组织变革中的员工反应研究
[摘要] 员工对组织变革的反应有抗拒也有支持，压力应对理论解释了造成员工不同反应的原因。
认知评价、个体差异、组织气氛等是影响员工反应行为的主要因素。
管理者对员工的教育、为员工营造一个良好的组织氛围，是调节组织变革中员工反应行为的主要途径。
[关键词] 组织变革 组织气氛 EVLN模型 认知评价 一个组织要想在竞争中立足，就必须在内外环境条件发生变化时，及时采取有效的组织变革。
组织变革的成功与否，不仅受领导者、组织结构等因素的影响，还受到员工的反应行为的制约，员工的反应行为甚至会对组织变革的成败起决定性作用。
因此，了解组织变革中员工的反应、对这些反应的理论解释及影响因素，将有助于组织变革的实施更有成效。
一、组织变革中员工的不同反应 员工对组织变革的反应，有积极的支持和消极的抗拒。
其中最著名的是Farrell的EVLN模型(Exit,Voice,Loyalty和Neglect，简称 EVLN模型）。
退出(Exit)是指辞职或调换部门;发言(Voice)是指与主管讨论有关组织变革的问题,表达自己的看法等;忠诚（Loyalty)是指耐心等待组织变革好转,相信组织的决策是正确的;玩忽职守（Neglect)是指迟到、早退、利用上班时间做个人事情等。
退出属于积极、破坏性的反应,发言属于积极、建设性的反应,玩忽职守属于消极、破坏性的反应,而忠诚则属于消极、建设性的反应。
通过这两个维度的划分,使得人们对员工的反应的认识更加清晰，可以针对不同的维度的反应采取不同的措施，做到有的放矢。
二、组织变革中员工不同反应的影响因素 1.认知评价 大多数员工把组织变革视为其职业生涯中最主要的压力源（stressor)之一。
认知评价分为初级和次级两种形式，初级评价是指个体对组织变革自身的评价，即评价组织变革对自己的意义、重要性和威胁程度。
初级评价主要影响员工的破坏/建设性反应，当员工认为变革对自己无威胁时，则表现出建设性的反应；相反，则表现出倾向破坏性的反应。
当个体认为组织变革对其具有压力时，就会开始评估自己应如何回应及是否有能力和足够的资源来应对，即个体的自我效能感和事件的可控性。
次级认知评价影响员工反应的积极/消极性，当个体的自我效能感高，且认为事件是可控性的，就会表现出积极性的反应；相反，则会表现出消极性的反应。
2.个体差异 个体在自尊、控制点、正负向情感、韧性等方面的不同，会引起其对组织变革不同的反应。
高自尊的员工倾向采取问题聚焦策略，具有较高的自我效能感，表现为积极、建设性的行为；内控型的员工也倾向使用问题聚焦策略，比外控型的员工对组织变革有更好的适应。
正向情感越高的个体，其应对变革的能力越高。