领导者有效控制解决组织冲突方法谈
摘要：文章从方法论的角度进行了阐述，认为现代领导者要提高控制和解决组织冲突的能力，必须从提高领导者素质，分清冲突的类别，弄清导致冲突的根源，掌握处理和解决冲突的管理方法与技术等几方面着手。
下载论文网 关键词：领导者；控制解决；管理新技术 任何组织内部及其与周围环境之间，都会存在和发生这样那样的冲突。
所以，美国著名管理学家福莱特认为，“应该将冲突视为一个组织中任何活动的一个正常过程”。
在传统意义上，冲突从来被认为是造成和导致组织不安、紧张、不和、动荡、混乱乃至分裂的主要原因之一，认为冲突破坏组织的和谐与稳定，影响组织目标的实现。
基于这种认识，各层次的领导者从来都将防止和反对冲突作为自己的主要任务之一，并将化解矛盾、冲突作为维系现有组织的稳定和保证组织的连续性和有效性的主要方法之一。
无庸置疑，传统意义上对冲突的理解及所产生的一些观点和看法，有其合理性的一面，但将冲突完全认为是消极化的观点显然是不正确的。
在现实生活中，冲突可能会伤害彼此间的感情、延误工作进程以及导致小派系的发展。
然而，在组织运行的过程中，组织间的冲突并不总是起障碍性作用，冲突的人际关系观点认为，冲突是任何组织无法避免的自然现象，不一定给组织带来不利的影响，而且有可能成为有利于组织工作的积极动力。
新的冲突的互动作用观点强调：管理者要鼓励有益的冲突，认为融洽、和平、安宁、合作的组织容易对变革和革新的需要表现为静止、冷漠和迟钝，一定水平的有益冲突会使组织保持旺盛的生命力。
这说明，组织内部的冲突具有破坏性（功能失调的冲突）和建设性（功能正常的冲突）两重属性。
对于领导者来说，如何有效控制和解决组织中的冲突，就在于是否能够及时发现冲突，并采取积极的应对措施积极利用建设性冲突，防止和克服组织破坏性的冲突，使冲突转化为改善组织各方面状况的动力和向导。
在实际工作中，领导者如何有效控制和解决组织中的冲突呢？ 第一，领导者要有效控制和解决冲突关键的是提高自身素质。
领导者素质是进行有效控制和解决冲突问题的重要主观条件，要求领导者高瞻远瞩，有全局观念，有组织、协调、指挥、决策能力，有扎实的专业知识与技能，有高度的责任感，良好的品德以及健康的身体和良好的心理素质，也就是说领导者具备了良好的政治素质、法律素质、知识素质、能力素质、品德素质和身心素质等，才能正确区分、应对和处理工作中遇到的各种冲突。
所谓破坏性（功能失调）的冲突，是指它可能使组织走向涣散、陷入混乱和病态，甚至丧失组织生存和发展能力的冲突；所谓建设性（功能正常）的冲突，是指能使组织更加充满活力，更加有序和健康，从而具有更强的生存和发展能力的冲突。
建设性的冲突，对组织有五个方面的积极作用：（1）增加内聚力的冲突。
组织内部的分歧与对抗的冲突，能形成一个组织内相互支持的体系；（2）个人暴露或显露的冲突，对组织有积极作用。
如组织能给“冲突”提供一个出气孔，使那些具有冲突的成员发泄他们的对组织或个人的不满，就会使冲突释放出来，变消极因素为积极因素；如压抑怒气反而酿成极端反应；（3）可达到平衡的冲突。
两大组织或个人的冲突有时表现为它们的实力，通过冲突的撞击使组织或个人由不平衡达到新的平衡，以防无休止的斗争；（4）可促进联合的冲突。
组织之间以求生存，或对付强大的竞争对手，或联合垄断市场形成的冲突，这些冲突都是对组织有益的冲突。
从目前学术界的学术观点看，造成和引发冲突的潜在因素和主要根源有：（1）沟通因素。
沟通中语义理解的困难、信息交流的不充分以及沟通通道中的“噪音”造成的沟通障碍，从而产生冲突；其次，沟通的双方在传递信息中的“过滤”行为，使沟通信息出现偏差而导致得冲突；（2）组织因素。
组织目标、职责范围的清晰度、员工与组织目标的匹配性、领导风格、激励机制等，这些因素都会在一定程度上引发冲突；（3）任务因素。
工作任务衡量标准的清晰程度，领导者对工作任务的期望值，工作任务完成的团队性和独立性等，导致工作进程快慢和工作效果的差异，进而产生冲突；（4）个人因素。
主要包括个人的价值观差异和个性差异，如个人的地位高低、文化素养、知识经验能力、工作风格、个人知觉的差异以及个人偏好、个人对群体的贡献与应得报酬之间的不一致等因素导致的冲突；（5）相互交往的频率因素。
在组织内，成员之间相互交往的多与少也可能产生冲突；（6）地理上的分离因素。
两个组织通常不可能在同时同地活动，如果组织之间距离愈远，相互沟通了解的机会就少，容易产生冲突；一个组织内的成员，也可能因地理上的分离因素，导致相互的误解和不协调，甚至产生摩擦或冲突。
（7）对紧缺资源的争夺。
由于资源的稀缺性，出现的相互争抢资源的冲突。
以上七类是产生冲突的一些常见因素，领导者必须明确产生冲突的潜在因素，才能有效控制和解决冲突。
（1）不干涉法，相信组织内冲突有一个内部调解机制，可以在矛盾发展到一定程度时会自行解决问题；（2）预防法，在事情发生之前做好防范；（3）理顺法，强调冲突中双方共同的方面，不强调差异，这是一种“和”，它注重的是大家的共同目标。
但是，这种和是暂时的；（4）避开法，预计冲突在短期内不再发生而采用的方法，这种方法从长远看并不奏效；（5）增加接触法，冲突双方直接会晤，或扩大组织成员间的接触，以增进了解，克服偏见，并解决冲突；（6）更高目标法。
在冲突无法完全协调解决时，通过求同存异的方式，使双方有一定的允诺和让步，表面解决冲突。
这种解决办法要看其发展；（8）资源开发法，如果冲突是由于资源缺乏造成的，那么对资源进行开发可以产生双赢解决的办法；也可扩大资源，如增加资金、增加名额等等，对解决资源有限而产生的冲突非常有效；（9）改变组织结构因素法，通过工作再设计、人员调动、建立合作、订立规则等方式，改变正式的组织结构和冲突双方相互作用的模式；（10）改变行为技术法，如人际关系训练等方面的培训，改变造成冲突双方的态度和行为；（11）主动出击法（官方命令法），管理层充分运用正式权威解决冲突，然后向卷入冲突的各方传递解决冲突的信息，协调解决；（12）有效激励法。
一种是奖励持不同意见的人，即使他们的想法最后未被管理层采纳也进行奖励；一种是建立鼓励提出不同意见的正式系统，组织成员可以通过此系统向上司提出质疑，而不受到处罚；第三种是进外人或重用吹毛求疵者，鼓励提出不同意见；（13）思想政治工作法。
这也是有效解决冲突的方法之一，如理解行为技法、灌输行为技法、渗透行为技法、感染行为技法、规范行为技法、参与行为技法、领导示范行为技法和改变环境行为技法等，这些都为领导有效控制和解决冲突提供了有效的方法。
（1）改变组织文化。
组织文化是一个组织内共享的信念、态度、假设和价值观，它们塑造着、影响着人们的行为方式、交往方式、工作方式等，并在实现组织目标和实施战略的过程中起着关键作用，同时影响着组织有效性的提高和变革管理的成功。
其内容包括：价值观、行为规范、组织形象、组织氛围、管理风格、文化发展等。
当组织文化不适应组织发展要求时，就存在潜在的形成功能失调的冲突的因素，这时领导者必须改变组织文化，同时创建多元的组织文化，以适应不断变化的形势和组织发展需要；（2）实行沟通管理。
沟通早已成为建立良好人际关系和个人形象以促进事业成功的重要活动。
对于现代组织而言，沟通成了提高工作绩效和管理有效性的基础，是全球化市场经济条件下组织有效管理的关键活动。
为了消除冲突、达到组织成员相互信任和了解，就需要领导者建立组织沟通机制，通过这种机制对组织成员进行纵向与横向、正式与非正式的沟通，从而使组织成员产生强大的内聚力。
通过沟通管理，不仅会提高领导者在组织群体中地位和领导艺术，而且会开发组织成员潜力，增强成员工作的主动性、积极性和创造性，从而增加冲突的建设性，提高工作绩效；（3）组织流程再造。
当组织的设置成为降低组织绩效和阻碍组织目标实现的障碍时，必然产生功能失调的冲突，影响组织的稳定与发展。
在此种情况下，领导者必须按照职能清晰、精干高效、责权利一致、分工明确、效能统一的原则，并从战略视角、政治视角、文化视角等角度出发重新构建组织，同时建立有利于组织各部门整合的协调一致、有效合作与竞争、高效率工作与出高绩效成果、合理分权与授权、有效监督与控制的管理运行机制，从而解决由于组织结构设置造成的破坏性的冲突。
参考文献 [1]孙钱章.现代领导方法与艺术[M]．北京：人民出版社，2001. [2]吴岩. 领导心理学[M]．北京：中央编译出版社，2002. [3]许晓平. 领导?组织?战略[M]．北京：红旗出版社，2003. [4]苏东水. 管理心理学[M]．上海：复旦大学出版社，2002. 作者简介：李丰?S（1969— ），男，供职于中国铝业股份有限公司连城分公司，北京师范大学公共管理（MPA）硕士，研究方向：公共政策分析，企业人力资源，企业文化；程伟，男（1974— ），供职于中国石油天然气股份有限公司兰州石化分公司，北京师范大学公共管理（MPA）硕士，研究方向：公共政策分析，企业人力资源，企业文化。