【传承与发展——企业家与企业文化之辩证关系】企业文化建设方案案例
传承与发展——企业与企业化辩证关系 企业与企业化关系是企业化理论与建设重要问题我咨询程许多企业都问我这样问题企业化到底是不是企业化或者直接说是老板化。
我肯定地回答说企业化肯定不能简单地等企业化它是群体与体关系将企业化等企业人化观念是错误。
特别是国有或者国有控股企业这特征就更加明显。
企业化是如何形成？通常说企业化形成是由企业高领导者定他定基础是管理程企业通己价值观影响和定了企业员工价值观、管理风格、行规和化价值取向而且这种影响是有阶段性发展规律。
企业初创期企业精神企业化形成程起着不可替代且无法动摇地位具有强势引导和定性作用。
但随着企业规模不断扩企业各种高级人才陆续引进也必然带了对以企业精神主“原味”企业化冲击与挑战。
企业精神影响作用企业化形成程开始逐渐减弱或者说企业人精神受到团队其它人员影响它不再是言堂而是种集体行。
这正如我们不能因企业人是勤奋向上人所以我们就可以得出他所企业化特征就肯定是勤奋向上化样如这推理是可以成立话那么企业化人就不要建设了因企业人化特征就可以是企业化特征那么这种企业化还要建设吗？
企业化变革程首先是针对所有员工化审计它通寻员工行程企业基假设重新确定企业化根基所以它不仅仅是针对企业人化特征是面对全体员工种集体行。
企业基业长青不能仅仅单靠企业人能量他只是起到领导者应主导作用并基权力或者产权控制而使实践验证并得到部分员工认可企业化体系化、制化成指导企业运行基原则。
但企业化能否上升到企业化层面这取他人价值观是否得到企业绝部分员工认并终落实到企业员工行当只有这样我们才能够说企业化就等这企业化了但多也只能是近似而不是全部因人价值观等另人价值观是不现实更加不要说是等整企业员工价值观唯可以作到就是企业价值观被企业部分员工所认并上升到企业行准则。
企业化建设是项长期工作它是随着企业发展而缓慢形成它凝聚了企业领导者化和组织化它优领导者化形成了集体式统价值观所以领导者改变只能是整体企业化模式存基础上得以创新；企业化具有沉淀 作用领导者价值观、管理风格、行规、化价值取向不可能改变其主流部分。
因我们既要看到企业化缔造发展企业所起作用也要看到其价值观是必须实践得到员工接受认可并能够指导企业取得成功。
当企业更换领导人候企业化是不是也就适当地改变了？甚至会不会出现新上任企业所提倡价值观、管理风格、行规、化价值取向与前者是完全相反情况？
我们认企业化身建立并不是短期它随着企业发展而缓慢形成它形成身就凝聚了领导者化和组织化它是优领导者化形成了集体式统价值观所以领导者改变只能是整体企业化模式存基础上得以创新；企业化具有沉淀作用领导者价值观、管理风格、行规、化价值取向不可能改变其主流部分。
根据斯恩企业化基假设理论企业化是从基假设、价值观、行人饰物三层次进行由深到浅划分。
不能将领导人领导艺术、性差异作企业化改变依据。
他管理程潜移默化公司员工会对他们能够认、对实际工作能起积极作用化进行学习和规这样就形成了化沉淀。
当下任领导上任他无非对前任影响企业化有三种态种是承认二种是部分认种是推翻重。
那么他要改变是对企业发展不利化影响因素如说是对企业发展有利已员工所承认东西他什么要推翻重呢？如企业化只是属领导人那企业发展程有可能换数十领导人那是否这企业就存数十企业化呢？显然不是领导人对企业化有影响但企业化并非只属领导人。
企业化传承关键处就领导人应当是吸收继承企业传统优秀化基础上再进行创新除非其接手企业化已成劣势化严重影响了企业发展否则全盘推翻重起炉灶将使企业撅不振。
就象高露洁样被收购由收购方无法理高露洁核心价值观精髓而盲目变革违反原有价值观从事甚至导致供应商集体反抗从而使高露洁从远远落竞争对手宝洁公司再也无力追上。
企业化与战略是企业持续发展基业长青化定战略基假设而战略又定了公司发展方向这是层面问题而规模扩展、组织结构变革等等问题都是二层面配置问题。
企业企业化既然由企业高层领导者领导化制定和约束那么当企业发展下规模扩展企业组织层次扩张有可能形成了层管理化、或者说是亚化。
当公司规模扩张组织结构变革候拥有优秀企业化公司必然要其核心价值观统下进行上述活动否则企业将面 临无法形成凝聚力和向心力困境。
企业化分主流化与亚化部门化（职能层化）隶属主流化其将受到主流化高控制；而亚化则是统核心价值观基础上更独立子化系统。
如企业因部门化或者亚化发展而弱化主流化那么这企业也已走到四分五裂地步了。
企业化它实际上是不断完善和提升特殊化它具有阶段性随着企业壮发展它只会不断地完善创新但创新改变基础是不会变变是外延质还是由初始化定。
企业精神是不是企业化或者说企业化是不是老板化这是很有争议性话题。
但有是无庸置疑就是所有企业都努力想将他人化变成企业化而所有企业化也必然凝聚了企业精神精髓这是辩证而且是企业化定要问题。
和面。
将水倒进面里进行掺和候。
面和水就和起了。
面里有水水里有面。
分不清那是水那是面。
企业精神与企业化就象水和面关系样企业化里有企业精神企业精神又打印上了企业化印迹他们两者是你有我我有你。
但不味道水和出面人们只会说这是什么味道面肯定不会说什么味道水因人们关是面而不是水。
企业化也样企业化是因化前加了企业而存它首先是企业化所以人们只会说不企业有不企业化而不是关不企业有不企业精神。
但随着面量增加可能水味道就会冲淡但永远面都不可能没有水味道只不是轻重程而已。
企业精神也很重要不企业精神塑造出企业化是不某段期企业精神基定了企业化性。
但随着企业规模扩张企业领导层肯定会加 入许多新领导团队企业精神就会受团队其它成员影响而淡化了企业化作用。
但无论什么候企业精神还是企业化核心要素只不是影响程和深不而已。
但对企业哲学它是企业对外部矛盾基理和思维它并不是停留企业单层次而是企业生存和发展核心要素所以可能会出现企业精神定企业化但却无法定企业哲学局面。
根据我们研究企业化其形成与发展程与企业系非常密切企业企业化地位与企业发展规模存着密切关关系。
根据企业规模和企业企业化所占位置两维划分企业化形成般分四阶段。
企业化正处发展初期企业规模较企业对企业影响是定性而且反映企业精神途径般比较直接企业精神阶段是强势因企业精神企业化所占比例几乎是分。
这阶段企业化基特征就是企业主要甚至是所有管理策及行基上都是企业行其它成员由相对很少或者很弱势所以也绝部分围绕企业志办事言堂是这阶段企业化象征共企业化还没有真正形成。
这阶段随着企业规模扩企业核心团队不断融入新团队成员他们加入对企业精神带新容和冲击通常伴随而是由企业规模增而带管理难幅增加企业管理程会受到挑战或质疑但因长期化惯性企业精神强势依然持续所以企业精神企业化所占比例仍然古50%以上也就是绝对优势。
企业精神往往有两种主要情况种是企业对身化觉性反思他们会思考如何新不确定性环境下提高己适应公司战略发展要而这强迫要他们对己化做出变革对公司战略重新进行审视因企业精神企业化所占比例处低谷。
般企业会出现例如职业理人等空降兵或者咨询公司介入某种程上会局部改变企业化。
二种是由外部市场变化公司战略属发生重变化公司主要高层变化而导致了企业精神变革这企业化可能会出现低谷状态。
这外化或者省企业精神融入了团队和外化洗礼开放性化氛围使得企业精神逐渐成企业核心团队化综合体企业精神企业化所占比例又上升到半以上水平具体比例根据不企业体制及企业规模不而不另外这还取企业心胸。
应该强调是这四阶段是周期性轮它伴随企业发展会出现周而复始循环但般阶段重复率会比较低除非出现重要化变革例外。
就象界久盛名惠普公司长期化沉淀面对新市场环境旧惠普化要重 新变革而惠普企业化新领导人上任就要重新确实企业化涵这也使得惠普哲学相当长段面临企业化修复这就是企业化反思期了。
由可以知道企业精神能否变成企业化关键企业精神不能很地企业核心团队对生存和发展基思维不然企业化就会直处散漫状态而企业化也就只能停留初期发展阶段了。