关于产品开发型项目盈利能力评价模型建立及应用的探讨
【摘 要】财务评价作为项目管理的重要内容贯穿其全过程，项目盈利能力作为财务评价的关键指标，反映了项目是否可行、是否继续、是否成败的重要信息，成为高层管理者决策的重要依据。
本文就如何建立产品开发型项目盈利能力评价的模型做出阐述，并通过应用实例说明模型对项目盈利能力改善的应用指导意义，旨在探讨产品开发型项目管理中对盈利能力的评价和管理方法，促进产品开发型项目的客观评价和管理监控。
【关键词】项目管理;产品开发型项目;盈利能力;评价模型;应用。
一、引言。
我国通信信息技术产业飞速发展，市场竞争日益加剧，项目复杂程度不断增加的同时要求开发周期持续缩短，因此项目管理水平成为通信信息技术产业相关高新技术企业的核心竞争力之一。
通信信息技术企业的项目分为两类：一类，为技术开发型，此类中除了定制开发外大部分为研究性开发，侧重于技术的先进性;另一类，为产品开发型，作为支撑企业利润的基本单位， 其盈利能力直接关系到企业生存与发展的根本问题。产品开发型项目盈利性强，则企业的利润水平、资金充裕程度会大大提升;反之，企业的经营成果表现，资金活动都会落入苍白无力的境地，因此对产品开发型项目盈利能力的管理在很大程度上即是对企业盈利能力的管理，是企业决定其资源配置的重要依据，科学分析至关重要。
盈利能力是企业资金增值的能力，它通常体现为企业收益数额的大小与水平的高低。衡量盈利能力的指标和方法多种多样。
盈利能力分析的指标按数据类型可分为绝对指标和相对指标。绝对指标反映总体数量规模特征，往往与某一动因相关联，但对于不同类型对象缺乏可比性，常用的有销售收入、销售毛利、净利润等;相对指标反映对象的发展程度、结构、强度、普遍程度或比例关系，使不同类型的对象具备可以对比的基础，常用的相对指标有主营业务毛利率、净资产收益率、投资收益率等。绝对指标和相对指标各有优缺点，应当合理搭配、综合运用，才能起到科学评价的作用。
盈利能力分析的方法按形式可分为单一指标分析和体系指标分析。单一指标分析是指标的罗列;体系指标分析可以揭示不同指标间的相互影响作用关系，有助于企业管理层更加清晰地看到收益率的决定因素以及现象之间的因果关系，能够较容易的确定主要动因，如杜邦分析体系，因此体系指标分析优于单一指标分析。
产品开发型项目的盈利能力主要与项目管理运营能力有关，通常具有项目资产相对较少、生命周期较短，资产和资金通常由公司平台负责保障和管理等特征，总资产周转率和债务比率不能反映项目管理团队真实的管理水平，因此基于以上产品开发型项目的特征，其盈利能力分析应选取以相对指标 投资收益率为主导，销售净利率和投资杠杆系数为核心，以绝对指标销量、产品单价、产品成本、研发费用、销售费用、服务费用等为基础动因的综合指标体系进行评价。这样的指标体系不但提供了项目间进行比较的基础，并且直观的反映出项目投入与产出的路线图，便于迅速锁定影响盈利能力的主要动因。
基于杜邦分析体系的原理和思路，建立如下产品开发型项目盈利能力评价模型框架如下图所示：
(1)投资收益率=销售净利率投资杠杆系数100%。
(4)销售毛利率=(销售单价—产品成本)/销售单价100%。
(7)投资杠杆系数=销售收入/投资总额。
即：投资收益率=(销售毛利率—期间变动成本率—固定成本率)投资杠杆系数。
(1)销售毛利率主要受到销售单价和产品成本的影响。当销售毛利率偏低时动因分析及措施：①结合市场竞争情况确定销售单价提升程度，主要措施：提高售价、改变销售定价模式、调整竞争策略等;②加强内部目标成本管理确定产品成本降低程度，主要措施：设计优化、工艺改进、采购降本等。
(2)期间变动成本率主要受到销售费用、服务费用和管理费用的影响。当期间变动成本率偏高时动因分析及措施：①提高销售团队公关效率从而降低销售费用，主要措施：通过销售漏斗成功率分析，提高销售人员的费效比、降低销售代理费率、严格控制营销费用支出等;②提高售后服务团队的服务效率和产品质量管理水平从而减少服务费用，主要措施：降低产品返修率、合理安排售后团队的分布和工作计划等;③提高管理团队运营效率从而减少管理费用，主要措施：严格控制各项消耗性支出、提高各项资产和低值易耗品的使用效率等。
(3)投资杠杆系数主要受到销量、研发费用和内部转移成本的影响。当投资杠杆系数偏低时动因分析及措施：①调整项目整体运营计划，提高市场占有率，促进销量提升，主要措施：推动现有客户项目上市节奏、制定新客户项目拓展计划、挖掘现有产品的应用领域、加大营销力度、加大销售人员奖惩力度等;②提高研发团队效能从而减少研发费用，主要措施：调整研发计划缩短研发周期、调整高、中、低端人员的岗位配置减少研发人力费用、合理安排业务外包、严格控制大型研发资产采购、提高现有资产利用率、合理安排试产及测试认证计划等。③合理分摊内部转移成本。内部转移成本是指本项目由于继承或使用其他项目的研究成果，根据内部结算办法或事先约定而从其他项目转入的成本。合理分摊内部转移成本的措施：根据预计销售量和项目规模合理确定结算方式、理清产品成果继承关系合理确定分摊比例等。