经理 1 普通董事 0.8 独立董事 0.6 监事 0.5 二、期股的来源 本公司用于激励经营者的股份来源于以下几个方面： （１）本公司上市前，由股东大会决定增资扩股，专门用于对经营者的期股激励； （２）本公司上市后，如果当年有配股或送股时，专门划出一部分用于对经营者的期股激励； （３）本公司上市后，如果当年无配股或送股计划，则由股东大会专门为经营者期股激励所需要的股份做出增资扩股的决定。
三、期股的价格 本公司期股价格按以下办法办理： （１）本公司上市前，按年终每股净资产账面价值确定； （２）本公司上市后，按当年本公司股票平均价格确定； （３）红利按上述价格折算为期股时，不足一股的，按一股折算。
第四章 期股权利和期股转让 一、期股的权利 本公司经营者获得的期股在转让以前享有以下权利： （１）与普通股相同的收益分配权； （２）与普通股相同的投票权； （３）与普通股相同的继承权。
二、期股转让 本公司经营者所获得的期股按如下办法转让： （１）经营者每年获得的期股，当期不能转让，在第二年和第三年可以分别按相关证券法规转让１０％和１５％； （２）全部期股金额（账面价值）不足５万元的，不能转让； （３）经营者在离任的当期，不得转让期股；离任一周年后，可按相关证券法规转让其全部期股； （４）经营者离任前和离任后一周年内，其期股相关凭证由董事会秘书保管。
第三十七章 管理者激励机制和员工激励机制设计 管理者主要是指部门经理，他们是企业的中坚力量，是企业战略实施的现场指挥者，没有他们的主动性和创造性，企业战略实施要大打折扣，所以，如何设计科学的管理者激励机制是激励机制设计中的一个重要问题。员工是企业的现场操作者，企业战略所确定的每一个事项都要由员工去操作，每个员工岗位都具有战略意义。所以，设计激励相容的员工激励机制是战略实施中的一个重要问题。本章的主题是管理者激励机制和员工激励机制。主要内容如下： ★管理者需要的特点和激励方案：介绍管理者需要的特点及相应的激励方案。
★员工需要的特点和激励方案：介绍员工需要的特点及相应的激励议案。
第一节 管理者需要的特点和激励方案 一、管理者需要的特点 企业中的管理者，他们的需要与普通员工的需要相比，更倾向于高层次。麦克利兰的需要成就理论告诉我们，管理者的需要包括权力需要和成就需要；赫兹伯格的双因素理论告诉我们，高层次需要更加倾向于从工作本身得到满足。同时，在市场经济体制下，管理者对经济报酬肯定也是相当重视的。所以，在设计对管理者时的激励机制时，必须考虑管理需要的上述特征。
二、管理者激励方案 （一）适当满足管理者的权力需要 针对管理者的权力需要，经营者对管理者要善于授权，并努力处理好集权与分权的关系。集权是经营者把权力相对集中在自己手中，而分权则是向下级放权，以增强下级的主动性和创造性，调动下级的积极性。集权与分权在上下级关系的组织结构中是普遍存在的，因此，集权与分权的程度如何，仍是当今大型组织中最复杂也最重要的问题。一般说来，集权的程度以不妨碍下级的积极性为限，分权以不失去对下级的有效控制为限。但是这种限度还是很难确定的。并且，集权与分权的有效实施还涉及到上级主管的管理艺术，涉及到如何培养一种有助于下级形成自信与自强的心理气氛。高明的上级主管应该能够培养出下级的一种适度感，从而知道在何种情况下应大胆地采取行动而不必向上级汇报和请示；在何种情况下则必须谨慎从事，主动与上级进行沟通协调。
（二）满足管理者的晋升需要 晋升对管理者来说，可能是最有吸引力的激励措施。因为，晋升意味着得到了认可，可以享有更大的权力，可以获得创造更大成就的机会，等等。经营者应该建立一套通畅的晋升系统和健全的管理者培训制度。具体说来，这套管理者培训制度包括： 建立科学的管理人员考核测评办法以及在组织范围内选拔与提升管理人员的程序； 保证有供应各层次管理人员的工作计划； 对于每一层次的管理来说，都有明确的晋升途径和发展目标； 高级人事经理经常给管理人员的成长进行有效的指导。
（三）确定合理的经济报酬结构 管理者的报酬可以由五个方面组成： 基本工资； 短期或年度奖励； 长期奖励； 一般员工的福利； 管理者的特别福利。
不同的项目有不同的激励作用，要从企业的具体情况出发，合理组合上述项目，确定最适宜的报酬结构。
第二节 员工需要的特点和激励方案 一、普通员工的真实需要 由于管理者与普通员工所处地位和分工上的差别，他们在把握真实需要方面总会存在一些差异。管理者认为员工所需要的，并不一定是员工真正所需要的，而不针对员工真实需要的激励措施，便是毫无意义的。因此，调查员工的真实需要是调动员工积极性的第一步。在美国工业界的一次调查中，要求管理者按自己对员工各种需要的理解，对１０种需要进行排序，然后再与员工们对自己的实际需要进行排序，结果两者之间出入很大，表37－1列示了这种出入。
表37－1 管理者和员工自己对员工需要的排序对比 需要的内容 管理者认为（等级） 员工认为（等级） 高薪 １ ５ 工作稳定性 ２ ４ 升迁及企业的成长 ３ ７ 好的工作环境 ４ ９ 有趣的工作 ５ ６ 管理当局对员工关心 ６ ８ 技巧的训练 ７ １０ 工作所受的赞赏 ８ １ 对个人问题的同情与了解 ９ ３ 对事情的投入感 １０ ２ 二、激励普通员工的基本原则 （一）激励要渐增 激励渐增的原则是指奖励的份量要逐步增加，以增强激励的持久性。在激励工作中，常会遇到三种情况：第一，抗激励性。这是指同一种激励措施长期作用于员工而呈作用递减趋势，直至无效。这时，对员工来说，这种奖励措施使用与否，结果都是一样。第二，激励依赖性。这是指由于受到某种短期的或临时的激励措施的刺激作用后，形成了对这种激励措施的长期的、不可撤除的依赖性。若这种激励措施被撤除了，则员工的工作积极性立即就会受到影响，甚至低于没有使用这种激励措施以前的工作积极性。第三，激励饱和性。这是指一种激励措施，出现边际效应递减现象，并在一定份量时，达到激励效果的饱和状态。这时，若再增大份量或改进一下，都不能获得预期的激励效果。上述三种情况的出现，容易使激励工作处于被动状态。为了防止这三种情况的出现，管理者必须遵循激励渐增的原则，即结合奖励成本的大小，对所采取的奖励措施的作用效果作适当的估计后，从一定的基点开始，逐步提高激励措施的份量，逐步满足员工的某些需要，以维持较长时间的作用效果。
（二）情境要适当 由于员工个性差异的客观性，各个对受奖励的时间、方式和环境要求也不一样。因此，管理者在实施激励措施时要因人、因时、因地、因事制宜，选择适当的机会和环境。具体说来，情境由五个方面的因素组成：一是来自员工方面的，如他的性格特征、情绪状态、所要求的奖惩方式等；二是来自管理者方面的，包括实施奖惩时所持的态度、艺术和技巧等；三是实施奖惩的时机，其时机要选在最能对激励对象起有效作用的那一时刻；四是实施奖惩的地点，即要选在对激励对象起有效作用的地点；五是事件本身的性质，即因为什么要受奖惩。五个方面因素的有机结合才能起到最佳的激励作用。
（三）激励要公平 激励公平要求管理者要遵循社会的公平规范，或者是员工普遍接受的公平规范，实施激励措施。激励公平原则具体包括： ★机会均等，即所有员工在获得或争取奖酬资源方面，机会要均等； ★奖惩的程度要与员工的功过相一致，奖惩的原因必须是相关事件的结果，并且不能以功掩过，或以过掩功。
★激励措施实施的过程要公正，即要做到过程的公开化和民主化。
三、激励普遍员工的方式 管理管理确定激励方式时，要确信激励方式对获得者是有价值的。为了满足不同员工对激励内容的不同要求，管理者可列出奖励的项目，由员工自己选择。
一般来说，对普通员工来说，最常用的几种激励方式如下： （一）金钱 金钱的激励作用在人们生活达到宽裕水平之前是十分明显的。如果能将金钱激励与员工工作成绩紧密联系起来，它的激励作用将会持续相当长一段时期。日本著名的人中专家三浦智德认为，员工对薪酬的需要也表现出五个层次； ★生理的需要，包括对满足吃饱的薪酬水平的要求等； ★安全的需要，即对薪酬体系中要有一部分固定收入的需要； ★社交的需要，即对能体现与同事平等和公平的薪酬的需要； ★尊重的需要，即把薪酬作为与自己能力和工作相对称的地位的象征，以及取得高于别人的薪酬的需要； ★自我实现的需要，即对能促进个人发展和过富裕生活的薪酬的需要。
（二）认可和赞赏 认可和赞赏有时可以成为比金钱更具激励作用的激励方式。认可和赞赏可以采取多种方式，以下五种是常用的方式： ★把本月最佳员工称号，授予销售额最高、产品或服务质量最好、生产率最高、工艺改进最多、进步最大、旷工次数最少、使顾客满意度最高，或者在其他被认为是最重要方面成绩突出的员工； ★对于实现重要目标的员工，颁发证书、奖状、奖品、徽章等； ★对作出重大贡献的员工，授予一定的特权； ★对好人好事进行宣传报导，比如在公司或地方的报纸上发表表扬性文章、在公司的宣传栏中张贴署名照片等； ★对优秀员工采取象征受特征待遇的奖励措施，如安装专用电话、配备专用小汽车或停车场等。
（三）带薪休假 带薪休假可以用于下面几种情况： ★把一件工作交给员工，并确定完成期限和质量要求，如果他们规定期限之前完成任务，多余的时间就属于员工他们自己，作为对他们的奖励． ★对于那种必须整天呆在岗位上的工作，也可以利用这种方式． ★对提高产品质量、减少事故、增进合作或其他被认为重要的行为采用这种奖励方式。
（四）员工持股 许多公司的实践证明，一旦员工变成所有者，他们就会以主人翁的精神投入工作。那些拥有公司的一部分股票，并从公司经营成功中分享利润的人，基本上还会做出损害公司效率和利润的行为。
（四）享有一定的自由 对能有效地完成工作的员工，可以减少或撤除对他们的工作检查，允许他们选择工作时间、地点和方式，或者允许他们选择自己喜欢干的工作。
（五）提供个人发展和晋升机会 这一方式几乎对所有的员工都有吸引力。例如，对工作成绩优异的员工提供带薪进修、参加研讨班、学习一门新技术等条件；对那些能够胜任管理工作、并且愿意做管理工作的员工，可以把他们提拔到管理工作岗位；对专业人员，可以建立和管理人员分开的职称等级，确定各等级的称号、薪酬待遇和权利，这样，技术人员可以继续发挥他们的专业特长，并得到了相应的晋升，而不必成为管理者。
四、员工薪酬 （一）薪酬形式 薪酬形式有三种，一是计时薪酬制，二是计件薪酬制，三是作为补充形式的奖金和津贴。
1、计时薪酬制 计时薪酬制是根据员工的薪酬等级、相应的薪酬标准，用工作时间来计量并支付劳动报酬的薪酬形式。计时薪酬制的特点的以下两个方面： ★直接以劳动时间计量报酬，适应性强，任何单位、专业、工种都可采用这种形式。
★考核和计量容易实行，具有适用性、及时性。
但计时薪酬制也有严重的缺点，它不能反映劳动强度和劳动效果。
计时薪酬制的形式一般可分为三种形式，即小时薪酬制，日薪酬制，月薪酬制三种。
★小时薪酬制： 即根据员工的小时薪酬标准和实际工作的小时数来计算薪酬。
小时薪酬标准＝月薪酬标准/月法定工作小时数 ★日薪酬制 ：即根据员工的日薪酬标准和实际工作日数来计算薪酬。
日薪酬标准月＝月薪酬标准/月计算日数 关于月计算日数，有两种计算方法，一种是把一年365天减去双休日、节假日日数，除12个月，另一种方法是不扣星期天和节假日。
月计算日数＝365/12＝30.4 ★月薪酬制： 即根据规定的月薪酬标准来计算薪酬。
2、计件薪酬制 计件薪酬制指员工生产合格产品的数量或完成一定的工作量，以劳动定额为依据，预先规定计件单价来计算劳动报酬的一种形式。计件薪酬制是从计时薪酬制转化而来的。计件薪酬制把员工的物质利益和劳动贡献直接挂钩，能够鼓励员工增加产品的产量，提高劳动生产率，同时增加员工的收人，较好地改善和提高员工的生活水平。计件薪酬制由工作物等级、劳动定额和计件单价所组成，实施中有下列九种具体形式： ★直接无限计件薪酬制。无论员工超额多少，一律按同一单价予以计算。采取“不封顶的计件薪酬”。
★直接有限计件薪酬制。在劳动定额之内，按计件单价支付，对超额部分进行限制，采用“封顶”的计件薪酬。
★累进计件薪酬制。即员工在完成定额范围内的产品按不变计件单价发薪酬。超额部分在原单价基础上累进单价计发薪酬，超额越多，单价越高。
★超额计件薪酬制。这是一种计时计件混合薪酬制。在完成定额时间内，按计时发给标准薪酬，超额部分发给计件薪酬。
★按质分等计件薪酬制。根据产品的不同质量，规定不同的计件单价计发薪酬。
★包工薪酬制。把生产任务包给个人或班组，如按期完成任务，发给包工薪酬。
★提成薪酬制。从企业的利润或营业额中提取一定比例的金额，按照职工个人的劳动成果、技术水平进行分配发薪酬。
★间接计件薪酬制。属于辅助性工作的员工，按直接生产员工完成的产量进行折算计件发给薪酬。
★最终产品计件薪酬制。以整个企业或班组为单位，以最终产品计数的计件薪酬制。
3、奖金和津贴 ★对于奖金是什么，众说纷纭，有的说是薪酬的一部分，有的说是对成绩的奖励，有的说是利益的分享。实际上奖金是对员工提供的超额劳动的报酬，它是一种补充形式，其效用是鼓励员工多为社会做贡献，多为社会创造财富。奖金既是超额劳动的报酬，其来源就必须是从企业超额利润中提取。奖金的分配中必须兼顾国家、企业、个人三者的利益，处理好三者的关系，奖金的分配以计分制的办法最好，奖金不封项。但要征收奖金税。
★津贴是对员工提供特殊劳动所作的额外劳动消耗的一种补偿。它是薪酬的一种辅助形式。其效用是保护职工的身体健康，稳定特殊岗位、艰苦岗位、户外工作岗位的职工队伍。贴的对象一般包括：从事有毒有害岗位的工作；从事高温、高热的工作；从事野外施工、勘探的工作；从事夜间劳动的工作；从事井下工作；从事一切属于艰苦、繁重、消耗大、危险大、困难大的工作。除了用于补偿劳动消耗的津贴外，津贴有时也用于普遍性地关心职工生活的用途，如冬季取暖津贴、夏季降温津贴、职工体检津贴、女工的怀孕与哺乳津贴、独生子女津贴、回民伙食补贴等。
（二）薪酬制度 1、等级薪酬制 等级薪酬制是根据劳动的复杂程度、繁重程度、精确程度和工作责任大小等因素划分等级，按等级规定薪酬标准，并以此为根据支付劳动报酬的制度。它包括企业工人技术等级薪酬制和职员职务等级薪酬制。
A工人技术等级薪酬制 企业工人技术等级薪酬制由技术等级标准、薪酬等级表和薪酬标准三部分组成。
（1）技术等级标准。技术等级标准是衡量、考核工人技术水平的尺度，也是确定薪酬等级的基本依据，包括“应知”、“应会”和“工作实例”三部分： ★“应知”是指工人为完成某工种的某一项技术等级工作所应当具备的理论知识，如工艺流程、设备的基本结构和性能、原材料的基本知识、工作程序和安全操作规程等。
★“应会”是指工人为完成某技术等级工作所应具备的实际操作能力和工作经验等。
★“工作实例”是指根据“应知”、“应会’的要求，列举出不同的技术等级工人应该会做的典型工作实例。即各技术等级工人应该会做哪一种或哪几种技术工作，其制作的产品应达到什么样的技术、工艺方面的要求。
（2）薪酬等级表。薪酬等级表是规定薪酬等级数目和各等级之间薪酬差别的一览表。它是由一定数目的薪酬等级和与之适应的薪酬等级系数以及级差百分比所组成。它是计算并确定薪酬标准的依据。
★薪酬等级数目，主要是根据各行业的生产特点、技术复杂程度和技术等级的要求来确定的。一般来说，生产技术比较复杂、工人技术熟练程度差别较大的产业和工种，其薪酬等级数目需要规定得多一些；生产技术较为简单、工人的技术要求不很高的产业和工种，其薪酬等级数目需要规定得少一些。薪酬等级数目要与技术等级相对应，一个技术等级可以对应一个或几个薪酬等级。
★薪酬等级系数，即各薪酬等级与最低薪酬等级之比。它表示各薪酬等级与最低薪酬等级的比例关系。级差百分比，即上一薪酬等级与相邻的下一薪酬等级之比，它表示相邻的两个薪酬等级之间的比例关系。确定薪酬等级系数，首先要确定最高薪酬等级与最低薪酬等级之间的倍数。这个倍数确定后，再计算出各等级的薪酬系数。确定这一倍数需要考虑以下几个因素： 最低等级和最高等级的劳动复杂程度的差别； 拟合理安排的最低等级的薪酬水平； 最高等级薪酬已经达到的水平； 企业薪酬基金的负担能力。
（3）薪酬标准。薪酬标准即按单位工作时间（月、日、小时）规定的各薪酬等级的薪酬额。它表示了某等级职工在法定工作时间内完成的劳动定额所支付的薪酬。它是职工劳动报酬的主要部分。目前，我国企业职工薪酬标准基本上是按月规定的，称为月薪酬标准。日薪酬标准和小时薪酬标准使用较少。制定各等级薪酬标准的一般程序是： ★首先，要合理确定最低等级薪酬标准； ★其次，用最低等级薪酬标准分别乘以已规定的各等级薪酬系数，即可相应计算出各等级的薪酬标准；在某些情况下，也可以考虑按规定的各等级差绝对额，逐级相加得出其他各等级的薪酬标准； ★第三，根据技术等级标准对不同工种、岗位的要求，分别确定各工种、岗位的薪酬等级线，即数日多的工种、岗位，其等级起点相应地高些，等级线也长些；反之，则起点低，等级线也短。某些繁重体力劳动，如搬运工，虽然技术要求不高，但鉴于其需付出的劳动量很大，其等级薪酬起点也可以适当高一些，不过，其等级线不宜过长。
合理确定技术等级薪酬制的薪酬标准，要注意以下几个问题： 要以统一的企业参考薪酬标准为基础，并注意与参考薪酬标准相衔接； 要与本企业生产经营发展和劳动生产率增长状况以及薪酬基金负担能力相适应； 要考虑左邻右舍的薪酬关系，符合国家对薪酬水平宏观控制的要求； 要报经企业主管部门或有关综合部门审核批准； 本企业确定的薪酬标准只在本单位内部有效，并在需要时应能够还原为国家规定的企业参考薪酬标准。
B企业职员职务等级薪酬制 ★企业职员职务等级薪酬制是企业对管理人员和各类专业技术人员所实行的按照职务规定薪酬等级的一种薪酬制度。它是根据企业职员的劳动特点制定的。企业中的管理人员和各类专业技术人员是企业内部的脑力劳动员工，他们是以智力投人的方式来参加生产的，一般不直接从事产品的生产，他们所具体从事的劳动是组织、管理生产或为生产、经营发展提供各种形式的技术、业务服务。由于他们的职务不同，因而他们所支出的劳动量也就不同。根据职业特点，适宜于按职务高低来规定不同的薪酬等级。同时，担任同一职务的各个职员，由于文化程度、专业技能以及工作熟练程度的不同，他们在同一岗位上的工作表现和贡献也不相同。因此，在每个职务内部，还需要再划分若干等级，规定几个薪酬标准，借以全面反映出同一职务不同职员的劳动差别。职务等级薪酬制是由职务序列、业务标准和职责条例以及职务薪酬标准所组成的。
★职务序列。职务序列是由企业依据有关政策、法规研究制定的。企业应根据生产、经营和工作的需要，合理设置企业内部机构，并配备必要的人员。在对各项职能工作的内容进行横向和纵向分析、归类的基础上，制定企业内部各类经营管理人员和专业技术人员的职务序列。不同类型的企业，其机构设置和职务序列的安排是不同的。
★业务标准和职务条例。业务标准是各个职务的业务规范，是评定职员职务薪酬的重要依据。它由“应知”和“业务要求”所组成。“应知”即规定从事某项职务所应掌握的专业理论知识，对管理人员还要求掌握与其所担任职务有关的法律、法令、条例和规章制度等。“业务要求”是指从事某项职务所应具备的文化程度和专业水平。在某些情况下，对某些职务或工作，还规定从事该专业实际工作年限的要求。职责条例主要是规定各个职务的主要工作内容和从事该项工作的职员应负的主要责任、拥有的权限以及完成任务的具体标准。
★职务薪酬标准表。职务薪酬标准表是由一定数目的薪酬等级和与这些等级相适应的职务薪酬标准以及各种职务薪酬等级线组成的。薪酬等级数目的多少，主要是由职务序列的要求所决定的。一般说来，一个企业各类职务和机构层次多，一般职务与领导职务或初级专业技术职务与高级专业技术职务的工作复杂程度、业务繁简程度和责任轻重程度差距大，其职务薪酬等级数目就多一些，反之，则少一些。
2、岗位技能薪酬制 ★岗位技能薪酬制是以企业薪酬总额控制为前提，以按劳分配为原则，以劳动技能、劳动责任、劳动强度和劳动条件等基本劳动要素评价为基础，以岗位薪酬和技能薪酬为主要内容的企业内部分配制度。岗位技能薪酬制由劳动因素评价指标体系和相应的岗位技能薪酬标准体系所构成。
★劳动因素评价指标体系是建立岗位技能薪酬制的依据。根据国家的有关规定和具体实际情况，从劳动岗位对员工的要求和员工本身素质两方面考虑，将各种影响劳动的因素分解为四大要素，即劳动强度、劳动责任、劳动技能和劳动条件。通过对以上四项劳动要素科学地测评和估量，能够比较全面地反映员工的工作情况。
（1）劳动技能。主要指不同岗位、职位、职务对职工所要求和必须具备的劳动技能，包括受教育程度（指一般文化知识水平和专业技术理论水平），实践经验（指工作经历和从事专门工作的资历，员工和管理人员、专业技术人员从事本职工作经验的积累程度），实际工作能力（指员工的实际操作能力，管理人员的组织管理能力和专业技术人员的研究能力，以及他们解决实际问题的能力）。
（2）劳动责任。主要指不同岗位、职位、职务所要求的责任，包括对产品（服务）质量、数量、成本和消耗所负的责任程度，对设备、财产所负的责任程度，对安全生产、企业生产经营、管理方面所负的责任程度，对企业形象和精神文明建设方面所负的责任程度。
（3）劳动程度。主要指不同岗位、职位、职务所要求的劳动强度体力、脑力劳动强度，劳动紧张程度或疲劳程度，劳动姿势和动作，工时利用率。
（4）劳动条件。主要指不同劳动岗位、职位、职务所要求的劳动条件，包括危险程度，危害程度（包括接触高温、辐射热、低温、粉尘、噪声、接触其他有毒有害因素等），自然地理环境和不同工作班次对员工生理、心理损害程度（包括高原、野外、飞行等作业环境和长期夜班、倒班等）。
★岗位劳动评价体系由评价指标、评价标准、各项标的权数比重和评价的基本方法等子系统组成。从我国企业的实际情况出发，可采取理论和实践相结合，科学测评与经验估评相结合，领导与群众相结合，专业技术人员与非专业技术人员相结合等方式，广泛运用多种技术和切实可行的方法进行岗位劳动测评。例如，可以由群众从根据实践体会和流向趋势进行评分等，还可以运用工作日写实、工作研究、能量代谢测定、劳动强度测定、有毒有害程度测定、数理统计和计算机技术等，首先对各单项指标进行测试和评估，在单项评价的基础上，再进行综合评价并相应计算出各岗位劳动的综合评价总分，据此合理地确定各岗位的劳动差别，以作为确定薪酬差别的首要依据。
★岗位技能薪酬制由岗位（职务）薪酬和技能薪酬组成。岗位（职务）薪酬，是根据职工所在岗位或所任职务的劳动强度大小、劳动责任大小和劳动条件好坏来确定的薪酬。它以岗位劳动测评的劳动分值大小进行划分，分值大的岗位薪酬高，分值小的岗位薪酬低。岗位设置依据企业实际情况来确定。技能薪酬，是根据职工现任工种实际达到的劳动技术水平及工作成绩，经考核而确定的薪酬。技能薪酬可分成初级、中级、高级三档，每档再分若干个等级。企业在确定各类人员薪酬标准时应当遵循以下原则： 符合对劳动技能、劳动责任、劳动强度、劳动条件的测评结果； 妥善安排企业内部各类人员以及同类人员内部的关系； 妥善安排不同类型。规模企业同类人员的薪酬关系； 有一定的弹性幅度，以适应本行业、本地区不同企业的实际情况和需要； 恰当处理相关类人员的薪酬标准的衔接和交叉。
3、岗位效益薪酬制 岗位效益薪酬制，是以企业员工为主体，以岗位职务序列、效益档次和贡献等级综合确定薪酬标准为表现形式，旨在调动员工积极性的一种薪酬分配制度。岗位效益薪酬制，除了具备一般薪酬制度的特征外，还具有如下鲜明的特点： ★用薪酬标准表示和调整企业岗位之间工作量、风险、责任和付出代价的大小之别。上岗人无论资历深浅，原薪酬级别高低，上什么岗就执行什么薪酬标准，担任什么职务就享受什么薪酬待遇。
★上岗人是否全面履行职责，工作质量好坏、效率高低，预先以百分制的形式落实在薪酬标准上。通过对个人德、勤、业、绩的考核而实施薪酬分配。
★把职工个人利益与所在企业利益有机地结合起来，使个人薪酬收入随企业经济效益的好坏而上下浮动。
4、结构浮动效益薪酬制 ★结构浮动效益薪酬制是按照不同岗位、不同技能、不同效绩而确定劳动报酬的原理组合成既有刚性，又有弹性的一种薪酬分配制度。实施它的目的是体现薪酬的保障与激励功能，激发职工的潜在能量，不断创造更高的劳动价值。
★制定和实施结构薪酬制的基本原则如下： （1）体现劳动差别的原则。简单劳动与复杂劳动，繁重劳动与轻便劳动，劳动技能熟练与非熟练等差别尤为突出，因此，用薪酬差来体现劳动差别，符合按劳取酬精神。
（2）个人利益与集体利益相结合原则。职工个人的劳动效绩固然应当体现，但因为职工生活在集体环境中，职工利益也应依附于集体利益，因此，只有实现二者利益的一致，才能增强职工的集体观念和主人意识。
（3）浮动原则。薪酬标准随个人效绩、单位效益的好坏和劳动技能水平的高低而上下浮动，并使浮动的幅度真正起到激励作用，这是结构薪酬制的弹性特征所在。
（4）易于接受的原则。由于结构薪酬制是对等级薪酬的分解进而重新组合而成的，从现实和职工的承受能力出发，保留了一定比例的刚性，保障职工的最低生活需求，充分反映职工劳动贡献的积累。
（5）严格考核的原则。实行结构薪酬制，必须建立严格的考核制度，杜绝一切不正当手段、“一刀切”和关系网等不良行为出现。
★结构浮动效益薪酬由基础薪酬、年功薪酬、补贴薪酬、岗位薪酬、技能薪酬和绩效薪酬六部分组成。
（1）基础薪酬：是用以维持就业职工基本生活开销的，完全固定的薪酬。
（3）补贴薪酬：是对班、组长有岗位职务并承担工作任务完成风险的利益补偿。
（4）岗位薪酬：是劳动岗位差别的具体体现。它与岗位所属类型有直接关系。岗位类型，是针对企业内部实际，综合各岗位或工种之间，在劳动条件（环境）优劣、劳动强度大小、劳动频率、技术难易、安全环境和作业内容与企业主要经济技术指标的关联程度等方面的因素，再兼顾各工种的其他福利待遇而确定。
（5）技能薪酬：用以体现职工实际技术水平的高低，按照职工个人的实际技术等级和档案薪酬级别相结合的方式而确定薪酬标准。
（6）效绩薪酬中：是基于对职工的劳动业绩考核和所在单位的经济效益而支付的报酬，按照个人效绩档次和单位效益档次所指示的数额而确定的薪酬标准。
（三）薪酬水平 1、企业内部因素 企业内部因素，也称为微观因素，包括两大部分，一是直接影响薪酬制度的因素，二是影响企业盈利能力或叫薪酬支付能力的因素。
A直接影响薪酬制度的因素 ★工作繁简、难易、责任轻重、危险性、工作环境等因素，是决定薪酬水平的重要因素之一。工作繁、难、责任大、工作环境艰苦，薪酬应高些。反之，薪酬应低些。
★工作成绩、工作年限都代表了职工对企业的累计贡献。成绩大，工作年限长的，薪酬高；成绩小，工作年限短的，薪酬低。
★学历差异。学历反映的是职工所具有的文化知识的程度，也是职工具备的一种潜在能力。另外，学历不同，职工个人的智力投资也不同。一般说来，学历高的，个人智力投资相对比学历低的要多。因此，学历高的，薪酬应相对高些；反之，薪酬应相对低些。这样，既能对职工智力投资给予补偿，又能鼓励职工学习科学文化知识，提高素质，使企业得以迅猛发展。
★性别差异。如果不同性别的人由于生理上的差异，做同样的工作，效果不同测分配也应有所不同。
★福利及优惠待遇。这是企业薪酬政策、方针中重要的一条。即有的企业提供了各种福利或优惠待遇。如廉价或免费为职工提供食宿；利用休假时间免费旅游，等等。这些福利及优惠待遇，将影响薪酬。换句话说，就是没有福利或优惠的企业，应在薪酬方面予以适当的弥补，以稳定职工队伍。
B薪酬支付能力 ★人才的数量和质量。企业的竞争，实际是科学技术的竞争；而科学技术的竞争，又是人才的竞争。人才的数量和质量对企业发展起着直接的。决定的作用。
★原材料的市场动向。原材料作为物化劳动消耗进人产品成本。因此，重视原材料市场动向，是降低产品成本的一个方面。
★销售能力。产品销售是企业生产经营活动的最后一环。产品质量好、适销对路，则市场供不应求，能加速企业流动资金周转，刺激生产发展。产品滞销，则减缓流动资金周转，抑制生产发展。
★新产品的开发能力。产品代表着企业的技术水平。产品翻抓更新换代，能促使企业弃旧利新，蓬勃发展。
★产品成本指数。企业在其他条件不变的情况下，若采取措施，降低产品成本，便能获取较多的利润，使企业增加收人。产品成本指数是反映成本升降程度的。
★提高劳动生产率。劳动生产率是人们从事生产劳动的效率，也就是员工消耗一定劳动时间能够创造多少数量的某种产品的能力。它是企业追求的重要目标之一。
2、企业外部因素 企业外部的因素，也称为宏观因素，包括两大类，一类是社会劳动力供求方面的因素，另一类是物价方面的因素。
A社会劳动力供求状况 社会劳动力供求状况是根据劳动力资源水平及其实际利用率、劳动力年龄结构、就业率、待业率。劳动力参与率、同行业薪酬水平以及国家经济增长率等决定的。
★劳动力就业率。就业，也称为在业，凡是从事一定的社会劳动并取得劳动报酬或经营收人的全部劳动力称为在业人员。劳动力就业率反映了可能参与社会劳动的全部劳动力的实际利用程度。
★劳动力待业率。待业人员一般是指在劳动年龄以内，有劳动能力并要求就业的人员。包括满十六岁的社会青年和其他长期无工作，生活无来源，具有劳动能力，要求就业的人员。
它反映了一定时期内在全部可能参与社会劳动的人数中，还没有被利用的人数的比重。这个比重越大，要求就业的人数越多，则劳务费越低；反之，劳务费越高。
★劳动力参与率。这是指在业人员及待业人员之和同劳动力资源总数的比率。反映了一定时期内整个劳动力资源可能参与社会劳动的程度。
★劳动力资源利用率。它反映了在劳动力资源总数中，实际参加社会劳动的人数的比重。
★升学率。一般来说，升学率高，待业人口中的社会青年会相对减少，待业率相对降低。
★劳动力的年龄结构。在业人员、待业人员分年龄段的统计分析，能看出在业人员中缺少哪个年龄段的人，是否能从待业人员中加以补充。
★退休年龄的变化。退休年龄的延长或缩短，直接关系到劳动力的补充，关系到社会劳动力的供求状况。
★同行业薪酬水平。确定本企业薪酬水平时，要参考同行业其他企业的薪酬水平。若薪酬定得太低，本企业职工队伍将不稳定。若定得太高，一则对其他企业有影响；二则基数高，若遇企业生产经营状况欠佳时，再增资有困难，而其他企业调资又将影响本企业。
以上这部分指标的基本含义是，如果社会上可供使用的劳动力多于需求量，则企业薪酬水平可偏低；反之，应偏高，从而起到引导劳动力在部门和企业间合理流动的作用。因为薪酬水平一方面与劳动力再生产费用有关，另一方面受社会上可供使用的劳动力数量的影响。
B物价方面的因素 ★生活费用。保证职工及其家庭的基本生活费用，是确定薪酬的基矿所谓生活费用是指职工及其家属口常经济生活中衣食费用。决定生活费用的是物价。企业在确定薪酬水平时，应依据物价指数和有关资料，考虑当时的生活水平。
★生活费指数。活费指数的变动，结合货币薪酬指数变动，可以反映居民实际生活水平的变动。在确定薪酬水平时应予以考虑。
★物价指数。反映了两个时期商品价格水平的变动方向和变动程度。
★货币购买力指数。即单位货币（一元或十元）购买商品、服务数量多少的能力。货币购买力的变动与商品、服务价格水平的变动成反比。用这一指示可以计算出实际薪酬水平的变动幅度。
★产品需要的弹性。薪酬影响物价，薪酬也受消费意识的影响。如做女服比做男眼的人的薪酬弹性大，因为女同志可以自己做衣服。如果商品或服务的价格，高到大多数人不愿接受的时候她们宁可不要这种服务。
在影响薪酬水平的几十种因素中，各种因素的作用是不同的。决定薪酬水平的主要因素所占比重见表37－2。
表37－2 决定薪酬水平主要因素所占比重 因素 比重 1、 社会劳动力供求状况 2、 行业薪酬水平 3、 企业支付能力 4、 物价指数 5、 员工生活费用 6、 政府法令 7、 员工要求 26% 25% 26% 15% 7% 3% 2% 以上数字说明了大概情况，随着情况变化，比重也会有变动，但不会有本质的变化。