沃尔玛组织结构
沃尔玛公司总部采用的是事业部制的组织结构，它是在总公司领导下设立多个事业部，各事业部有各自独立的产品和市场，实行独立核算。事业部内部在经营管理上则拥有自主性和独立性。这种组织结构形式最突出的特点是“集中决策，分散经营”，即总公司集中决策，事业部独立经营，这是在组织领导方式上由集权制向分权制转化的一种改革。
外因：国家经济政策——招商引资。
不断变化的零售市场环境。
全球零售巨头家乐福咄咄逼人的攻势。
内因：1.沃尔是零售业务为主，而且属于跨国公司，拥有许多子公司，规模大，管理和经营项目多。并且事业部制组织结构适用于产业日多元化、瓶中多样化、各有独立的市场，并且是市场环境变化较大的大型企业。2,.消费者需求的多样性，分权化是指上层管理者把一些管理权和决策权与下级共享。这样做的好处是显而易见的，可以鼓励下级并使其努力工作，从而更好满足消费者的需求，提高工作效率。3.高科技术在零售业的应用，沃尔玛公司在没货的总部，拥有仅次于美国联邦政府的最大的民用卫星通讯系统。
1.组织扁平化。
组织结构的扁平化,就是通过减少管理层次、裁减冗余人员来建立一种紧凑的扁平组织结构,使组织变得灵活、敏捷,提高组织效率和效能。彼得?德鲁克预言:未来的企业组织将不再是一种金字塔式的等级制结构,而会逐步向扁平式结构演进。在沃尔玛的组织结构里，上层的CEO下面设立四个事业部，分别管理着购物广场(含折扣店) 山姆会员店、国际业务和物流业务，下面就是庞 大的分店；另设两个商店管理事业部，通过事业部总裁、区域总裁、区域经理、店铺经理四个层次， 直接对店铺的选址、开办、进货、库存、销售、财务、促销、培训、广告、公关等各项事务进行管理。
管理分权化已成为国外零售企业组织管理的共识。也是由消费者需求的多样性及技术在零售业的应用所推动的。分权化是指上层管理者把一些管理权和决策权与下级共享。这样做的好处是显而易见的，可以在较大程度上，鼓励下级并使其努力工作，从而更好满足消费者的需求，提高工作效率。店铺销售的所有商品，除了部分生鲜食品考虑到保鲜的要求，由店铺在附近自行采购外，全部要由事业部的采购部门统一采购，物流部门统一配送。这种连锁经营的模式，使得沃尔玛公司具有强大的市场竞争能力。
地域部门化。
沃尔玛的组织结构十分清晰，这也是沃尔玛的经营战略与目标规划的结果。从组织结构图的内容可以看出，沃尔玛总部的组织结构采用了地域部门化，这也是跨国公司经常采用的部门化。地域部门化有利于更深入的了解各地的特征，从而调整各项业务及策略，加以配合，降低不确定性特点；可以充分利用当地有效资源进行市场开拓，减少外派成本；利于组织机构形成竞争机制，利于高级管理人员的全面培养，缺点是增加管理成本和费用；可能形成本位主义。
产品部门化。
采用产品部门化，这种部门化受到各零售业的青睐。产品部门化有利于专门和产品服务的经营；利于充分、合理利用占有资产，提高专业化经营水平 ，利于组织内不形成竞争机制，利于高级管理人员的全面培养，缺点和地域部门化一致。而这些组织结构都是其组织扁平化与管理分权化的组织结构思想所决定。
优点：1.实行事业部制，企业最高领导层要摆脱日常的行政事务，集中力量研究和制定企业发展的各种经营战略和经营方针，而把最大限度的管理权限下放到事业部，是他们能够依据企业的经营目标、政策和制度，完全自主经营，充分发挥各自的积极性和主动性。2.事业部实行独立核算更能发挥经营管理的积极性，更利于专业化生产和实现企业的内部协作。3.各事业部之间能够比较，产生竞争，这种比较和竞争有利于企业的发展。4.事业部内部的供、产、销之间容易协调，不像在直线职能制下需要高层管理部门过问。5.事业部经理要从事业部总体来考虑问题，有利于培养和训练管理人。6.责权利划分比较明确，能较好的调动经营管理人员的积极性7.事业部自成系统、独立经营，相当于一个完整的企业，所以能承受企业高层管理者面临的各种经验。
缺点：1.总公司与事业部的职能机构重叠，构成管理人员浪费。2.事业部实行独立核算，各个事业部制考虑自身的利益。影响事业部之间的协作，一些业务联系与沟通往往也被经济关系所替代。3.随着地区的增加，需要更多具有全面管理能力的人员，而这些人员往往不易得到。4.没一个区域都是一个相对独立的单位，加上时间空间上的限制，总部难以控制。
沃尔玛母国文化。
沃尔玛公司一直非常重视企业文化的作用，用良好的企业机制改造传统商业，充分发挥企业文化对形成企业良好机制的促进和保障作用，增强企业的凝聚力和战斗力。公司创始人山姆·沃尔顿为公司制定了三条座右铭：“顾客是上帝”，“尊重每一个员工”、“每天追求卓越”，成为沃尔玛企业文化的精髓。同时，他还总结了“事业成功的十大法则”，并常常与经理们和同仁共勉。十大法则是：
（1）忠诚你的事业；（2）与同仁建立合伙关系；（3）激励你的同仁；（4）凡事与同仁沟通；（5）感激同仁对公司的贡献；（6）成功要大力庆祝，失败亦保持乐观；（7）倾听同仁的意见；（8）超越顾客的期望；（9）控制成本低于竞争对手；（10）逆流而上，放弃传统观念。这十大法则中有七条是讲员工关系的，可见沃尔玛把员工关系放到何等重要的地位。在沃尔玛的整体规划中，建立公司与员工的合伙关系被视为最重要的部分，沃尔玛处理员工关系常用“分享信息”和分担责任，它使人产生责任感和参与感。尊重个人是沃尔玛的企业文化，在沃尔玛“我们的员工与众不同”不仅是一句口号，更是沃尔玛成功的原因。它的含义是每个员工都很重要，无论他在什么岗位都能表现出众，并把这句话印在每个员工的工牌上。沃尔玛注重与员工的沟通，倾听员工的意见。同仁所提出的想法，始终都能受到高度的重视，推行的是开放式管理，任何员工都有权走进管理人员的办公室讲诉任何话题，发表任何意见，少有等级森严的气氛。
（1）日落原则。这是沃尔玛公司的标准准则，它指的是今日的工作必须在今日日落之前完成，对于顾客的服务要求要在当天予以满足，做到日清日结，决不延迟，不管要求是来自小乡镇的普通顾客，还是来自于繁华商业区的阔佬。日落原则起源于公司创始人山姆·沃尔顿的名言：“如果你今天能够完成的工作为什么要把它拖到明天呢？”今天，日落原则已成为沃尔玛公司企业文化的重要部分，也是沃尔玛公司在顾客服务方面倍受赞赏的重要原因。日落原则的核心就是立即服务，这一原则是与尊重个人、注重顾客服务及精益求精的信念一脉相承的。沃尔玛公司认为，他们的顾客生活在一个日益繁忙的世界里，各人都在为各自的生计忙碌着，日落原则能够体现出沃尔玛公司时刻为顾客着想的经营宗旨。
（2）“比满意更满意”原则。许多年前，山姆·沃尔顿就对其员工提出了一个颇为苛刻的要求，即：要向每一位顾客提供比满意更满意的服务，一项服务做到让顾客满意还不够，还应努力想方设法加以改进，以期提供比满意更好的服务。山姆·沃尔顿认为：“让我们成为顾客最好的朋友，微笑着欢迎有心光顾本店的所有顾客，提供我们所能给予的帮。
助；不断改进服务，给予他们更好的服务，这种服务甚至超过了顾客原来的期望。WAL·MART应该是最好的，它应能提供比任何其它商店更多更好的服务。”?。
沃尔玛公司真的做到了这一点。顾客对公司提供的“超过期望”的服务赞不绝口。沃尔玛公司每天都收到大量的感谢信。许多时候，顾客们写信表达谢意仅仅是因为一个微笑，或是公司员工记住了他们的名字，或公司员工帮忙提送了他们买的东西，而更多的情况下，顾客写信是为了表扬公司员工的英雄行为，如一位名叫萨拉的员工奋不顾身，把一名儿童从马路中央推开，避免了一起交通事故；另一位名叫费力斯的员工对在其店中突发心脏病的顾客实行紧急救护，使之转危为安；一位名叫安蒂的员工主动延长工作时间，带一位母亲精心挑选儿子的生日礼物，却不惜耽误了自己儿子的生日晚会。这些包含于普通日常工作中的优质服务，给沃尔玛公司带来了大量的回头客，顾客们总是愿意在沃尔玛公司购物，因为在这里，他们总感到十分亲切。
（3）“十步服务”原则。所谓“十步服务”，就是沃尔玛公司要求员工：无论何时，只要顾客出现在你十步距离范围内，员工必须看着顾客的眼睛，主动打招呼，并询问是否需要帮什么忙。这一成功的原则是创始人山姆·沃尔顿提出的。还在读大学时，山姆·沃尔顿就十分有抱负，也很有竞争精神。在密西西比大学，他决定要竞选校学生会主席。他认为自己找到了一条迅速提高知名度，成为学生领袖的捷径，这个方法很简单，就是对在校园里遇到的每一位学生，在他们开口之前，先跟他们打招呼，尽可能与他们交谈。他说：“如果我认识他们，我会主动叫他们的名字打招呼，即使我不知道他们的名字，我也主动打招呼，这样，久而久之，我几乎成了大学里认识人最多的人，这些人后来在竞选中认出了我，把我当作他们的朋友，我如愿击败了所有对手而当选了。”山姆?沃尔顿把这一成功经验带入了他的商业帝国，并加以完善，逐步使之成为具有。
（4）“薄利多销”原则。在早期的经营生涯中，山姆·沃尔顿发现，如果每件商品进货是80美分的话，标价1美元卖出的货的数量是标价1.2美元的3倍。这时，虽然每件商品的利润可能会减少，但由于卖出的数量很多，因而整体利润要高很多。这个道理很简单，但蕴含着折扣销售的精髓：降低价格，刺激销售量，进而提高整体盈利水平。薄利多销是山姆·沃尔顿的新发明，事实上早在沃尔顿进入商界之前，这一原则已被广泛应用，但像沃尔玛公司这样实行力度之大，范围之广，持续时间之久，运用之成功，倒很难找出第二家。沃尔玛公司的高级管理人士回忆说：“山姆·沃尔顿非常迷恋这种经销原则，并要求将这一原则作为公司的基本经营原则之一加以认真贯彻执行。”他们举例说，对于拟订标价为1.98美元的商品，他说50美分就可有利销售，我们建议，既然拟订价格为l.98美元，我们就标l.25美元吧，他说不，我们就标50美分。这种令人不敢相信的优惠价格使得公众普遍认为去沃尔玛公司购物是物有所值。这一“比任何一家公司都走得更远”的薄利多销原则并没有使沃尔玛公司遭受损失，反而使公司赚得了更多利润。
沃尔玛公司不仅获得了很高的企业文化力量分值，同时也有很高的企业长期经营业绩的分值。这无疑说明了强有力的企业文化能促进企业业绩的增长。许多学者也同意这种观点，他们进一步解释说：“沃尔玛公司员工的积极性是其企业文化和公司高级管理人士激励的产物，正是这种积极性，使该公司的经营业绩成就卓著。”在沃尔玛公司的企业文化体系中，强有力型企业文化的主要特征得到了充分的体现，并被提高到一个更高的层次，那就是“将原则演绎到极致”。在沃尔玛公司的企业文化中，许多原则并非是该公司首创，但很少有公司将它们运用得如此之好，如此有特色。这一文化体系无疑是我们建立和运用强有力企业文化的最好的实践证明。
1.经营环境。
企业面临的环境变化迅速，特别是在零售业，市场环境变化迅速，消费者需求日益多样化和个性化。金字塔型的组织结构己明显不利于零售企业的发展。
2.技术及其变化。
信息技术在零售业的广泛应用使扁平化结构和管理成为可能。世界零售巨头沃尔玛不断减少企业的管理层次，向下分权。
3.经营战略。
成本领先战略又称低成本战略，其战略思想是企业通过各种努力来降低成本，使企业的总成本水平低于竞争对手，从而获得持久的竞争优势。而扩大管理幅度，减少管理层次形成扁平型组织结构是一个减少成本的有效途径。
4.企业文化。
要想在管理扁平化后修复分权软肋，就必须形成公司治理的新机制，消除上下级之间权力分分配后的治理空白。一统就死一放就乱，这个两难问题在下方采购权导致管理混乱的沃尔玛身上两次出现。然而，分权中产生的问题并非证明分权不可取；在管理关平化成为趋势的情况下，放权式的分权难以走回头路。问题在于，当企业通过分权为自己”减负“的同时，必须通过公司治理承担更多的责任，无论是尽到监管责任还是承担社会责任方面都应如此。