企业财务困境案例研究
摘要：2008年爆发的三鹿“毒奶门”事件引起了广大社会的关注，拥有50多年历史的三鹿帝国轰然倒塌，其最终原因一直是专家学者们探讨的话题。
结合财务困境的理论研究，纵观三鹿的发展历程，探究三鹿陷入困境的始末，并结合市场外部因素和企业内部因素，对三鹿失败的原因进行详细的分析，并结合该案例提出相关见解。
关键词：财务困境；内部控制；危机管理；低成本扩张 1 引言 财务困境是指企业丧失支付能力，无力支付到期债务或费用，以及出现资不抵债的经济现象。
Beaver、Deakin、Blum分别将失败定义为：没有支付优先股股利，不能到期偿付债务，债券违约，透支银行账户，破产等等。
还有学者认为财务困境应包含三种不同状态的困境事项，严重亏损以及现金流量严重不足；不能支付优先股股利、无偿债能力、资不抵债I破产；这三者分别构成三种严重程度不同的困境状态(李秉成2004)。
本文采用最后一种观点，其中一项困境事项发生了都标志着财务困境的发生。
三鹿集团破产清算小组已于2008年12月进驻三鹿集团，因此三鹿集团属于财务困境企业。
2 案例介绍 2.1 三鹿简短发展史 三鹿集团(以下简称“三鹿”)总部位于河北省石家庄市和平西路539号，成立于1956年2月16号，前身是“幸福乳业生产合作社”，当时“45名社员，32头奶牛，170只奶羊”是它的全部家底。
经过几年的发展，幸福乳业合作社不论在奶牛的饲养还是人才的培养方面都积累了经验，1973年成功研制了完整的喷粉生产线，更名为“石家庄牛奶厂”。
党的十一届三中全会后，石家庄牛奶厂抢抓发展机遇，1980年试制生产的强化麦乳精成功畅销全国20多个城市，“三鹿”成为全国关注的品牌，更名为“石家庄市乳业公司”。
1986年，以石家庄乳业公司为龙头的横向经济联合组织“石家庄冀中乳业联合总公司”成立，并创造性的推广“奶牛下乡、牛奶进城”的城乡联合模式，使三鹿的发展实现了第一次飞跃。
1993年，三鹿奶粉的产销量已跃居全国第一位，之后企业先后对多家经营困难、缺乏规模的企业进行联合，扩大生产规模，1995年组建了企业集团，1996年，石家庄三鹿集团股份有限公司正式成立，按照《公司法》规定完善了法人治理结构。
并跻身全国乳品行业之首。
2003年安徽阜阳“大头娃娃”奶粉事件后，三鹿仅仅抓住中国农村奶粉市场暂时出现的“真空”，运用低成本的扩张战略，快速抢占农村市场。
仅2004年三鹿集团就再全国范围内建立了12.3万个乡镇销售点。
2005年，拥有全世界最好最大的乳品研究所和全世界奶制品同行中30％的市场贸易的新西兰恒天然入股三鹿，注资8.64亿元人民币，认购43％的股份。
到2008年初，三鹿集团已是全国三大乳业集团之一，是我国乳品企业中干乳制品，谷物食品、液体乳、酸牛乳、乳饮料五大类产品齐全、子品种多、子系列多，并能大规模生产的龙头企业。
自“七五”以来，企业主要经济指标年均增长30％以上。
2.2 三鹿三步走战略 第一步：资产运营，有效的盘活现有资产。
1987年，三鹿面临的第一件事就是要偿还新上项目450万元的高息贷款。
当时三鹿还谈不上知名品牌，也没有规模，再加上没有国有企业的背景，贷款难成了不争的事实，三鹿作为集体企业，也基本不可能进行财政融资。
在这种情况下，三鹿想出了另一条盘活资产的路径：通过“奶牛身价租赁”这一“资产”运营方式实施“奶牛下乡，牛奶进城”，有效解决了奶源匮乏的难题，建立起三鹿稳固的奶源基地。
三鹿管理层与周边地区的农民签订合同，将奶牛租赁或出售给农民，3年或5年还清牛款，并且让利30％，在农民饲养过程中，辅之以原料和技术支持。
其结果，企业饲养奶牛的1亿成本转化为零，而农民获得了新的收入来源，企业的奶源供应又有了新的保证。
养牛厂不用建了；员工不用增加了；流动资金随着农民牛款的归还也源源不断地有了；质量、流的鲜奶原料的供应也彻底解决了。
第二步：实现融资新途径——品牌运营。
20世纪90年代初，针对企业主导产品市场缺口较人的状况，制订了“实施品牌运营”的方案，解决三鹿奶粉“有名无量”的问题。
1993年，三鹿奶粉的产销量已跃居全国第一位，但是供不应求的市场形势向企业的生产能力提出了更高的要求，三鹿核心管理层大胆创新，以品牌为旗帜，积极实施资本运营和集团化战略的运作，先后对多家经营困难、缺乏规模的企业进行联合，扩大生产规模，树立三鹿品牌形象，自1995年起连续4年获消费者“心目中的理想品牌”、“实际购买品牌”、“购买首选品牌”奶粉类三项第一。
第三步：利用资本市场融资新渠道。
1997年三鹿正式开始A股上市前运作，因为三鹿当时是集体企业申请上市，这一政策使三鹿的上市时间推辞到1999年。
不料，到了2000年，银监会出台一个新文件，凡申请上市企业，其上市辅导期必须1年，后来又恰逢中国股市从牛市变成熊市的惨烈现实，三鹿不得不延缓了上市计划。
2001年新西兰恒天然集团找到三鹿，希望能够入股三鹿，共同成立合资公司。
他们也希望能够与恒天然实现强强联合，加速自己在市场的扩张速度。
然而，与新西兰恒天然集团的合资谈判，一走就是4年。
在这四年中，三鹿高效率地完成了对国内10家企业的控股并购和8家企业的合作。
最终，三鹿以57％的控股比例和10倍市盈率交易定价拿下了这场谈判。
3 困境原因分析 3.1 国家食品安全相关方面制度的缺失 与欧美国家相比，它们的制度体系更加完善，而且西方基督教为善的信仰也会减少一些不法行为的发生。
而中国的信仰约束力相对较弱，这就更需要制度的完善和强有力的监管来制约不法行为。
一方面，应该加强对不法分子的惩罚力度，同时也应该追查企业相关负责人的刑事责任，这样才能使相关负责人从切身利害出发，真正重视产品的质量。
另一方面，我国的监管体系一直存在着多头管理、交叉管理的弊端。
责任划分不明确带来的交叉、重复的检查不仅给企业带去了沉重负担，也给了相关部门相互推卸责任的机会。
3.2 国家出台价格管制政策 今年1月15日，国家发改委公布了《关于对部分重要商品及服务实行临时价格干预措施的实施办法》，规定对成品粮及粮食制品、食用植物油、猪肉和牛羊肉及其制品、牛奶、鸡蛋、液化石油气等重要商品实行提价申报和调价备案制度，企业若不执行价格干预措施，最高罚款100万元。