如何构建平衡计分卡的审计指标
1992年卡普兰和诺顿首次提出了平衡计分卡概念，从用户、财务、内部流程、学习与创新等方面考核企业业绩。
与传统业绩评估方法比较，平衡计分卡是业绩评价方法上的历史性突破，因为该法将传统意义上的业绩评价与企业竞争能力、管理业绩和长远发展规律结合。
多视角制衡机制能够较好制约了管理者的片面追求部门短期利益而不惜牺牲长远利益或其它部门乃至公司整体利益的行为。
美国Gartner Group公司调查，《财富》前1 000位公司中，55%引入平衡计分卡。
《哈佛商业评论》评其为“过去80年来最具影响力的管理思想之一”。
尽管该方面存在一些问题，总体而言，平衡计分卡仍不失为一种较好的业绩评价方法，经济责任审计评价中也可采用这一方法。
当然，本文中还增加“可持续发展”指标。
构建平衡计分卡的审计指标可分以下七步进行： 第一步：收集背景信息 任何指标的导出源于企业的具体情况，包括政策背景、地区差异、行业发展等。
按信息来源分外部信息、内部信息、与高层管理人员的面谈和专家信息等。
第二步：确立各项目标与候选指标 采用头脑风暴法提出一些初步指标。
提炼各种指标的目标。
平衡计分卡的每一个目标一般只需要两个绩效指标就能准确地表达其涵义。
设法将每个维度的目标控制在3个以下。
卡普兰和诺顿（2004）认为，每个层面需要4～7个指标，16～25个指标就基本上能够满足需要。
保罗（2003）认为，稳定在20～25个之间。
第三步：选择指标工作底稿 提出的各种指标是否合适，需要筛选，选择指标的原则，与企业发展战略相关；不能引导企业做与企业总体目标无关的指标：定量化、可获得性、可理解性、权衡性、相关性定义通俗易懂。
第四步：价值树模型找出因果关系 利用价值树模型找出指标之间的因果关系。
指标体系尤如飞机的仪表盘，驾驶员不一定监控所有的飞行参数。
只需要监控几个重要关键控制点，其它的参数只有报警时关注，驾驶员精力将会集中在几个关键指标上。
价值树模型是在指标之间寻找对应的逻辑关系，分别列出公司的战略目标也是企业领导人签订责任时指定的目标，对应的关键绩效指标及驱动这些指标的关键驱动流程及对应的指标。
具体步骤为，战略主题，确定关键绩效指标，关键驱动流程分析，初步确定了关键流程绩效指标（表2）。
如企业创新能力的主要体现是新产品研究能力与周期，周期越短，新产品上市速度越快，竞争力越强。
关键程序体现在收集市场信息、科技发展前沿信息、研究管理、中试管理四方面。
第五步：构建因果关系分析表 价值树模型分析后，看似杂乱无章的指标之间建立了的因果关系。
接着将指标放入平衡记分卡中，可使用《因果关系分析表》完成（表1）。
具体步骤为：战略目标的纵栏内填写战略目标；根据《战略目标转换表》在滞后/结果性指标栏内填写对应的指标；根据《价值树模型图》在领先/驱动性指标栏内填写对应的指标；注意滞后性指标与领先性指标之间的对应关系。
表1 因果关系链 第六步：绘制最终战略规划图 在《战略规划图》建立滞后/结果指标的因果关系链；根据《因果关系分析表》在《战略规划图》上建立滞后/结果指标与领先/驱动指标的因果关系链；建立前导/驱动指标因果关系链并为以往讨论中疏漏的关键点设置指标补充；对《战略规划图》文字说明，也就是编制指标字典。