知识冲突过程：一个案例研究
摘 要：提出7一个基于知识异质性的知识冲突过程模型．知识冲突具有良性和恶性两种轨道，良性轨道可以激发知识的学习和创新，恶性轨道则会引起人际关系的紧张和团队凝聚力的下降，整个过程会受到冲突焦点的重要性、复杂性、组织的冲突惯例、当事人的彼此依赖程度和非正式交流频率等五个因素的影响，最后，结合浙江亚大集团进行了案例分析，并得出了有益的启示。 关键词：知识冲突；知识创新；知识冲突过程。
知识经济时代，组织所面临的主要问题之一，是如何有效整合组织内不同主体(个体、团队或部门)所拥有的不同类型知识。这里所说的“整合”，在很大程度上是指一种互动方式，正是拥有不同知识结构主体之间的知识互动，为组织创造出新的知识联结模式和创新能力，现在不少组织都开始有意识地把拥有不同知识结构的主体安排在一起，以期产生一种知识的“创造性摩擦”，或者是一种“创造性混乱”，但是，这种做法仅仅是一种美好预期，把一群拥有不同知识的人放在一起，并不一定就能产生创新。 拥有不同知识结构的员工在一起工作，最有可能产生一种基于知识异质性而触发的知识冲突，冲突的结果可能是良性的，即适当的知识冲突能够提高组织决策质量、实现异质性知识的公开和共享，从而激发知识学习和创新；同样，这种结果也可能是恶性的，即知识冲突导致组织中的知识偏见以及知识获取和转移的迟滞、知识共享的困难，以至于降低组织凝聚力，严重影响组织绩效，知识冲突最终会朝哪个方向发展，关键是要打开知识冲突过程这一黑箱，只有深入地进入知识冲突过程的每一个具体的环节之中，把握其内在规律，才可以使知识冲突趋向良性发展， 知识冲突研究是知识管理和冲突管理的一个交叉领域，却又是两者都忽略的一个地带，知识管理研究者往往注视于知识的传递、分享、学习、创新等问题，却对每个环节均有可能产生的冲突未作研究；而冲突管理学者虽然已经广泛开展了组织内由各种差异引起的冲突与绩效间的研究，特别是近几年来，不少学者从人口统计学的角度对冲突的异质性基础，如年龄、性别、种族、价值、文化、个性、教育层次、信息等差异作了分析，但却漏掉了十分重要的知识差异，虽然Jehn曾提到因信息差异而引起的冲突，但她的信息差异只包括教育背景、经历和专业技能这三个方面，没有涉及组织中更广泛的知识层次差异，而不同的差异所产生的影响是不同的，并且知识是一种可渗透的差异变量(可渗透是指不同类型的知识可以不相容也可以相容甚至互相转化)，由此而引起的冲突对于绩效的影响也更为复杂，同时随着知识资源在企业价值创造过程中的地位和作用日益突出，根源于知识异质性的冲突在企业组织中变得越来越普遍，这就对关于知识冲突的进一步研究提出了迫切要求。 以往的冲突研究往往侧重于静态分析，即分析某种冲突与绩效的关系，比如任务冲突与绩效正相关，情绪冲突与绩效负相关，但究竟冲突是如何在整个发展过程中对绩效产生影响的，本文采用案例研究方法，直接进入知识冲突的情境中，深入剖析知识冲突发展过程中的每一个环节，以期把握知识冲突过程的内在逻辑。 1 知识冲突的过程模型 知识冲突虽然可能带来不同思维模式的彼此启迪，不同知识结构的交叉共享，但不可否认，它同样也会给组织带来紧张、不安、隔膜、恼怒，每个人在知识上都有一个属于自己的舒适地带，当遇到另外一个不同于自己的知识地带的挑战时，兴奋与防卫都是可能的反应，因此，对组织而言，正面或负面的影响都有可能是知识冲突的结果，本文把能给组织带来正面效应的知识冲突称为良性知识冲突，把给组织带来负面效应的知识冲突称为恶性知识冲突，而要有效地激发和诱导良性知识冲突，规避或转化恶性知识冲突，就必须深入剖析知识冲突的发展过程。 知识冲突具有产生、发展、转换、结果四个环节，在冲突产生阶段，良性知识冲突与恶性知识冲突都表现为知识碰撞，而在发展阶段两者才开始朝着不同的方向发展，参见图1。 1．1 良性知识冲突过程 当冲突发生后，双方会进入冷静的知识剖析环节，认真地对待并分析对方的看法，同时会反思自己的看法，此时大家都会对彼此的看法有进一步的认识，在这一环节不但要善于分析别人的意见，也要善于分析自己的意见，同时当事人要使冲突避免整体导向(简单地判断对或错)，而应努力进入分析导向，使冲突的焦点显性化、具体化、分析化，之后就进入转换环节，这是良性知识冲突最为关键的一步，此时双方无论是为了说服对方还是为了寻求一种更好的方法，都需要深入地讨论，包括更为清楚明白地表述自己的意见(甚至包括相关背景知识的介绍)，对对方意见的质疑和建议以及问题本身的进一步探讨，这时知识的分享便被自然地激发起来，冲突者变成了分享者，分享者不仅使对方获得了知识，而且分享者本人也从对方得到了问题的反馈、引申和修改，这给分享者自己也带来了好处，到那时，学习是水到渠成，因为双方需要再次收集资料或请教更为资深的专家来支持自己的想法或克服双方的缺陷，并形成一个创新意见，这个过程是一个循环过程，可能会经历不止一次的冲突，但也会经历不止一次的学习，如此反复，这是一种辩证性的互动，由此而引致的冲突会产生一个学习过程，这样，知识冲突到此就完成了一个转换，由冲突变成了一次学习机会，最后的结果可能是反复讨论学习之后产生的一种创新，也可能并未产生创新，但双方对问题的认识程度都已经大大加深。 在良性轨道中，知识冲突其实是把一个知识管理的过程贯穿起来，如图1上半部分所示，刚开始的知识碰撞相当于知识的交流和传递，而发展环节的分析相当于知识共享，转换环节的互动相当于知识学习，结果则产生知识创新，或者是存储，通过冲突，将组织中不同类型的知识搅动起来，原本零散的知识在冲突激化之下完成了它们的互动和归序，成为一种整合知识，并最终在知识的差异和创新之间架起一座桥梁，使差异化的知识通过冲突这个通道走向创新(见图2)，可以说，知识冲突激发并最终推动完成了组织中一个完整的知识流动整合创新过程。 1．2恶性知识冲突过程 通常情况下，一个人对于任何一种不一致和质疑都会产生一种挫败感和不满意，任何冲突都有情绪，只是情绪的密集度不同而已，在知识冲突的恶性轨道中，由于当事人对于这种挫败感和不满意的情绪没有很好的控制，或者是由于某种顽固的自信，因此在冲突的发展阶段，互不相让的辩论会使双方逐渐陷入到一种紧张的情绪中，这就进入了冲突的第三个阶段，在发展阶段中辩论可能还是理智占主导，但是到了这一环节，情感的成分越来越浓厚，冲突开始激发起一个道德判断，事情容易被理解成好的或坏的，公正的或不公正的，双方争论的焦点已经不知不觉地从问题本身转为一争胜负，而一旦针锋相对的情绪出现，一些过激的言词就可能出现，至此，知识冲突就恶性升级，转变为情绪冲突，而情绪冲突带给组织的只有纷争和低效，冲突导致的结果是双方互不合作，或者在第三方的调停下，勉强合作，但是已经为下一次的合作埋下了隐患，另一种结果是优势方强行推行其看法，结果造成下级的郁闷和不服的心理，不但影响工作热情，同时在下次的冲突处理中他会趋于保守，上级就会失去不少听到不同声音的机会，从而使组织的讨论空气趋向沉闷。