Ｄｅｌｌ公司的组织结构与战略的匹配分析
摘要：生产力水平决定了企业组织结构模式的发展趋势，在一定生产力水平制约下，企业采用什么组织结构，是与它采取什么企业行为密切相关的。
企业的组织结构不是一成不变，而是随着企业所处的内外部环境的变化及企业所调整的战略进行企业组织结构的调整。
文章主要论述了组织结构与战略的基本关系，以戴尔公司为例，对戴尔公司的战略的演进和根据战略如何调整其组织结构，使两者互相促进对方的发展的分析，Dell在匹配的过程中忽视的问题，这些问题是否可以不予置理？最后从Dell公司的战略与组织结构的匹配过程中的启示，给出了组织结构如何适应战略过程的原则与对策建议。
关键词：战略；组织结构；匹配分析；戴尔公司 Abstract：The level of productivity determines the developmental trends in constructional pattern of the corporation organization. With the limitation of productivity level, the organizational structure of the company is closely related to what activities it conducted. Moreover, what determines the company’ activities is the strategy made by the manager. The organizational structure is not kept all the time and will be adjusted to the changes of the environment in and out of the company as well as the company’s changing strategy. This article mainly discusses the basic relationship between organizational structure and strategy. It takes Dell as an instance to analyze that strategy development and structural adjustment are greatly promoted by each other. It also points out the problems ignored in the match process and asks if they can be ignored. Finally, according to the inspirations in the match process of Dell’s strategy and organizational structure, it briefly gives some principles and suggestions about organizational structure how to adapt to strategy in a company. Key words: strategy; organizational structure; match analysis; Dell Company 战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。
现代企业生存在激烈变化、严峻挑战的环境中，要在这环境中生存发展，必须通过不断革新来创造性地经营企业。
也就是要通过实施具有革新实质的战略，使企业从不适应目前的环境状况，转变成适应未来的另一种环境[1]。
组织结构是指企业中的人与人、人与物及人与事的相对稳定的结合形式，两者既相辅相成，又相互制约。
1战略与组织结构的关系分析 在战略与组织结构之间的关系中，谁决定谁、谁服从于谁是人们一直关注的焦点。
钱德勒研究了多家公司的发展历史，特别是杜邦公司、通用汽车公司、西尔斯罗巴克公司和标准石油公司等美国四大公司的发展历史。
他的研究结论是：组织结构服从于战略，公司战略的改变会导致组织结构的改变，最复杂的组织结构是若干个基本战略组合的产物。
在战略管理中，有效地实施战略的另一个方面是：建立适宜的组织结构，以使其与战略相匹配。
战略与组织结构的主从关系指明企业不能从现有的组织结构的角度去考虑企业的战略，而应根据企业所处的内外环境的要求去制定战略，然后再根据新制定的战略来调整企业原有的组织结构[2]。
组织结构抑制着战略，所以与战略不相适应的组织结构，将会成为阻碍战略发挥其应有作用的巨大力量，所以我们应根据企业的战略不断寻求健全而完善的组织结构。
战略的前导性与组织结构的滞后性也是导致战略与组织不显匹配的重要原因。
相对于企业外部环境变化而言，战略与组织结构作出反应的时间是有差别的，从钱德勒对美国几大企业历史发展阶段分析可以看出，最先作出反应的是战略，而后组织结构才在战略的推动下对环境变化作出反应，这样就形成了战略的前导性和组织结构的滞后性[3]。
战略的前导性是指企业战略的变化快于组织结构的变化，这是因为当企业意识到内外部环境的变化提供了新的机会与需求时，企业就会改变战略，以便在新的条件下求得经济效益的增长或保证企业的生存。
当然，一个新的战略需要有一个新的组织机构，至少在原有组织机构基础上进行调整，如果组织机构没有相应的变化，新战略也不会使企业获得更大的效益。
但是，组织结构的变革常常要慢于战略的创新，特别是在经济快速发展的新时期更是如此。
造成组织结构变革滞后的原因有两个，一是新旧组织结构的交替需要有一个更长的时间进程，当新的环境出现后，企业首先考虑的是战略，新的战略制定出来后才能根据新战略的要求来考虑组织结构的变革，而原有结构还有一定的惯性，原有的管理人员仍在运用着旧的职权和沟通渠道去管理新的战略活动，因而新的战略的贯彻和执行也受到了很大的限制和阻碍。
二是原有管理人员会抵制企业组织结构的变革，企业管理人员对旧的组织结构已经熟悉、习惯或运用自如，而组织结构的变革会威胁到他们的地位、权力、利益，特别是心理上感到混乱和紧张，甚至恐慌和压力，因此他们往往会用各种方式去抵制组织机构的变革。
从战略的前导性和组织结构的滞后性可以看出，在企业处于新战略与旧组织的交替时期，应考虑组织结构的滞后性，在组织结构变革上既不能操之过急，但又要尽量缩短组织结构的滞后时间，使其能尽快与新战略的需求相匹配。
组织结构与战略要形成一种匹配和平衡的关系，既能够使企业的组织结构比较有效地支持战略，也能使战略在富有弹性的组织框架中，不断地寻求对环境制约的突破和自身的发展。
; 2战略与组织结构的实证分析——以戴尔（Dell）公司为例 战略决定组织结构，结构随着战略的改变而改变。
但是在现实的企业运营中，如何让两者的动态匹配？企业在两者之间的调整往往存在的一定的模糊性，下面以Dell公司为例，分析组织结构是如何与战略进行匹配的。
戴尔（Dell）公司是于1984年由企业家迈克尔·戴尔创立，他是目前计算机业内任期最长的首席执行官。
自戴尔进入中国市场后，选择了独特的营销方式，使得戴尔一跃而起。
戴尔公司的直销模式、协同供应链、直接服务、高效的营销系统组合成的整体为戴尔赢得了无可比拟的竞争优势，使戴尔从一个名不见经传的小公司发展成为计算机行业的巨头。
2.1Dell公司的战略 战略是根据企业所处的内外部环境决定的，戴尔高层根据戴尔所处的内外部环境，要想在竞争激烈的现代市场中，最直接的战略就是将一切成本节约成利益让利给顾客。
贴近顾客是企业竞争的利器，但很多公司只是从单一角度与顾客建立关系，而戴尔则是根据客户的需要、特性和规模来组织与顾客不同的直接关系。
戴尔主要从以下几个方面建立了企业战略，并通过几种措施的相互结合，从而形成Dell的一种核心竞争力。
2.1.1直销模式 直线销售关注的是与顾客建立一种直接的关系，让顾客能够直接与厂家互动。
戴尔建立了这种直线销售模式，通过这种互动，不管是通过国际互联网，还是通过电话，或者与销售员面对面互动，戴尔的顾客可以十分方便地找到他们所需要的机器配置，戴尔则可以按照客户的订单制造出完全符合顾客需求的定制计算机。
在直销模式下，带来的优势是同等配置、同等质量下，戴尔的产品永远比竞争对手便宜，这是其销售竞争力的一个很大体现。
戴尔产品的价格低，质量不低；产品的配置越高，竞争力越明显，这也是大部分人看到的直销带来的直接好处。
消除中间商的利润，把分销模式中交给中间商的利润在客户和戴尔中平分，双方受益，这是双方都乐于接受的事情。
当然，价格优势绝对不是简单的销售渠道的扁平化就自然形成的，这还是得益于戴尔精细化运营（包括后端的生产、库存、运输管理等）的每个环节，直接销售只是其中之一[4]。
2.1.2按需定制 在计算机行业，绝大多数厂商不提供整机更改配置，产品选择余地较小。
戴尔公司允许客户自定义设计其喜欢的产品，客户可以自由选择和配置计算机的各种功能、型号和参数，这样每台计算机都是不同的，整个销售过程就好像直接在电脑城里随心所欲地组装一台完全属于自己的系统[5]。
在为客户提供更好服务的同时，公司由于是根据订单订购配件，无需囤积大量配件，公司也获得了更多的利润。
这种按需定制需要借助组织内部的精细化管理和供应链结构的改变。
2.1.3精细化管理 低成本一直是戴尔模式的核心。
迈克尔·戴尔最为看重的是公司市场销售的运营利润，他认为为了戴尔公司的长期利润，公司必须使自己的产品有足够的价格优势。
低成本必须通过高效率来实现，力求精简是戴尔提高效率的主要做法。
为尽可能多地降低成本增加利润，戴尔在每种新产品推出的各个环节上都严格计算，以保证自己始终在生产最赚钱的产品，与供应商合作产生协同供应链，从而减少交易成本及存储成本。
戴尔的精细之处就在于通过优化、缩减经营行为中的各个环节来提高效率、提高对市场和客户的响应速度、提升销售额，同时节省成本，从而降低产品的价格，让消费者从中得到利益。
2.1.4直接服务 直接向客户提供售后服务是戴尔在市场销售环节深入了解客户之后的又一个得力战略，给戴尔的竞争力又增加了一个强大的砝码，是戴尔品牌建立过程中一个非常重要的环节。
Dell企业内部先于销售呼叫中心而建立客服呼叫中心，使得企业能够及时进行客户的售后服务。
戴尔的客户服务人员会尽量在电话中解决问题，如果电话方式不能解决，将依据客户选购电脑设备的类型指派工程师提供相应的上门服务。
与之相对应，其它厂商只能提供送修或者收取更高的上门服务费用。
这种集中式的管理也为戴尔注入了不可比拟的竞争力量，这是采取分销模式的组织所无法超越的。
2.2戴尔公司组织结构的调整 公司战略的制定必然需要一个能够与之良好配合的组织结构来服务于战略，戴尔的组织结构又是如何调整的呢？