绩效评估管理毕业论文
绩效评估是人力资源管理的核心职能之一，是指评定者运用科学的方法、标准和程序，对行为主体的与评定任务有关的绩效信息(业绩、成就和实际作为等)进行观察、收集、组织、贮存、提取、整合，并尽可能做出准确评价的过程。绩效评估管理的毕业论文应该怎么写?。
摘要：绩效管理作为当今社会最有效的管理手段，能够开发组织或者单位的潜能，提升员工的绩效，进而获得最大利益化的管理方法和管理思想的有效整合。绩效评估作为绩效管理的核心环节，是衡量是否达成管理目标的标准。
随着公众权利意识的不断增强以及政府管理理念的转变，越来越多的公众开始参与到公共事业管理当中，而政府也需要了解公共事业管理的效果，因此公共管理的绩效评估方法也就应运而生。本文结合我国国情，阐述当前我国公共管理的绩效评估方法。
一、绩效的涵义。
随着对绩效研究的深入，对绩效的研究基本上是从方式、过程和结果的角度开展研究。笔者认为绩效就是经过严格评估标准的工作方式、工作行为及其工作结果。
绩效评估是衡量一个组织或者个人是否通过种种措施完成既定目标的一种系统管理标准，是对这一个目标完成程度的综合性评价，从而为这个既定的目标提供参考，绩效评估过程中要遵循客观公正、多层次、多角度和全方位的原则。
(一)价值分析法。
价值分析法是通过分析当前公共管理的内容所包含的价值来评估绩效的一种方法。价值分析法的步骤：首先确定价值评估的标准;其次对确定的评估标准进行分析;最后是按照标准对公共管理的内容进行绩效评估。价值分析法具有的特点：直观性，主观性。因此，要想确保评估结果的科学性和有效性，在评估公共管理的绩效过程中不能够单独使用价值分析法。
对公共管理的内容的绩效评估的共同点要体现出正义性和公平性，这种价值评估标准是经过人类社会发展形成的，能够获得全社会的认同。针对具体的公共管理的内容，价值分析法的着眼点存在差异，但是价值分析法评估绩效的过程中必须结合当前社会所倡导的社会价值来评估公共管理的绩效。
专家评估法是指组织专家对公共管理的内容进行审定，审核关公管理的效果，对公共管理开展前后的情况进行调研，同参与公共管理的人员交流意见或者看法，最后针对公共管理的效果撰写评估报告。当前运用的专家评估法有德尔菲法和专家会议法。专家评估法的实施步骤：首先确定参与评估的专家;设计价值分析对象调查表，寻求影响公共管理绩效的因素;向专家提供公共管理的绩效评估材料，通过匿名的方式征求专家的意见;汇总专家的意见并将结果反馈给专家;专家结合反馈信息修正自己的意见;最后通过多轮的意见反馈和征求意见，形成最终的分析结论。专家评估法具有以下优势：评估结果更具有科学性;评估客观而公正。但是也有不足：容易受到专家的价值取向以及思维方式的影响，最终影响评估结果;容易受到专家知识局限性的制约。
笔者认为运用专家评估法评估公共管理绩效的时候，需要注意以下几点：首先是专家的选择;其次为专家提供充分的信息;最后为评估专家营造一个良好的评估环境。
(三)对象评定法。
对象评定法是指公共管理服务的对象通过亲身的体验和感受，对公共管理的效果进行评估的一种方法。由于是公共管理服务的对象，因而他们也最具有评估的发言权。对象评定法的特点是公共管理服务对象对公共管理的内容非常了解，他们清楚自身是否获益或者受损，因此对象评定法具有很强的客观性、准确性和科学性，但是也存在明显的不足，评估者都是从自身的感受作为评估的依据，评估的结果不具有整体代表性。
笔者认为对象评定法宜选择具有代表性的评定主体和与其他评估方法结合使用，这样的评估结果更为有效和合理。
(四)自我评定法。
自我评定法是指公共管理的主体对公共管理的效果和预期目标的进展情况进行自我评估的一种方法，这种评估方法的显著特点是关公管理主体参与整个公共管理的全过程，对公共管理的各个方面的情况都非常熟悉，可以随时根据评估结果调整公共管理的内容及目标，使得评估结果能够以最快的速度应用到公共管理中，但是这种评估方法也具有随意性和片面性等缺点。
笔者认为，自我评定法的评估者很容易受到自身利益的影响，他们很可能将不利于自身的方面展示出来，因而也就缺乏科学的态度。自我评定法在评估过程中还可能夸大公共管理的效果，这样评估结果失去了客观公正性。笔者认为，需要加强公共管理的绩效评估的重要性的宣传，在评估者中树立正确的评估态度，将评估作为制度来实施，尽可能地降低人为因素对评估结果的影响。
公共管理的很多评估过程都存在一定的主观性。我国以前的公共管理的绩效评估往往存在大量的主观性分析，缺乏足够的客观定量分析。
公共管理绩效评估途径呈现出多元化的状况，公共管理的内容包含人类社会的很多方面，其复杂程度非常高，从单一向度的绩效评估都不可能代表公共管理的效果。由于公共管理的效果和内容是很难进行量化的，甚至不可量化，这些都给公共管理的绩效评估带来了问题。
由于公共管理的绩效评估中存在主观性，他们基本上都是从外部形象和自身利益的角度出发，对公共服务的绩效进行评估，正是由于这种信息的不对称和这些主客观原因，使得绩效评估不能够真实地反应出公共管理的效果和管理内容，评估的结果不具有客观性、科学性、全面性和有效性。
四、小结。
公共管理的绩效评估方法有很多种，本文只是介绍几种最具代表性的评估方法。绩效评估方法的选择会直接影响评估结果，影响绩效评估的因素又很多，选择合适的评估方法以及多种评估方法相结合才能够确保评估结果的科学性和全面性。
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【摘要】绩效考核是指应用系统方法和原理来评定和评估医院员工在本职岗位上的工作行为和工作成果。绩效管理是医院管理者与员工之间的一项沟通活动，其目的是为了改善员工的组织行为，充分调动员工的工作积极性和潜能，以实现医院的组织目标和员工个人的发展目标。本文立足于当前国内医院绩效管理考核体系建设的现状和不足之处，从绩效管理的八大原则上探讨现代医院绩效管理考核评估体系的构建与管理。
建立和完善目标导向与以人为本相结合的，体现公平、公正、公开的绩效考评体系，能够很大程度上提升医院的组织效能和员工积极性，确保医院战略目标的实现。首先，绩效管理体系的建设，有助于医院战略目标和工作计划的实现。其将医院的宏观战略目标和各个部门、科室与各个岗位员工的具体工作有机结合起来，给团队指明奋斗目标，提升团队的集体工作效率，让每个员工清楚自己的工作任务，提高资源的利用效率和合理配置。其次，建立绩效管理体系可以解放管理者的时间，通过参与绩效目标的设定，管理者可以从下属的日常事务中抽身出来，专注于团队整体目标的达成，管理者不再是一个业务指导员和“救火”消防员的角色，而是作为一名任务的设定者和结果的验收者，从而让管理者节约了大量的时间，专心于管理方法和效率的提升。接着，建立完善绩效管理体系还可以有助于医院整体人力资源战略的实施，在人力资源规划方面，对招聘、培训、进修、晋升、调资、奖惩等各方面进行评估和检验，以实现人力资源的优化配置，为医院节约行政管理成本。再者，实施绩效管理则意味着“千斤重担万人挑，人人头上有指标。”每个人都分摊着各自的责任和压力，这与不实行绩效管理之前由医院领导和科室主任承担责任和压力形成了鲜明的对比。最后，绩效管理体系的建立为管理者和被管理者之间提供了一个高效沟通的平台，使得每一名员工的个人奋斗目标与医院的整体战略目标始终可以保持一致，不至于偏颇而出现无用功甚至反作用力。阿里巴巴董事局主席马云先生曾经这样形容，团队中的每一名人才就好像一个汽车的引擎，如果大家的动力方向一致则效用成倍增加;如果动力方向相反，则只会加速团队的毁灭。
(一)宏观战略的缺失。
医院宏观战略的缺失主要体现在其核心竞争力、相对竞优势、关键成功要素和关键组织能力模糊不清。战略目标不明确则绩效管理中各层级责任计划的划分也是混乱不清的，这样一来即使建立了绩效管理体系也很难实现组织效益的明显提升。
通常医院一旦确立了其战略目标后，就应该将目标由上而下逐层级划分到科室直至每一名员工，绩效管理的划分也必须是由上而下进行。正是在这个方面，很多医院没有做到科学与细化，一般医院的总体目标在分到每个科室的时候总会因为沟通、传达、执行等一系列问题而导致目标出现一定的折扣，从科室再分到每名员工的时候，再打个折甚至严重者会出现执行变相。同时，很多基层员工往往也只关注自己的考核指标，并不注重系统战略目标的达成。
包括不少科室领导和员工都单纯认为绩效考核就是人事部门的事情，他们只需要做好业务层面的工作就可以。而在具体实施过程中，他们将绩效考核简单理解为上级给自己的考核表上打个分而已，并不能清楚意识到绩效管理考核评价体系的系统性作用。
医院内部管理不规范，各个岗位责、权、利划分不清，既阻碍了绩效管理考核的正常实施，也很难在责任出现时第一时间追溯到个人，更难以在考核后的激励中让员工获得满意。此外基层管理者对于部门的绩效目标设置过于短期，没有充分考虑到目标的连续性，以致团队效益很难获得很大提升。
(一)目标划分必须由上而下层层分解。
在制定医院的绩效管理体系时，首先需要明确医院的战略目标，然后医院管理者联合各科室负责人参与绩效指标的分解讨论，确定各个科室的二级指标并确保医院战略目标都能够得到执行。接下来科室主任再召集部门员工针对部门的二级指标进行再分解，责任到人，确实做到每个人头上都有考核指标，并且这些指标是服务于医院的战略目标。
(二)明确目标，责任清晰。
岗位职责不清是阻碍绩效管理考核评估的绊脚石，因此实施绩效管理考核评估的首要工作是各科室之间以及科室内部岗位之间必须界定清楚各自的职责、权利、利益分配等。责、权、利界定明确是实施绩效管理的前期保障。
一个完整的绩效管理考核评估系统应该包括以下几个方面：计划(Plan)、执行(Do)、检查(Check)、激励(Action)。这几个动作将绩效管理连贯成为一个封闭的循环，从计划开始将医院的战略指标在分别在医院和科室层面进行一次和二级分解;分解完成后是对计划的具体执行，确保各个岗位都按照绩效考核目标开展工作;检查是工作周期结束后的验收环节，这个过程是医院和科室管理者对之前分解任务的检查验收，在检查过程中发展执行与计划有偏颇的马上纠正;激励是绩效考核评估的最后一个环节，也是保证整个绩效管理体系能够长久运行的机制。医院和科室管理者必须对员工完成的情况进行评价并按照规定执行奖惩，必须确保公平、公正、公开、及时。
绩效管理评价体系的构建必须遵守八个原则：1、公开;2、客观;3、反馈;4、实用;5、制度;6、培训;7、差别;8、双向。
在这八大原则基础上，结合绩效管理的四个环节，采用科学的绩效考核工具如KPI考核表，平衡计分卡，360考核法等对具体指标进行量化。同时，在实施过程中发现问题，总结管理现象，针对员工业务水平或者管理能力适时开展培训。最后，整个绩效管理评估体系必须依靠医院层面以制度规范形式来保障其长远运行。
医院作为一个公益性质的非营利性组织，建立绩效考核评价体系对于提升医院的服务水平具有非常重大的意义，能够加快医院转型升级和向现代化医院转变。