论企业领导者领导力的提升
摘要：领导力是企业能否获得竞争优势的重要因素，领导力是在实现组织愿景的过程中，领导者影响被领导者及部分利益相关者的能力以及领导者与被领导者和部分利益相关者之间的相互作用；企业领导者领导力的提升包括：做正确的事——凝练企业发展的共同愿景；营造利于变革的组织环境；构建紧密联结的文化；授权，重视能力建设。
关键词：学习型社会；企业；领导力；提升 在经济全球化与地方化互动的背景下，随着世界经济日益全球化，企业需要越来越多能够站在全球化平台上思考并采取行动的领导者；组织行为学理论的充分发展，使人们越来越意识到领导在组织生活中的重要性；从追求稳定到意识到变革的价值，从控制到授权，从竞争到合作，从事件到关系，从一致到差异，这些都是现代组织面临的新现实，这些都给领导者的态度、意识、能力和方式带来了较大的挑战；同时，网络和无线通信技术的快速发展，使得企业必须更迅速、更高效地有所反应，领导者是否具有前瞻力、有开放的思维和丰富的知识非常重要。
有的学者从领导者所具备的能力方面来界定领导力，美国著名学者詹姆斯·库泽斯、巴里·波斯纳修订的《领导力》第3版内容指出：领导力，是领导者如何激励他人自愿地在组织中做出卓越成就的能力。
王崇梅等人认为，“传统的领导力，就是领导才能。
最新的观点是指获得追随者的能力。
”有学者认为，领导力的实质是影响力，领导力发生作用的过程就是影响产生的过程。
李林等人认为，“领导力的实质就是影响力，任何人都可以使用领导力，只要能成功地影响他人的行为，就可被视为实施了领导力。
”有学者从领导学自身概念范畴出发，认为领导力是综合多种因素而产生的合力。
童中贤从领导力产生的领导场及其作用于领导资源配置过程的角度来界定领导力内涵，认为领导力是一种内生于领导场并作用领导资源配置过程的力量，它是由多种相互关联的力量构成的一个力的集合。
显然，对于领导力的界定有很多，这为本文的研究打下了良好的基础。
笔者认为，领导力是在实现组织愿景的过程中，领导者影响被领导者及部分利益相关者的能力以及领导者与被领导者和部分利益相关者之问的相互作用；领导力本身，既是一种能力，又是一个作用的过程。
这个过程，既包含领导者与追随者的二元关系构建过程，也包括领导者在组织内部设定组织机构、提升组织效能的过程，还包括领导者帮助组织适应环境、发展创新的过程。
2 时代要求：学习型社会带来的挑战 20世纪90年代中期以后，社会变迁速度明显加快，组织怎样才能适应迅速变化的社会成为人们思考的问题。
而学习型组织所强调的能力很显然不仅需要一个高效的领导者，更需要“发展集体的智商”。
学习型组织就是为了适应环境和持续发展而不断进行学习的组织，在整个组织中充满着学习气氛，所有人员都全身心投入并有能力不断学习；它充分发挥员工的创造性思维能力。
是一种有机的、高度柔性的、符合人性要求和可持续发展的组织。
对“知识社会”做出系统的阐述并产生巨大影响的是丹尼·贝尔(Daniel Bell)，在其关于“后工业社会”来临的讨论中，丹尼·贝尔不仅使用了“知识社会”这一术语，并且指证后工业社会在双重意义上直接就是知识社会。
彼得·德鲁克(P.Drueker)在20世纪80年代预见到以知识为基础的社会正在到来。
他指出，“20世纪的公司最宝贵的财富是它的生产设备，而21世纪的机构最宝贵的财富将是它的知识工人及其生产能力。
”资本和劳动力作为生产要素构成了资本主义社会的特征，而自二战以来，知识“很快成为生产的核心要素，超越了资本和劳动力”，成为后资本主义社会的资源。
美国杰克·韦尔奇曾经说过：“在这个竞争求存的知识经济时代，要想获得成功只有不断地提升自己的能力，增强自身综合素质，不断地提高自己的领导力。
一个组织尤其是企业要想获得持久的成功，就必须重视领导力，以适应变革，保持竞争优势。
”领导力代表企业的卓越，通过卓越，企业可以展示风采、赢得竞争。
领导力可以使卓越员工的价值夙愿得以实现。
领导力需要靠持之以恒地培育与创造。
然而遗憾的是，领导力注定是短缺资源。
正因为这种短缺，使许多企业难以适应当今全球竞争加剧的时代。
因此，笔者认为，理想的能够适应当前学习型社会挑战的领导力，必须具备如下几个特征：第一，富有远见，能勾勒出清晰的未来愿景，确定前进方向；第二，所勾勒出的未来愿景，会对他人产生影响，并有利于实现他人的愿望。
满足他人的需求；第三，领导者个人具有较高的个人信誉、较强的创造力与冒险精神、坚韧的意志、自信与智慧、正直诚实的品质以及与工作相关的知识；第四，保持对环境、对他人需要的敏感性，能对环境及资源做出准确的评估，能对他人的能力有深刻了解，并及时对他人的需要与情感做出回应；第五，能够创设一种情境，使他人心情舒畅地在其中工作。
3 企业领导者领导力的提升 领导理论的发展告诉我们，最初人们认为领导者之所以成为领导者是因为具备一些“特质”，而这种特质是天生的，随着时间的推移和研究的不断深入，人们越来越意识到领导力是可以习得和培养的，笔者也持这样的观点。
同时，很长一段时间内，领导力曾被狭隘地定义为职位、头衔、地位或等级，事实上这些是正式的权力而不一定会成为领导力。
领导人是为组织服务的，为构成这些组织的个体服务，为组织服务的对象服务。
领导力是所有人类组织的核心竞争力之一，在快速变化的信息时代，领导者如何正确地把握组织的发展方向，制定最优的发展战略和持续进行最优决策，通过吸引和影响组织成员和利益相关者以便有效和高效地实现既定目标和战略，通过价值观引导、规范制度、干部任用、冲突防范、信息反馈等手段控制战略目标实现过程，将决定一个组织的命运和发展前景，将决定一个组织的优势和可持续发展。
为此，快速培养全面发展的领导者和有效提升领导者的领导力，就成为各类组织的最迫切和最重要的战略选择。
3.1 做正确的事——凝练企业发展的共同愿景 企业的发展方向、组织定位是领导者最先要思考的问题。
这也是很多研究者谈到的“做正确的事”与“把事做正确”的差别。
核心愿景是一个企业主要的精神旨归，一旦被人们接纳并付诸行动，就会产生巨大动力。
愿景能够激发人们通过创造性的方式改善现状，以价值观为核心，现实可行，有着丰富的想象力，表达清楚明确，能提供一种新秩序使组织与众不同。
如果一种愿景不能提供清晰的未来前景并证明可以为组织或成员带来更多优势的话，那么很可能是失败的。
明确企业的核心愿景及价值观是企业领导者带领企业主动、有效适应大环境的第一步，沟通“企业应该做什么、朝着什么样的方向发展”对于领导者领导力的发挥具有指向性的作用。
需要注意的一点是，“愿景是谁的”是个非常重要的问题。
组织的愿景是谁的?这是一个企业在发展过程中首先要确定的问题。
在当前一部分企业中，愿景规划是领导者个人的责任，主要依靠领导者个人的卓见、智慧和技能。
而事实上，组织愿景的开发虽然注重领导者的主导作用，但更强调共享性，强调愿景开发是领导者和被领导者共同的任务，而不是领导者一人提出高见，尔后众人服从、响应的过程。
愿景的制定不只是领导者个人的责任，只有通过大家的实际执行才能够达到，因此应注重组织愿景的整体性，而非单个的领导者或领导层，应该能够抓住每一个人的决心和勇气，激励他们向同一个终极目标前进，允许个人独立而又一致的行动。