【疗养院领导与疗养院变革】疗养院是干什么的
文章编号：1005—619X（2008）11—0641—02 近几年来，在总后卫生部的坚强领导和保健局的大力帮助下，全军疗养院都发生了深刻的变化。
发展的理念在变，建设的思路在变，技术能力在变，疗养条件在变。
但是，面对新的形势和新的任务，来自外部的竞争压力还很大，来自内部的矛盾还很多，更有一些“瓶颈”问题亟待解决。
这就要求我们继续解放思想，继续转变观念，继续创新变革。
而要实现这些，作为疗养院的领导，既是变革的责任人，又是变革的实施者。
本文仅就疗养院领导者的变革素质、变革能力和变革方法问题谈几点认识。
通俗地说，它象征着地位和权力。
作为名词来理解，它代表着支配和影响：支配资源，影响团队；作为动词来说明，它意味着引领和导向：引领目标，带领实现。
而领导力多指对前进目标的指引力，对发展机会的把握力，对制度程序的变革力和对落实执行的控制力。
还表现于对团队成员、尤其是对部属的影响力，用自己的观念影响人，用自己的思路引导人，用自己的行为教育人，用经常性批评改变人。
这种能力不但取决于领导者的专业知识、敬业精神和管理水平，也取决于领导者的文化修养、综合素质及个人习惯，更取决于领导者所处的环境，即在特定的环境和条件下所采取的领导方法和施加影响的行为方式。
一个强势的领导者不一定成就强势的事业，但一个强势发展的疗养院，必定离不开强势的领导力和变革力。
2个性与变革力 有人把领导者的个性分为三型，即魅力型、交易型和改造型。
魅力型领导通过个人魅力施加对下属的影响，使下属自愿追随其努力工作，共同朝着既定的目标奋斗；交易型领导利用其掌握的权力影响下属，当部属的需求得到适当满足时，便以努力工作予以回报；改造型领导则用其对未来的把握，对发展的瞻望，对目标的实现，从理念上影响下属，从行为上修正下属，从能力上提高下属。
这种分型虽具一定道理，但也存在局限性。
我们是党领导的军队疗养院，领导者均由上级任命，其既不是单位的拥有者，也不是职业经理人。
虽然疗养院也面对竞争，也受市场经济的影响，但所承担的任务不同，供应体制和管理模式也不同。
因此，在变革动因上不同于社会企业，在变革决策上往往瞻前顾后，在变革运作上容易受多种因素制约，在变革效果上往往与最初目标有较大偏移。
所以说，疗养院能否实现经常性变革，一靠领导者的变革个性，二靠所在单位的变革环境。
创新型领导对新事物，包括新观念和新思想具有与生俱来的热情，对进步和创新始终保持着一种追求，对新技术和新手段通常采取积极采纳的态度；保守型领导多稳重求实，对新观念、新手段多持怀疑和观望态度，不得己时才推行，成熟了才应用。
所谓外在素质主要受教育背景和生长环境影响，包括儿时的家庭文化和成长过程中的事件经历，可分为知识型和经验型。
前者对新知识高度敏感，致力于变革和创新。
后者多依赖于自己的工作经验。
创新型领导者对单位现状多存不满，对发展前景多存忧患，对现用技术、现行体制、现行规章和制度、现用程序和标准多持批评态度，对工作细节多追求完美，对单位变革保持高度热情，对变革前景高度乐观，对变革风险客观评估而不担忧，对变革失败有准备而不惧怕。
正是领导者的这种变革个性与变革热情，使同行业的各单位形成了雁飞排列队型。
锐意变革的单位位居排头兵，中度热情者紧随其后，观念落后者被远远甩在排尾。
在全军同级别、同规模的疗养院中，早变革、快变革、大变革的单位实现了高标准建设和跨越式发展，而晚变革、缓变革、小变革的单位被远远甩在后面，其年收益相差十倍甚或几十倍，使为兵服务质量及保障力的提高受到极大限制。
这虽有所处地域经济发达程度的因素影响，但更主要的还是变革理念、变革胆识和变革运作的差异。
3动因与决策力 影响领导者变革决策的另一个重要因素是所在疗养院环境的影响，这种影响在中度热情的领导者中尤为明显，可分为内部因素和外部因素。
随着编制体制的调整、不同军兵种单位的整合、管辖范围的扩大，尤其是所承担任务的变化，对疗养院现存的组织结构和现行的管理模式都提出了新的挑战。
为了应对这种挑战，从疗养院内部萌发出变革的需求，试图通过变革提升管理水平，提高服务质量；通过变革增加服务手段，优化服务流程，改善反应速度，提高单位竞争力。
这种来自内部的动因驱使知识型领导主动寻求有助于变革的途径和方法。
此外，联勤体制的建立和单位的整合升格，一批长期在上级机关工作的同志被任命到疗养院担当主要领导职务，新的岗位、新的视角、新的理念、新的行为模式和尽快出效果的心理也为疗养院的变革带来了原动力。
这种来自外部的驱动力也会成为疗养院变革的强大动因，有时甚至不可抗拒。
所在地区的快速发展氛围、地方客户的服务需求、政府官员的价值体现、合作伙伴的利益驱使和上级机关的变革压力，使得单位领导不得不对疗养院变革采取积极的态度。
一般说来，疗养院所在地区的经济、文化发达程度越高，单位领导者对变革的态度就越积极，而积极变革所带来的发展又会成为进一步深入变革和在更大范围内变革的原动力，如此往复。
疗养院变革是不同于一般的组织行为，变革的决策过程和运作方式亦应不同。
其作用周期长，甚或对整个疗养院的长期可持续发展产生深远影响；其作用范围广，不但会涉及操作层、执行层和决策层，甚或涉及到服务对象和合作伙伴；其作用变化大，不但改变部分组织结构、管理模式、服务流程，甚或改变整个疗养院的运行方式，最终影响疗养院的全面发展。
可能会涉及到许多人的习惯改变，牵扯到许多人的利益调整，操作失误、过程修正和效果偏差也在所难免。
决策的过程应该是一个宣讲的过程、谨慎的过程和渐进的过程。
焕发班子成员的热情，使其积极参与、热情支持、悉心指导有助于统一意志、减轻阻力。
个别成员站在局外挑毛病，可防止主要决策者的头脑发热；另外，领导者还应清醒地认识到，任何变革都是与既得利益群体的一种较量，而聚焦细节是将变革方案“去功能化”的最好“杀手”，缜密计划、认真分析、细致考虑、不拘细节，有助于防止把宏大的变革计划扼杀于讨论之时；变革多无现成经验可供借鉴，阻力无处不在、问题无时不有，变革执行负责人的选择至关重要。
随时掌控机关的操作进程，先慢后快，先试点后展开，不断总结、及时修正有助于变革目标的有效实现；不断变革、反复变革、连续变革有助于疗养院的快速可持续发展。
综上所述，变革源于责任和压力，取决于个性和理念，成败于胆识和毅力。
来自社会发展的竞争压力和来自内部的服务对象需求驱使疗养院不断变革，而变革有赖于单位领导者的坚强领导力、创新个性和变革动因。
密切结合本地区、本单位的实际，分专业、分阶段逐步实施有利于变革取得预期效果。
（收稿日期：2008—04—17）。