让组织的反应更敏捷
新的商业环境将青睐那些具备更强灵活性和适应能力，能够快速执行战略并不断开拓进取的企业。
这对企业的人力资本战略、组织运营模式、人才管理能力、学习培训系统、企业文化等多个方面带来了巨大的挑战。
下载论文网 加快创新步伐、探索新型创新模式的能力，永远都是实现卓越绩效的关键。
但鉴于目前这样快速变化和不可预知的全球经济新环境，很多竞争要素都在发生变化，其中最重要的一个变化是：新的商业环境将青睐那些具备更强的灵活性和适应能力、能够快速执行战略并不断开拓进取的企业。
在新的市场环境下，卓越绩效企业不仅要能适应长期趋势的要求，还要对短期需求做出及时的反应，或者如果可以做到的话，提前预测到短期需求并占据市场先机。
就像多项全能运动员，一个反应敏捷的组织必须要擅长于多种活动。
它们既要具备长期保持核心业务强劲增长的耐力，也要根据多种商业需求快速转移业务重心，并在适当的时机及时采取行动，将竞争对手甩在身后。
那么，一个组织怎样才能成为多面手呢?事实上，现实中并没有统一的模式，增强企业的敏捷性，需要根据不同企业促成卓越绩效的三大基石――市场聚焦与定位、独特能力以及绩效底蕴――来综合分析。
而这三大基石的框架又包含若干重要组成部分，如企业的人力资本战略、组织运营模式、人才管理能力，以及领导力、学习培训、企业文化、分析能力、变革管理能力等多个领域的一系列整合项目。
尽管上述活动和项目还不是组织敏捷性的全部内容(比如业务组合管理、“感知与应变”技术以及提高流程适应能力等也很重要)，但它们的确是构成组织敏捷性的最具挑战性、也常常容易被低估的内容。
此外，一般来说，它们也更难以被定义、管理和控制。
如果企业能够有效管理好这些元素，将极大增强企业应对市场环境、改善客户服务，以及实施变革、创新和增长战略的能力。
明确市场聚焦与定位 市场聚焦与定位是实现卓越绩效的基石，它主要是解决企业如何了解和应对市场这一问题。
其关键要素包括业务组合管理、市场洞察力管理，以及市场应变力管理等。
而在组织能力方面，具备有助于实施快速变革与创新的运营模式至关重要；同样重要的是，企业需要准确摸清组织的人才和技能情况，具备应对市场变化和把握机会所必需的能力，并要确立适当的战略方向。
适应能力强的运营模式 一个适应性强的运营模式与敏捷的组织结构，需要在全球化与本地化或者在集权制与分权制结构之间找到适当的平衡点。
过度集权化滋生的官僚主义作风容易遏制创新精神，从而延缓企业的市场反应速度。
另一方面，过度分权的模式又会引发反应的不一致性，牵制产品开发速度，导致组织重叠和过高的成本。
同时赋予地方和区域机构足够的自主权，以便更好地适应和应对本地市场、客户和趋势变化。
因此。
企业既要建立必要的等级制度，又不能抑制一线创新人员的反应和速度。
从管理和决策角度来看，企业在设计不同运营模式时也要灵活行事。
不同的地区或者市场饱和度可能需要不同的运营模式和组织结构。
一个适用于某项核心业务的结构可能不适用于冒险型企业，因为后者可能需要更多的创业态度并多释放一些领导激情。
卓越绩效企业会根据自己确定的竞争优势来开发独特的组织设计和领导结构，而不是照搬那些过分严格或者正式的结构。
同样，执行力十分关键。
优秀的组织设计决不能只是纸上谈兵，而是要让组织可以切实执行这一设计。
人力资本的战略眼光 在规划和培养员工队伍，使之具备合适的能力和规模方面，敏捷的组织能够走在其他企业前面。
它们对于自身的人力资本状况拥有更深刻的战略洞察力，并且能够利用这种洞察力及时将适当的人才部署在适当的岗位上，使其能够有效应对紧迫的市场需求。
它们往往是在战略规划即将实施，或者新技术已经进入应用阶段时，才开始设计新环境下的员工队伍转型项目。
相反，卓越绩效企业在制定战略规划时，永远都会事先考虑必要的员工队伍项目。
参考相关数据。
我们可以让传统上不够准确的人力资本项目和人力资源战略具有更高的准确性和可预测性。
卓越绩效企业善于应用分析和诊断工具，透过战略性的宏观层面，对企业内部与绩效相关的人力资本要素进行详尽的分析，研究未来有助于提高员工绩效的能力组合。
在很多情况下，打造一个敏捷的员工队伍，需要首先清除组织内部现存的低效率因素，这些因素可能是并购或者分权制发展的产物，它们会阻碍组织在全球范围内的统一运营。
明智的管理者会努力搜寻企业内部不正常或不协调的组织要素，并且善于将合适数量的、具备合适能力的员工放在适当的位置，以满足持续发展的商业需求。
以一家印度大型制药公司Piramal医疗有限公司为例，员工队伍规划在提高公司效力与敏捷性方面就起到了重要作用。
过去十年间，并购是Piramal增长战略的主要支撑点。
由于业务蒸蒸日上、增长势头强劲，公司一直无暇顾及员工队伍结构与规模的优化和调整。
忽然有一天，Piramal发现自己的劳动力成本占总成本的比例位居全国业内最高。
在分析了相关数据之后，公司高管认为，冗余的岗位和部门阻碍了员工的敏捷性和生产效率。
于是，Piramal开始了一个阶段性的员工队伍规划流程改革。
以公司绩效与战略方向为指导，全面优化员工结构和规模；公司还进一步完善工作流程和组织结构，使新员工能够更加迅速地融入角色；同时，该公司也很重视处理好人员调整过程中可能出现的负面影响，将那些因为岗位重组而分流出来的员工妥善安排到公司其他部门。
据Piramal公司首席运营官N.santhanam透露，“以绩效为标准制定员工队伍规划的做法提高了员工的执行意识，员工们觉得自己的工作与自身能力很匹配。
而这显然有助于公司的发展。
” 此外，Piramal的人力成本也因此大幅下降。
但更值得一提的是，这一改革提高了企业应对制药行业快速变化的市场需求的能力，从而无形中增加了企业价值。
修炼独特能力 卓越绩效企业都深知形成和培养独特能力对于维系自身竞争优势的重要性，它们把大量精力放在培养公司员工能力和知识资本上。
对于一个真正敏捷的企业来说，根据商业需求快速调整员工技能结构、随时创造合作机会、采用更合理的分析方法和系统来支持员工培养项目，都是很重要的工作。
及时的技能调整与人员岗位重组 多极世界正在上演的这一幕经济衰退以及全球人员与技能的大调整，要求 企业必须具备快速调整或者升级员工技能结构的能力，这样才能应对新的市场需求。
抓住新机会。
例如，在美国，尽管面临严重的经济衰退和高失业率，市场上仍然存在200多万个岗位空缺。
这正说明现有劳动力技能与市场需要的技能结构之间存在严重的不匹配。
为了应对快速变化的市场需求，企业学习力不能再像以前那样只是一种辅助性能力，而应成为所有企业商业战略的核心、 埃森哲咨询公司把最新出现的学习和知识管理技术称为Learning 2.0技术，该技术融合了Web 2.0学习、知识管理以及实时绩效支持等领域的多种创新方法和技术。
有了它的帮助，企业就可以根据市场需求、工作环境和每个员工自己的学习习惯，在合适的地点、时间，以合适的形式对员工提供学习支持，进而建立起一支足够灵活的员工队伍，跟上快速变化的商业和工作环境的步伐。
微软公司的“移动学院”(Academy Mobile)就是应用上述Learning 2.0技术提高组织灵活学习能力的例子。
Learning 2.0技术有效缩短了微软销售人员掌握某个产品或解决方案的时间，从而能更及时地把握市场机会。
“移动学院”提供的永远是新鲜的信息，也就是其他销售人员正在尝试并日产生积极效果的项目。
学习材料一般以播客或Vodcast等短片的形式推出，其内容来自于产品专家、销售人员和各种电话会议、介绍及第三方供应商。
在微软公司内部，“移动学院”拥有约2.2万的用户，并且它还向分销网络上近5000个合作伙伴开放。
如此庞大的用户基础每个月可以产生500多段播客内容，它们极大地丰富了销售人员对于产品、竞争对手和最佳销售实践的认识。
该公司的学习培训部门经常制作一种10分钟左右的网络培训短片，这种短片在公司内部被称为“绩效解决方案”，员工可以在自己的电脑上观看和学习。
该公司还聘请学习培训团队深入到公司最重要的工作岗位考察。
然后根据这些经历制作成为期数天的培训项目。
这一做法不仅改良了传统的教学模式，同时还使整个学习流程更加切合公司业务需求。
加强开放式合作，提高应变能力 无论是针对每个员工还是整体的组织，要想提高工作效率和敏捷性，就必须让适当的人在适当的时候获得必要的知识和经验(如果企业能够主动提供这些知识当然更好)。
很多时候，满足某项新的市场需求的创新其实就藏身于企业内部，问题的关键是如何找到它。
企业必须竭尽全力努力克服组织结构缺陷，消除组织内部妨碍信息自由流通的各种障碍。
在公司所有层级营造合作文化，是解决方案的一部分。
以英国通用医疗公司为例，围绕降低医疗成本，该公司与客户和政府建立起了牢固的合作关系。
该公司是通用电气集团雄心勃勃的“健康创想”项目的关键组成部分，“健康创想”项目准备投资60亿美元，计划到2015年推出至少100项创新项目，以降低医疗成本，让世界上更多的人们都能享受到医疗服务，同时提高整体服务质量。
这项计划的一个内容就是被通用医疗称之为“无国界”合作的活动。
这个在全球范围内推广的活动项目的口号是“在一国，为一国”，具体内容是发展适合当地市场和客户需求的技术。
例如，通用医疗公司在印度的工程师开发出了一种耐用的便携式心电图仪，这种设备改变了印度乡村地区医生护理心脏病人的传统做法，并且推动了同样急需微型、便携式技术的世界其他地区分支机构的收益增长。
通用医疗公司首席学习官鲍勃?堪卡洛斯介绍说：“我们已经做好了充分的扩张准备，所以只要经济形势一有起色，就能迅速增强组织敏捷性，扩大全球市场份额。
” 弹性的人才管理系统与流程 一体化的人才管理流程与系统，是敏捷的组织的另一种独特能力。
企业需要一个高效率的人力资源部门和一套完善且富有弹性的人才管理流程，这样才能为从招聘到培训再到绩效管理和奖励的整个员工雇用周期提供支持。
没有这些努力和流程，一个高效率员工队伍的发展和维护就将失去支持。
而所谓的高效率员工队伍，是指员工具备适当的技能和能力，目的明确且积极主动，每个人都了解自己在实施企业战略和实现企业目标中扮演的角色，所有人都感觉受到了尊重，并且他们的努力也都得到了应有的回报。
韩国电信与能源巨头SK集团对此有着深入的认识。
当该公司决定从其占领先地位的母国市场开始向海外市场扩张时，它意识到自己需要改善人力资源系统和流程，这样员工和企业文化才能为企业的战略转型提供支持。
在对公司人才储备、人力资源部门的能力以及高管团队的全球化意愿进行客观细致的评估后，SK开始着手强化公司人力资源能力，大幅提高公司国际人才队伍的数量和质量，为公司的全球化扩张与海外收益增长做准备。
沉淀绩效底蕴 卓越绩效企业的第三个基石是绩效底蕴，也就是指能够带来高绩效的观念，是关于组织敏捷性的一些特性。
不过，要想管理好这些特性，难度也非常大。
领导人要做变革推动者 企业高管团队的变革意识和变革态度，对于提高企业敏捷性至关重要。
人类都有抗拒变化的天性，这一点在很多商业管理书籍中都被反复提及。
但我们也发现，成功的企业都深知如何调动每个人的学习积极性和渴望成长的天性。
埃德?凯姆尔――皮克斯动画工作室创始人兼皮克斯与迪斯尼动画工作室总裁，最近介绍了自己的一些独特观念，正是这种观念使他的公司能够把握住那些不被他人注意的或者隐藏的机会，凯姆尔说：“作为领导人，我们必须摆脱逃避风险或者使风险最小化的自然天性，因为这种本性会促使领导团队选择模仿别人的成功，而不是尝试创造新模式……如果你想成为原创者，你就要敢于接受不确定性，即便这种不确定性会让你感到不那么舒服；同时，即便你的企业在一次大胆的冒险中失败了，你还要有从头再来的勇气和能力。
” 因此，敏捷的组织在确定领导观念时是基于这样一个假设：人类在很多情况下是渴望变革的。
正是这样的组织和领导会使变革过程变得不再痛苦，而是成为一种很自然的动力，一种人们在其他生活领域不懈追求的变革动力。
在企业学着适应后危机时期的过程中，这种逆本能的领导观念将显得愈加重要。
把变革管理作为一种核心能力 对于任何一个敏捷的组织来说，快速的战略执行与有效的变革管理能力都不可或缺。
它们要求在组织内部确立一系列重要流程和机制，并且建立一个变革管理能力中心。
所以，能否有效管理这些活动，并将项目管理能力打造成组织内部的一项核心能力。
从这个方面看来，企业应当具备这样的关键技能：协调与管理多个项目及变革活动的能力，确保这些项目和活动与不断变化的商业环境和企业发展战略保持协调一致的能力，以及强大的沟通交流能力。
一个常见的问题是，企业容易受到过多变化项目和活动的困扰，这是因为这些活动或者项目之间缺乏协调性，所以容易导致混乱、引起员工的逆反心理。
我们知道，大型变革项目失败的风险往往很大，被普遍接受的一项数据是：在试图实施变革项目的公司当中，有大约半数未能取得显著而持久的成功。
因此，要想取得成功，企业必须有效处理好管理、领导力、文化和学习等一系列要素，这样才可能从变革项目中取得可观的商业利益。
很多卓越绩效企业在组织内部建立了“卓越中心”，将熟知变革管理项目和流程的内部操作人员以及方法论、工具都集中在～起。
一家大型资源企业的领导力培养与学习部门经理这样说：“鉴于我们行业的变革程度，以及领导层对于推动变革的强烈愿望，我们的高管团队正考虑组建一个由学习与培训部门领导的内部变革小组。
” 通过分析法取得洞察力与见解 敏捷的组织会利用各种分析法来认清所有重要的商业要素，获取有关客户、市场和供应商的洞察力。
这已经成为组织DNA的一部分，并且融入到企业的判断和决策流程当中。
不过，其中最难加以测量和分析的，就是组织和人力资本要素。
最新的组织与人力资源分析方法可以帮助企业识别它们最需要的能力，而不只是简单地认识历史情况，从而增强企业的敏捷性。
现在，最新的衡量工具可以用来帮助企业评估复杂项目(如大规模变革项目)的执行情况。
在这些工具的帮助下，企业可以更科学地掌握组织敏捷性改善的具体情况。
例如，GhangeTracking就是这样一种工具，它使企业的变革进程具有可预测性，同时还可以为变革过程中的企业提供更合理的决策支持。
一个有趣的例子来自于职业篮球领域。
2005年，当时的美国NBA休斯敦火箭队正考虑引进一名出色的球员，如果参照常规的球探报告和分析，备选人员可以列出一张长长的清单，他们中一些人是火箭队根本得不到的，还有一些身价太高，还有一些人看上去也不像是适合火箭队的入选。
随后，利用先进的分析技术，火箭队总经理找到了肖恩?巴蒂尔，相信他正是球队最迫切需要的人。
这一选择并没有让所有人信服。
从传统评估指标(得分、篮板和盖帽)来看，巴蒂尔只是一名普通球员，但火箭队的分析则更加深入。
他们研究了巴蒂尔上场时球队其他成员的表现情况。
根据这一分析，巴蒂尔明显强于其他候选人。
不管他在哪个球队打球，只要他在场上，队友的表现都会更出色，而对手的表现则更糟糕。
现如今，巴蒂尔已经成为休斯敦火箭队的明星球员了。
营造适应能力强的企业文化 很多时候，组织文化都会成为打造敏捷组织的最大障碍。
埃森哲此前的研究发现，卓越绩效企业往往能在它们的日常经营中营造一种持续更新的氛围。
在这些企业里，埃森哲定义的“创造性不适应”有了制度化保障，即让员工意识到，企业鼓励和奖励的不只是做好常规事务，而且还包括尝试新事物。
通过确立持续更新的观念，企业可以营造一种企业文化，鼓励各种使企业变得更敏捷的行为，例如，更多地看到机会而不是障碍，更多地考虑事情应该怎样做而不是现在是怎样做的。
尽管营造一种适应性强的企业文化需要综合考虑多方因素，但其中一些因素的重要性更为突出。
一个具备适应能力的企业会鼓励员工持续学习，强调主动学习而不是被动的课堂式教育。
它们使用先进的知识管理工具来及时搜集最新的、一线的工作经验，并且将其转化为学习课程，从而使整个企业能够在最短的时间内掌握急需的知识和技术。
从组织结构上来看，敏捷的企业能够主动打破那些影响各个部门协同合作的各种条条框框。
一种方法是让绩效优秀的中层经理在组织内部各个部门轮岗，使他们对企业各项业务都有更深入的了解，而不是纸上谈兵，对管理和组织工作仅停留在理论水平。
最后，在一个敏捷的企业，领导人应当以身作则，在员工当中起到表率作用。
他们还要主动接受持续学习的观念和包容合作的领导方式。
传统的命令与控制式的领导方式不利于营造敏捷的企业文化，因为在这种领导方式下，员工们关心的往往是如何满足领导预期而不是有所突破。
组织的敏捷程度很重要，但它并不是终极目标，它的目的是为了推动其他能力，最终帮助企业实现卓越绩效。
例如，尽管我们都知道，创新对于企业保持长期竞争优势至关重要，但总是进行组织层面变革的企业还需要进行运营层面的创新，对于那些不能将创新与业务目标协调一致的企业，运营层面的敏捷性是释放企业价值的关键。
敏捷性要求还会不断敦促领导团队思考企业的执行能力而不只是战略制定能力。
这个道理就像你不能根据发动机型号、内部配件质量或者外形流畅程度来评判一辆汽车的敏捷性，而要根据它在路上的表现来判断。