组织的五要素管理:基于组织行为系统要素
摘要：文章基于具有高度普遍适用性的中国哲学多元系统模型方法论的启发，发现了组织行为系统普遍存在的环境、资源、能力、机制和效能绩效等五个基本构成要素。
以此为基础，提出组织系统管理的环境管理、资源管理、能力管理、机制管理和效能绩效管理等五要素管理模式。
这将有助于全面系统的组织管理实践，既有针对和重点的管理，又避免管理偏废，从而提高组织管理整体效能。
下载论文网 关键词：环境管理；资源管理；能力管理；机制管理；效能管理 一、 引言 企业组织管理是不是有普遍的管理模式和方法？由于企业组织管理理论至今一直是按照西方科学研究局部，寻求局部真理的模式探讨，从研究者选取一个问题，从一个或两三个角度探讨，发现局部知识的模式已经成为管理科学研究攀附科学研究的基本伎俩。
并且，由西方研究模式导致管理理论丛林的事实而否定整体性，统一性，否定建立普遍的组织管理理论的学者大有人在。
本文基于中国古代多元系统模型（比如太极阴阳五行，太极阴阳八卦等）具有高度普遍的适用于宏观和微观的各类复杂的多元系统的方法论，我们发现，任何一个行为系统或任何行为系统都包括环境、资源、能力、机制和功能（或绩效，对于基于人的复杂组织系统用绩效表达更合适。
）等五个要素①。
这是任何组织行为的共性，同时任何组织之间的差异也可以通过组织环境、组织资源、组织能力、组织机制和组织效能绩效等方面深入探讨和发现。
任何组织管理都是围绕环境、资源、能力、机制和效能绩效的管理。
二、 组织行为系统的五要素 元素和基本元素，元素是系统的基础性成分单元，基本要素则是系统构成的基本单元成分。
要素就是系统的基本单元成分。
平常说的人、财、物、信息都是组织的基本构成成分，但是这些成分基本上可以概括成组织资源②。
一般的说，资源本身不会自觉的相互作用，这些成分如何相互作用才能达到组织目标，这需要能量（组织能力）施加。
也许有人会说，这里的人有能力，使财、物、信息相互作用。
这不完全对，因为施加这些作用的不是单个的人决定的。
是众多的人根据信息交流达成共识做出决定，然后由承担责任的个人或成组人相互配合完成。
这里动用的是集体的力量。
因此，个体人如何集成有组织的群体的力量。
组织能力有多种，比如，提出决策方案的能力，决策控制的能力、决策执行的能力；组织策略的能力、组织战略的能力等等。
组织能力和资源的调配是有规则的，规律的，激发组织潜力，就是组织机制，合适的适当的组织机制保证组织资源和能力的适当搭配，激发能力的充分应用。
组织制度（比如反映激励制度的报酬系统）、组织结构、组织文化，等等就是体现组织运行机制（规律）的主观认识机制。
组织是有一定功能的，也就要有组织目标和衡量组织目标达成的绩效。
一个组织（企业）的行为也有环境、资源、能力、机制和绩效（功能）构成。
而且，作为企业组织的整体有自己的环境、资源、能力、机制和绩效；作为部门或团队有自己的环境、资源、能力、机制和绩效；作为岗位和任职者个人有自己的环境、资源、能力、机制和绩效。
不仅如此，而且，组织整体的每个行动有自己的环境、资源、能力、机制和绩效；每个部门或团队的每个行动有自己的环境、资源、能力、机制和绩效；每一个岗位的任职者的每一个行动也有自己的环境、资源、能力、机制和绩效。
这样，行为系统的环境、资源、能力、机制和绩效可以渗透到企业组织的每一个层次，每个部门或团队，每个岗位和任职者，以及渗透到相应的层次、部门、岗位任职者个人的每一个层次。
因此，组织管理理论可以整合和建立基于环境、资源、能力、机制和绩效的多元系统整体模型理论。
特别说明，各要素的划分需要辩证理解。
着眼于整个组织，从静态看（某个时间点看，资源、能力、机制同绩效的区分是明确的，从动态看，资源、能力和机制与绩效可以转化：比如前一阶段的某些绩效可能就是现阶段的资源、能力或机制的某部分的构成物（成分）；应用现阶段的资源、能力和机制形成现阶段的绩效，而现阶段的绩效的某些成分可能是下一阶段的资源、能力和机制的某些构成成分，或者说下一阶段的资源、能力和机制的某些构成成分源于现阶段的绩效。
另外，着眼于不同部门或团队对资源、能力、机制与绩效的划分也会不一样，落实到工作成果的基本单元（个人或团队），不同的个人或团队的资源、能力、机制与绩效的划分也不一样。
而且，所有这些都需要分别从静态和动态看，而且要考虑环境是静态还是动态的影响。
即能够反映企业组织的共同性，又要能够区分具体的企业的不同的差别或表示不同企业的差异。
同质是因为作为企业，都具有企业的共同本质，区别于社会的其他组织，比如企业组织的功能目的和目标是通过生产或服务等经营活动以营利为目的和目标，增进社会福利。
从构成要素看，具有一切社会组织所必须的基本要素，比如包括资源、能力、机制、功能目的和目标、绩效、价值观，并且其中最主要的元素是人主导。
而不同质（异质）意味着反映具体企业组织之间的差别，具有复杂多样性。
比如生产型企业就不同于商业服务型企业；又如业主企业、合伙制企业和有限责任股份公司制企业虽然都是企业，但是各不相同，有较大的差异。
即使是同类型企业，它们在反映共同本质的属性或特征的量从无到全的连续体系列或间断水平上具有差异。
比如同类企业或不同类企业在包括资源、能力、机制、功能目的和目标、绩效、价值观，最主要的主导元素是人等等方面的质的特征和量的特征会具有差异。
组织间的差异可以通过组织环境、组织资源、组织能力、组织机制和组织效能绩效等方面描述和识别。
基于上述认识，我们认为任何组织管理都是组织环境、组织资源、组织能力、组织机制和组织效能绩效的管理。
所谓组织环境，环境是系统外部与系统相关的部分或与系统相关但不在系统之内的部分。
任何组织都不是生活在真空中，组织最初的资源、能力都来自环境，组织资源、能力的消耗补充也离不开环境，甚至组织机制也是来源于环境。
组织系统本质的涌现离不开环境，组织环境就是组织生存和发展的空间的状况和条件。
组织能量消耗产生的代谢废物排放在环境中消化处理，组织生产的产品或提供的服务需要环境消费，组织能量的补充、扩展依赖环境。
组织的生存和发展也一定程度上影响环境，即组织活动具有外部性，包括积极的方面，也包括消极方面。
组织的生存和发展依存于环境，任何对环境不负责任的行为都将为此付出相应的代价。
组织机制要求平衡、协调组织与环境的关系，既防范风险，又充分利用环境，使组织系统能够在环境中长期生存和发展。
组织环境管理就是要识别环境，认清发展变化的趋势，发现利润区间，发现组织的需要的资源、能力、机制，从而是组织整合环境，与环境协同管理，促进组织需要的系统质涌现，比如组织效能涌现。
所谓组织资源，就是组织赖以生存和发展的构成组织系统的，如财、物、信息、社会关系、无形资产（比如组织的品牌、形象）、时间、空间等等基本要素。
这些元素是组织中最基本的“成分”，是组织开发和管理、应用的对象。
它们的作用需要在信息基础上通过组织机制运用组织能力才能发挥，对组织目的和目标的实现起最基本的作用。
组织资源是被开发、使用的对象，它们不会自动自发地起作用，但对组织能力起支撑作用，也是组织机制运作的物质基础。
通常还会随时间变化而贬值或升值。
对资源的管理要求识别组织需要的资源，包括组织环境中的资源，也包括组织自身拥有所有权或使用权的资源；对资源的管理还需要通过组织化构思、规划和设计如何配置资源，使组织的资源、能力和机制出发发挥效力，高效率和高效益的达成组织目标，实现组织效能。
所谓组织能力，就是使组织资源类各要素获取、保存、相互作用、利用（使用）的组织能量。
组织能力是基于智能体人、机器、设备等的能力和能量，比如流程能力、激励能力、协调沟通能力、学习创新能力、规避风险的能力等等。
通过运用组织能力，使组织能力作用于开发、使用的对象组织（比如资源），组织就能够获得组织赖以生存的基本元素，人、财、物、信息、社会关系、无形资产、时间、空间等等，并使这些元素相互作用，生产出各种产品或提供各种服务，通常组织能力的使用受组织机制制约，即能力基于组织机制形成，并且组织机制规定了组织拥有的能力的类型、大小和使用程序、途径和方法等等。
组织能力受命于组织机制，但也影响组织机制的形成、发展、完善和组织机制作用的发挥。
组织能力管理一方面是获取组织需要的能力（人、机器设备等），培养组织能力（比如在某时期实现组织价值理念的组织化能力），并通过组织化，把个别的构成要素的能力转化为组织能力，通过优化运用组织能力，使人财物信息等资源优化配置，形成的能够形成组织绩效，保证组织的生存与发展。
组织能力管理也包括发现组织环境中的能力，并设法加以利用，通过组织内外的组织能力管理，配以组织环境、组织资源、组织机制、组织效能绩效管理达成组织目的和目标。
作为组织系统的运作规律具有客观性，根本地说就是实现分工效率和协作效率的机制。
在组织管理实践运作中就是反映组织运作的客观规律的认识的制度、文化、组织精神、价值理念、组织机构、组织的思维方式等等具有主观认识的“东西”或成分。
从组织运作规律看，组织机制主要包括信息机制、利益关系机制、契约机制、价值理念协同、道德（公平公正、信用等等）机制、利益激励机制、权威机制、社会关系（人本）机制、差异互补机制、配置优化机制、风险商机机制、组织逻辑思维机制、监督考核机制、催化循环机制、超循环机制等等。
组织机制主要通过在信息协同的基础上通过组织结构的信息能协同按照组织的各种机制原则，协调和调动组织资源和能力获取、使用组织资源和能力的组织行为发挥其作用。
组织机制如果没有相当的组织资源和组织能力的配合，组织机制也一无所用。
组织系统质涌现性（管理）的大逻辑或组织管理模式实际上也是组织机制，是包括其他组织机制的大机制。
组织机制管理就是发现环境中的机制，通过学习和研究，构思、设计组织运用的组织结构、文化、学习、知识产权的信息管理系统、运营流程、组织制度（如人力资源开发与管理制度）绩效评估机制程序、奖励和报酬机制、权利系统授权机制、计划目标机制、晋升培训职业规划机制、激励机制等等机制、模式、方法、策略。
一般的说主要有产权与融资机制、采购模式、生产模式或、营销模式、绩效考核模式、激励模式等经营运营模式。
组织资源、组织能力如果没有科学、合理、适用的恰当机制，不能充分合理有效的配置资源和能力，就不可能有效的进行组织环境管理、资源管理、能力管理和机制管理，也就无法充分有效的达成组织效能绩效的目的和目标。
合理的机制能力够充分有效的优化组织中的核心的能动因素——人的权责利，实现组织内外利益相关者的合作和协同，从而能够充分有效的利用自然科学和人文社会科学的规律、规则等机制，达成组织效能目的和目标。
关于企业机制，理查德·R.纳尔逊（Richard Nelson）和悉尼·G·温特（Sidney Winter）在认为企业有固定的方式做事方式，叫做“惯例”，生产、管理、销售、投资和研究与开发等方面各有一定的惯例，整个企业的运转离不开这些惯例。
企业的惯例是较为持久不变的，但有时需要适应业已改变的市场情况而作修改。
企业的惯例是可以遗传的。
企业在市场竞争中处于不利地位，不能保证自身继续存在，就需要寻求新的生产技术和惯例。
创新则是通过研究与开发去寻找原来没有的技术和惯例。
熊彼特式竞争是通过创新竞争。
按照熊彼特的意思，创新是生产要素的重新组合，既包括技术创新，也包括组织和管理创新。
创新意味着改变原有惯例，创新意味着创新者对非创新者有较大的竞争优势，从而获得较多利润。
但这种情况只能是暂时的。
非创新者也可以进行创新或模仿，后来者可以逐渐赶上先进者，先进者会逐渐失去自己的优势。
从系统质涌现理论的角度看，组织效能是组织系统各构成要素之间相互联系和作用的关系形成的功能绩效。
即效能包括由环境、资源、能力和机制及其相互作用决定的资源、能力、机制和绩效。
因此在时间上，属于效能的资源、能力、机制等已经属于绩效，它或它们是后续组织行为的基础。
任何组织都有目的和功能，在一定时期都设有目标，组织绩效则是对组织目标实现程度的测量。
组织效能绩效代表了组织目标和功能的实现程度，反映组织系统本质的涌现程度，代表了组织系统运作一个周期的最高层次整体功能的组织系统质。
组织绩效主要包括组织成员的满意度、组织服务对象（客户）的满意度、组织财务绩效、组织社会满意度（社会责任履行的满意度）等等。
有时为了监控组织系统质涌现的过程，则把组织流程机制改进、组织能力提高、组织资源增加等等也包括进来。
而组织资源、组织能力、组织机制都是为实现组织系统质本质涌现的服务的基础层组织系统质的现象质，组织绩效则代表组织系统功能的组织系统本质涌现程度。
组织绩效管理就是在组织环境管理、组织资源、组织能力管理、组织机制管理基础上，对组织效能绩效目标构思设计、组织绩效实现过程的环境、资源、能力、机制等管理和绩效考核和反馈。
通过绩效评估，给企业把效能（绩效）与报酬制度科学、合理地关联起来，实现充分有效的激励，还可以进一步评价组织资源和组织能力的开发和使用效率，进一步评估组织机制的科学性、合理性和可行性等。
绩效评估对照目标机制，同组织资源、能力和组织机制结合，能够更加科学合理的评价组织的整体和局部情况，能够从整体和局部发现企业组织的优势和不足或缺陷，从而为企业组织管理进一步发扬和发挥，弥补、克服缺陷和不足，改进和完善组织管理机制，更充分有效的发现和利用组织资源，更充分有效的发现和利用组织能力，优化配置资源和能力，使组织资源和能力科学合理的组织化和配置使用，提高和充分发挥组织效率，达成组织目标，维护和推动企业组织的发展，为企业组织生存、做强、做大和做长久的发展进化奠定控制与调适的基础。
四、 小结 无论是企业整体、企业的部门、企业的岗位，乃至任何一个问题的解决，任务的完成无不涉及五个要素：环境、资源、能力、机制和绩效评估等。
这五个要素是解决一切问题必须的要素，是基本要素，也是最重要的要素。
全员管理，组织由组织管理，部门有部门的管理、个人有个人的自我管理。
五要素具有高度的渗透性，能渗透到企业组织管理的各层次，因而具有高度的普遍性，任何层次的问题或目标任务，只要围绕这五要素，就可以找到适当的合理的解决方式，它们构成科学合理的解决问题的万能钥匙和万用钥匙。
任何组织管理要有效一方面要注意组织行为系统五要素的配套和平衡管理，另一方面要有针对有重点管理的进行。
任何偏废都将导致头痛医头脚痛医脚，遮襟见肘的做法，不能充分有效的做好组织系统管理。
注释： ①即使是机器也不例外。
比如一台电脑，有运行环境，有支持运行的资源（电、各种硬件、信息等等）、能力（传递、交换、加工、分析、综合、记录等处理信息的能力）、机制（信息发生、传递、交换、加工、分析、综合、记录等逻辑机制）、功能（辅助使用者达成信息搜索、加工、分析、综合等处理任务目标）。
③外部环境和内部环境，以管理对象单位做相对划分，但可以由变量来描述。
一般地内部环境总必然得到变量的刻画。
参考文献： 1. 理查德·R· 纳尔逊，悉尼·G· 温特著.胡世凯译.经济变迁的演化理论.北京：商务印书馆，1997，译者前言，Ⅱ—Ⅲ. 基金项目：国家自然科学基金项目（项目号：71171096）。
作者简介：凌文辁，暨南大学管理学教授、博士生导师；贺小格，暨南大学管理学院企业管理专业博士生。
收稿日期：2013—09—15。